E-Book, Deutsch, 382 Seiten, E-Book
ISBN: 978-3-7910-4361-6
Verlag: Schäffer-Poeschel Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Das Buch beleuchtet die verschiedenen Felder und unterstützt dabei, Handlungsbedarfe zu identifizieren und Bilanzierungs- und Besteuerungsfragen in die digitale Unternehmenspraxis zu transformieren.
Themen:
- Digital Finance/CFO4.0
- Controlling und Besteuerung digitaler Geschäftsmodelle
- Finanzberichterstattung in Zeiten von Social Media
- Cloud-Technologie für Finance (Shared) Sevices
- E-Invoicing
- Innovations- und Effizienzpotenzial in der Steuerabteilung
- Robotic Accounting
Autoren/Hrsg.
Fachgebiete
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Unternehmensfinanzen Controlling, Wirtschaftsprüfung, Revision
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Unternehmensfinanzen Externes Rechnungswesen, Rechnungslegung, Bilanzierung
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Unternehmensfinanzen Betriebliches Steuerwesen
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Unternehmensfinanzen Betriebliches Rechnungswesen
Weitere Infos & Material
1. Finanz- und Rechnungswesen als Impulsgeber für die digitale Transformation des Unternehmens
2. Auswirkungen der Digitalisierung auf die Facharbeit im Finanz- und Rechnungswesen
3. Auswirkungen neuer digitaler Technologien auf die Prozesse im Finanz- und Rechnungswesen
Stichwortverzeichnis
Der Beitrag der Finanzorganisation zur Steuerung der digitalen Transformation
Christian Kleine/Claude Tomaszewski* Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung 2 Digitale Transformation bei der TAKKT AG 3 Steuerung der digitalen Transformation in den bestehenden Geschäften 3.1 Digital Maturity Index 3.2 Progress KPIs 3.3 Net Promoter Score (NPS) 3.4 E-Commerce KPIs 3.5 Zusammenwirken im Steuerungssystem 4 Rolle des Finanzbereichs im Rahmen der Steuerung der digitalen Transformation 5 Zusammenfassung 1 Einleitung
In der heutigen Zeit redet jeder von Digitalisierung und den Auswirkungen, die der technologische Wandel auf Wirtschaft, Arbeitswelt und Gesellschaft mit sich bringt. Die Folgen werden vielfach mit denen einer industriellen Revolution verglichen. In Zeiten des raschen technologischen Wandels und einer immer stärker vernetzten Welt verändern sich auch die Bedürfnisse und Erwartungen von Kunden sowie deren Verhalten rasant. Das digitale Zeitalter stellt viele Unternehmen vor weiter reichende Herausforderungen als bisher. Wer es nicht schafft, sich laufend auf Veränderungen einzustellen, wird es schwer haben, die in früheren Jahren gelegten Voraussetzungen für langfristigen Erfolg zu erhalten. Digitalisierung lässt sich auch als Chance begreifen. Zahlreiche Unternehmen haben damit begonnen, sich mittels Maßnahmen und Projekten digital zu transformieren, um ihre Zukunftsfähigkeit sicherzustellen und weitere Wachstumspotenziale zu realisieren. Dabei zeigt die Praxis unterschiedliche Umsetzungsgrade. Während manche Unternehmen den Veränderungsbedarf ausloten, stecken andere mitten in der Umsetzung. Der Erfolg der digitalen Transformation basiert dabei nicht nur – wie vielfach vermutet – auf der Einführung moderner Technologie. Auch das Vorhandensein einer klar verständlichen und kommunizierten Digitalisierungsstrategie sowie die Etablierung einer Unternehmenskultur und -organisation der Veränderungsbereitschaft sind von entscheidender Bedeutung (vgl. Capgemini 2017, S. 