Buch, Deutsch, 341 Seiten, Format (B × H): 164 mm x 234 mm, Gewicht: 601 g
Buch, Deutsch, 341 Seiten, Format (B × H): 164 mm x 234 mm, Gewicht: 601 g
ISBN: 978-3-593-37761-2
Verlag: Campus Verlag GmbH
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TEIL 1: KONZEPTIONELLE GRUNDLAGEN
Kapitel I: Die strategische Führung der Unternehmung
1. Einleitung
2. Die wachsende Bedeutung strategischer Unternehmensführung
3. Zur allgemeinen Charakteristik des Erfolgpotentials
4. Der Standort der strategischen Führungsaufgabe
4.1 Wechselbeziehung zwischen der strategischen und der operativen Führungsaufgabe
4.2 Die "Systemhaftigkeit" dieser Beziehungen
5. Zu den Orientierungsgrundlagen für die strategische Führung
5.1 Zur Charakteristik des Langfristigen
6. Marktanteile und Erfahrungskurve
6.1 Warum repräsentieren Marktanteile Erfolgspotentiale?
6.2 Der längere Zeithorizont der Erfahrungskurve
6.3 Preispolitik und Erfolgspotential
6.4 Marktanteilsziele und Wachstum
6.5 Marktanteilsziele bestimmen das operative Geschehen
6.6 Marktanteilsziele determinieren die langfristigen Liquiditätswirkungen
7. Das Anwenderproblem als langfristige Orientierungsgrundlage
7.1 Die sachliche und zeitliche Erweiterung des Horizontes
7.2 Originäre (=dauerhafte) und abgeleitete (= nicht dauerhafte) Kundenprobleme
7.3 Einbindung der F + E in die Unternehmensstrategie
8. Die Substitutionszeitkurve
8.1 Inhalt der Substitutionszeitkurve
8.2 Wobei kann die Substitutionszeitkurve helfen?
9. Zur Organisation der strategischen Führung
Kapitel II: Was ist Strategie?
Was heißt strategisch Denken, Entscheiden und Handeln?