2). Damit die digitale Transformation gelingt, werden Unternehmen zudem stärker als bisher investieren. Bei einer Vielzahl von unterschiedlichen Aktivitäten ist es zudem geboten, eine Maßnahmen- und Projektsteuerung zu etablieren, die alle Bemühungen effizient auf die Zielerreichung ausrichtet. Dieser Beitrag gliedert sich neben Einleitung und Zusammenfassung in drei Abschnitte. Im zweiten Abschnitt werden Elemente einer digitalen Transformation im B2B-Handelsumfeld anhand der digitalen Agenda der TAKKT AG dargestellt. Diese umfasst u. a. die mit der digitalen Transformation verfolgten Ziele, die Digitalisierungsstrategie sowie strategische Handlungsfelder, in welche die einzelnen Maßnahmen eingeordnet werden können. Im dritten Abschnitt werden die in der TAKKT Gruppe verwendeten Instrumente und Kennzahlen zur Steuerung der Aktivitäten in der digitalen Transformation näher beschrieben. Der vierte Abschnitt beleuchtet die Rolle der Finanzorganisation zur Steuerung der digitalen Transformation. 2 Digitale Transformation bei der TAKKT AG
Die TAKKT Gruppe ist mit ihren Portfoliogesellschaften und Vertriebsmarken in Europa und Nordamerika im Bereich des B2B-Spezialversandhandels tätig und konzentriert sich vorwiegend auf den Verkauf langlebiger und preisstabiler Ausrüstungsgegenstände an Firmenkunden in verschiedenen Branchen und Regionen. Das Sortiment der Portfoliogesellschaften umfasst Produkte aus den Bereichen Betriebs- und Lagereinrichtung, Büromöbel, Transportverpackungen, Displayartikel, Ausrüstungsgegenstände für den Gastronomie- und Hotelmarkt sowie den Einzelhandel. Der Vertrieb erfolgt im Rahmen eines integrierten Multi-Channel-Ansatzes über die Marketing- und Vertriebskanäle Onlinewerbung, Printmedien, Telefonverkauf und Außendienst. Die TAKKT Gruppe beschäftigt weltweit über 2.500 Mitarbeiter. Das Unternehmen ist im SDAX gelistet und im Prime Standard der Deutschen Börse vertreten. Die Geschichte des Unternehmens ist von einem stetigen Wandel geprägt. Die Einführung des Printkatalogs in den 1970er Jahren, die Optimierung der Logistik und die Fokussierung auf qualifizierte Beratung in den 1980?1990er Jahren sowie der Ausbau des E-Commerce-Handels in den 2000er Jahren hatten eines gemeinsam – eine vergleichsweise gute Planbarkeit des Geschäfts. Heutzutage steht das Geschäftsmodell vor zum Teil weiter reichenden Herausforderungen. Ein verändertes Einkaufsverhalten der Kunden – vor allem vor dem Hintergrund verschwimmender Grenzen zwischen B2B und B2C – sowie eine zunehmende Preistransparenz sind an der Tagesordnung. Dazu stehen die Portfoliogesellschaften der TAKKT Gruppe sowie deren Marktbegleiter mit neuen und zum Teil disruptiven Geschäftsmodellen, Web-only-Wettbewerbern sowie Online-Marktplätzen in einem immer intensiveren Wettbewerb. In zunehmend volatilen Märkten ist es daher entscheidend, flexibel auf veränderte Kundenbedürfnisse und Präferenzen zu reagieren, sich ständig anzupassen und weiterzuentwickeln. TAKKT begreift die digitale Transformation als Chance, sich gegenüber dem Wettbewerb weiter zu differenzieren. Als Antwort auf die beschriebenen Herausforderungen wurde eine eigene digitale Agenda entwickelt, die das Unternehmen auf das digitale Zeitalter ausrichtet und weiterentwickelt. Durch Investitionen in Personal und Technologien wird versucht, eine »digitale« Position im Wettbewerb einzunehmen und ein kundenzentrisches Handeln im gesamten Unternehmen