1. Vorbemerkungen
1.1 "Strategie" und "strategisch" als Modeausdrücke
1.2 Strategie in der wirtschaftwissenschaftlichen Literatur
1.3 Zur Entwicklung der "Unternehmungsstrategie" in den Jahren 1965 bis etwa 1980
1.4 "Strategie" als Modewort in der Unternehmung
2. Zum historischen Umfeld des Strategiebegriffs
2.1 Zur Notwendigkeit weiterer Vorbemerkungen
2.2 Allgemeine Beziehungen zwischen Unternehmungsstrategie und Militärstrategie
2.3 Grundlegende Unterschiede zwischen Militärstrategie und Unternehmungsstrategie
2.3.1 Militärstrategie ist stets antagonistisch
2.3.2 Die Zeitbedingungen in der Militärstrategie sind völlig anders
2.3.3 Militärstrategie ist stets Teilstrategie
2.4 Warum es eine Militärstrategie schon länger gibt
2.5 Gemeinsamkeiten zwischen Militär- und Unternehmungsstrategie
3. Zur spezifischen Charakteristik strategischen Verhaltens
3.1 Vorbemerkungen
3.2 Der Kern des Strategie-Begriffes
3.3 Geschichtliche Erweiterung der Militärstrategie
3.4 Spezifische Merkmale strategischen Denkens
3.5 Wann ist die Anwendung strategischen Denkens prinzipiell möglich?
3.6 Wichtigste Unterschiede zwischen strategisch orientiertem und nicht-strategisch
orientiertem Verhalten
3.7 Schlußbemerkungen
Kapitel III: Portfolio-Management
1. Inhalt und Herkunft des Begriffs
2. Zum Ursprung der Portfolio-Matrix
3. Die spezifische Aufgabe des Portfolio-Managements
4. Geschäftsfelder und Portfolio-Management
5. Portfolio-Balance (=ausgewogenes Portfolio) und Normstrategien
5.1 Portfolio-Balance
5.2 Normstrategien
6. Lösungsansätze für ein funktionsfähiges Portfolio-Management
7. Schlußbemerkungen des Herausgebers
Kapitel IV: Strategie und Synergie
1. Zum Inhalt des Synergiebegriffes
1.1 Der Synergiebegriff in seiner allgemeinen Anwendung
1.2 Zur Anwendung des Synergiebegriffes in der Unternehmung
2. Arten von Synergiepotentialen
2.1 Absatzfördernde Synergiepotentiale
2.2 Technologische Synergiepotentiale
2.3 Investitionssparende Synergiepotentiale
2.4 Sonstige stückkostenmindernde Synergiepotentiale
2.5 Führungs- Synergiepotentiale
3. Start-Synergien und laufende Synergien
3.1 Start-Synergien
3.2 Laufende Synergien
4. Bewertung und Realisierung von Synergiepotentialen
4.1 Synergiepotentialbewertung
4.2 Synergiepotentialrealisierung
Kapitel V: Die Gestaltung geschäftspolitischer Grundsätze
1. Einleitung
2. Unternehmenspolitik, Geschäftspolitik und geschäftspolitische Grundsätze
3. Geschäftspolitische Grundsätze und laufende geschäftliche Entscheidungen
3.1 Aktionsentscheidungen und Grundsatzentscheidungen
3.2 Zur Wirksamkeit der Grundsätze
3.4 Gebots- und Verbotsgrundsätze
3.5 Schlußfolgerungen aus Abschnitt 3
4. Wie werden Qualität und Schnelligkeit fälliger Aktions-Entscheidungen
durch geschäftspolitische Grundsätze verbessert?
4.1 Übergreifende und langfristige Optimierung anstatt situationsbezogener,
kurzsichtiger Optimierung
4.2 Aufwandsreduzierung bei neuen Vorhaben
4.3 Gleichverhalten bei Entscheidungen gegenüber sozialen Gruppen und deren
Mitgliedern
4.4 Dezentrale (schnelle) Entscheidungen anstatt zentraler (langsamer)
Entscheidungen
5. Das Delegationspotential geschäftspolitischer Grundsätze
5.1 Geschäftspolitische Grundsätze als bewährtes Organisationsmittel
5.2 Notwendige Eigenschaften geschäftspolitischer Grundsätze
6. Zur Gruppierung geschäftspolitischer Grundsätze
6.1 Gruppierung nach dem betroffenen Gegenstand
6.2 Nach den Ebenen, die die Grundsätze festlegen
6.3 Nach Funktionsbereichen (Grund- und Querfunktionen)
6.4 Nach den bei höheren Organismen bzw. Systemen funktionierenden
Vorbildern
7. Zum Wirkungsgefüge geschäftspolitischer Grundsätze
7.1 Drei Kategorien von geschäftspolitischen Grundsätzen
7.2 Grundsätze für strategische Entscheidungen
7.3 Grundsätze für Entscheidungen über Leistungspotentiale
7.4 Grundsätze für operative Entscheidungen
7.4.1 Operative Entscheidungsinhalte
7.4.2 Operative Grundsätze, die Gefährdungen und Schädigungen der
Erfolgspotentiale verhindern sollen
7.4.3 Operative Grundsätze, die Gefährdungen und Schädigungen der
Leistungspotentiale verhindern sollen
7.4.4 Spezifische Wirtschaftlichkeits-Grundsätze
8. Weitere Aspekte für die Gestaltung geschäftspolitischer Grundsätze
8.1 Das für die laufende Sicherung der Überlebensfähigkeit relevante
Steuerungssystem mit den Führungsgrößen Liquidität, Erfolg und
Erfolgspotential
8.2 Geschäftspolitische Grundsätze und die bestehende Führungsstruktur
8.3 Geschäftspolitische Grundsätze, die das sozio-ökonomische Umfeld betreffen
9. Wie kommt man zu guten geschäftspolitischen Grundsätzen?
TEIL II: METHODIK
Kapitel VI: Zur Zuverlässigkeit von Prognosen
1. Es gibt Entwicklungen, die man nicht voraussehen kann
2. Was heißt eigentlich Prognose und was nicht?
3. Die Zukunft wächst aus der Vergangenheit
4. Langfristig ist nicht x-mal kurzfristig
5. Die Prognose ist kein Selbstzweck
6. Auch Mathematik reicht oft nicht aus
7. Über die Vergangenheit wissen wir zu wenig
8. Fruchtbare Ansätze, sichtbare Fortschritte
9. Der Zusammenhang zwischen Sache und Zeit
10. Der Staat ist ein unsicherer Kantonist
Kapitel VII: Anstimmung zwischen Unternehmensstrategie und Finanzierungspotential