zu verankern. Dabei soll sich das E-Commerce-Geschäft, d. h. die Auftragseingänge über elektronische Vertriebskanäle, bis 2020 verdoppeln. Im Rahmen der konzernweiten Digitalisierungsstrategie werden dazu erstens bereits bestehende Geschäftsmodelle transformiert und die Zukunftsfähigkeit etablierter Vertriebsmarken entwickelt. Darüber hinaus wurde zweitens mit der Newport Gruppe ein organisatorischer Hafen für innovative und webfokussierte Geschäftsmodelle geschaffen. Im Rahmen dieser Gruppe werden Sortiments- und Marktspezialisten aufgebaut und akquiriert, die vor allem den Bedarf von kleineren, tendenziell stark transaktionsorientierten Betrieben decken. Die Bündelung solcher Geschäfte in einer eigenen Division ermöglicht eine agilere und zielgerichtete Marktpositionierung bei gemeinsamer Nutzung der zur Verfügung stehenden Ressourcen. Über eine eigens gegründete Beteiligungsgesellschaft investiert TAKKT zudem drittens in innovative Start-ups mit Bezug zu den bestehenden Geschäften in der TAKKT Gruppe. Durch den Zugang zum Start-up-Ecosystem können neue Produkte, Services oder Marketingtools in einer sehr frühen Phase intelligent in den bestehenden Geschäften getestet werden (vgl. Abb. 1). Abb. 1: Drei Ebenen der digitalen Transformation bei der TAKKT AG Aufgrund der zentralen Bedeutung für die ganzheitliche und tiefgreifende Veränderung des Unternehmens wird im Rahmen dieses Beitrags vor allem die Steuerung der digitalen Transformation in den bestehenden Geschäften näher beleuchtet. Dazu wurde ein Rahmen aus sechs strategischen Handlungsfeldern geschaffen, innerhalb derer die TAKKT Portfoliogesellschaften unter Beachtung ihrer konkreten individuellen Ausgangssituation bestimmte Maßnahmen umsetzen (vgl. Abb. 2). Im Bereich Strategie & Innovation erarbeiten die Portfoliogesellschaften eine eigene und speziell auf das jeweilige Geschäftsmodell abgestimmte Digitalstrategie. Dies beinhaltet primär Maßnahmen, die die größte Wertstiftung für die Kunden und damit das nachhaltigste Wachstumspotenzial versprechen. Prominente Beispiele sind der Verkauf auf Marktplätzen als zusätzlichem Vertriebskanal, die Erarbeitung von neuen Go-to-Market-Abläufen oder zusätzliche Angebote und Lösungen, z. B. durch die Anbindung von innovativen Dienstleistungen aus dem Start-up-Ecosystem. Die Bedeutung der Kundenzentriertheit kommt auch im Handlungsfeld Customer Journey zum Ausdruck. Die Portfoliounternehmen investieren hier in Maßnahmen, um das Informations-, Kauf- und Entscheidungsverhalten der Kunden besser zu verstehen und darauf aufbauend eine personalisierte Kundenansprache – bevorzugt über digitale Kanäle – zu realisieren. Als Grundlage werden in diesem Zuge vor allem personabasierte Kundensegmentierungen erarbeitet, die in der Ansprache an den einzelnen Kunden für relevantere Marketingimpulse sorgen. Zudem werden in diesem Handlungsfeld Funktionen entwickelt, welche die Kunden eigenständig bedienen und nutzen können (sog. Self-Service-Features). Abb. 2: Beispielhafte Maßnahmen aus den sechs Handlungsfeldern der digitalen Agenda der bestehenden Geschäftsmodelle Das Handlungsfeld Datenmanagement & Analytik umfasst in erster Linie Maßnahmen, die auf eine intelligente Organisation des Datenmanagements, den Aufbau weiterführender Analysemethoden (z. B. im Bereich Predictive Analysis) sowie generell den verstärkten Einsatz von Daten im Geschäftsmodell einzahlen. Durch datengetriebene...