1. Einleitung
2. Zur Charakteristik der Unternehmensstrategie
3. Zur System-Charakteristik des Steuerungs- und Führungssystems
4. Der für Strategien relevante Zeit- und Sachhorizont
4.1 Zum strategischen Zeithorizont
4.2 Zum strategischen Sachhorizont
5. Für die finanzwirtschaftlichen Strategie-Konsequenzen wesentliche Sachverhalte
5.1 Marktposition und Erfolgspotentiale
5.2 Marktentwicklung, Marktanteile und Unternehmenswachstum
5.3 Statistische (durchschnittliche) und erfolgspotentialorientierte Marktanteile
5.4 Bestimmungsgrößen für erfolgspotential-orientierte Marktanteile
6. Portfolio-Management und die Abstimmung zwischen Unternehmensstrategie
und Finanzierungspotential
6.1 Die Portfolio-Matrix
6.2 Die Aufgabe des Portfolio-Managements
7. Der Mittelfluß-Saldo oder Netto-Cash-Flow
7.1 Elemente des Mittelfluß-Saldos
7.2 Allgemeine Regeln zur Ermittlung des Mittelfluß-Saldos
8. Die Ermittlung des Verkaufspreis-Trendfaktors
8.1 Ermittlung der produktspezifischen Kostensenkungspotentiale
8.2 Ermittlung des produktspezifischen Inflationsfaktors
8.3 Ermittlung des Verkaufspreis-Trendfaktors
9. Zur Ermittlung der Elemente des Mittelfluß-Saldos
10 Die schlußendliche Abstimmung als Entscheidungspaket
Kapitel VIII: Kontrolle strategischer Pläne
1. Allgemeine Beziehungen zwischen Planung und Kontrolle
1.1 Soll/Ist-Vergleich
1.2 Planung und Steuerung
2. Zur Strukturierung der Kontrollaufgaben bei der strategischen Planung
2.1 Die Prüfung strategischer Pläne auf ihre Vollständigkeit sowie ihre formelle
und materielle Konsistenz
2.2 Die laufende Überwachung strategisch relevanter Entscheidungen
2.3 Die terminliche Überwachung strategisch relevanter Entscheidungen
2.4 Die terminliche Überwachung wichtiger Etappenziele bei der Realisierung
strategisch relevanter Voraussetzungen
2.5 Die Überwachung operativen Verhaltens in bezug auf strategisch schädliche
Folgewirkungen
2.6 Der regelmäßige oder in individuell festgelegten Zeitabständen
vorzunehmende gesamthafte Überprüfung der strategischen
Geschäftssituation
2.7 Die periodische Überprüfung der Abgrenzung der strategischen Geschäftseinheiten
sowie der dafür geltenden Kriterien und Grundsätze
2.8 Die periodische Überprüfung der für strategische Entscheidungen maßgebenden
geschäftspolitischen Verhaltensgrundsätze
3. Schlußbemerkungen
TEIL III: STRATEGIE UND INNOVATION
Kapitel IX: Innovation - Bewahren durch Verändern
1. Voraussetzungen erfolgsträchtiger Innovationen
1.1 Lasen sich Innovationen steuern?
1.2 Innovation ist Einsatz von geistiger Energie
1.3 Innovation braucht einen breiten und weiten Horizont
1.4 Innovation braucht laufende Vorsteuerung
1.5 Was bestimmt den unternehmerischen Horizont?
2. Innovation als Teil der Unternehmensstrategie
2.1 Ortung von Innovationsmöglichkeiten
2.2 Verfahrenstechnische Innovationen im Vordergrund
2.3 Das zu lösende Problem als stärkste Triebkraft
2.4 Strategische Orientierungsgrundlagen
2.4.1 Erfahrungskurve und Anwenderproblem
2.4.2 Das Erfahrungskurven-Phänomen
2.4.3 Das Anwenderproblem als zentraler Bezug
2.5 Ohne Problem ist Innovation zwecklos
3. Wissen ersetzt nicht den Unternehmer
3.1 Anhaltspunkt für Verfahrensinnovation
3.2 Strategisch relevante Erkenntnisse
3.3 Die Erfahrungskurve hat ihre Grenzen
3.4 Potentiale für Produktinnovation
3.5 Strukturierung von Kundenproblemen und Lösungssystemen
4. Schlußbemerkung
TEIL IV: STRATEGIE UND ORGANISATION
Kapitel X: Strategische Geschäftseinheiten und Aufbau-Organisationen der Unternehmung
1. Vorbemerkungen
2. Potentielle Beziehungen zwischen SGE und Aufbauorganisation
3. Spezifische Funktion der SGE
4. Charakteristik des Unterschiedes zwischen SGE und Aufbau-Organisation
5. Standort und Aufgabe der strategischen Führung
6. Unterschiedliche Inhalte der operativen und der strategischen Führung
7. Zur historischen Entwicklung des gesamten Steuerungssystems
8. "Organisationsbedingte Folgen" aus dieser historischen Entwicklung
8.1 Organisationsunterschiede zwischen Liquiditätssteuerung und
Erfolgssteuerung
8.2 Organisationsunterschiede zwischen Erfolgssteuerung und Erfolgspotentialsteuerung
9. Zur historischen Entwicklung der Bezeichnung SGE
10. Verschiedene Begriffsinhalte der SGE
Kapitel XI: Divisionalisierung, Delokalisierung und Dezentralisierung
1. Einleitung
2. Zur Geschichte der Divisionalisierung
3. Künftig wachsende Bedeutung der Dezentralisierung
4. Fundierte Lösungshinweise aus der Systemtheorie
5. Fundierte Lösungshinweise aus der Entwicklung der Unternehmensstrategie
6. Schlussbemerkungen
7. Thesen zum Thema Divisionalisierung, Delokalisierung und Dezentralisierung
TEIL V: SYNTHESE
Kapitel XII: Zur Entwicklung evolutionärer Planungssysteme
1. Spezielle Vorbemerkung
2. Zu den im Thema enthaltenen Begriffen
2.1 Entwicklung von Planungssystemen
2.2 Evolutionäre Planungssysteme
2.3 Planungssystem
2.4 Zum Begriff Planung
2.5 Zum Evolutionsbegriff
2.6. Zur Integrationsstufenbildung
3. Was bedeutet dies alles für die Unternehmung?
3.1 Unterschiede zwischen Natur und Unternehmung
4. Integrationsstufenbildung im Planungswissen
4.1 Das im Marktanteil zum Ausdruck kommende Wirkungsgefüge
4.2 Nach und nach erkannte Wechselbeziehungen zwischen allen diesen
Sachverhalten
4.3 Integrationsstufenbildung am Beispiel der Grundstruktur des Planungssystems
4.4 Funktionsregeln, die funktionieren
4.5 Planungssysteme als Teilfunktion
5. Schlußbetrachtungen
Vorwort
Wirtschaft und Gesellschaft gehen durch eine der größten Transformationen,
die es je gegeben hat. Die tiefgreifenden Veränderungen stellen
höchste Anforderungen an die Strategische Unternehmensführung. Sie
muss mehr und ganz anderes leisten, als in der gegenwärtig dominanten
Literatur zu diesem Thema zu finden ist. Die letzten zehn Jahre haben
zu einem gravierenden Rückschritt im gesamten Verständnis dessen geführt,
was Corporate Governance, Unternehmenspolitik, Unternehmensstrategie
und Strategisches Management sein müssen, wenn das Ziel darin
besteht, nachhaltig erfolgreiche, gesunde, konkurrenzfähige Unternehmen
zu schaffen und zu erhalten.
Irrtümer und Fehler
Als Folge dessen wird das Gebiet der Strategischen Führung und Planung,
der Unternehmensstrategie oder Corporate Strategy, von zwei
grundlegenden Irrtümern oder Fehlern beherrscht.
Der erste weit verbreitete Irrtum ist die Meinung, dass man überhaupt
auf eine Strategie verzichten und aufhören solle, sich mit Unternehmensstrategie
zu befassen, weil es unmöglich sei, eine solche zu entwickeln.
Als Hauptgrund wird angegeben, dass alles so komplex und in
ständigem Wandel sei. Das tönt zwar beeindruckend, realistisch und
pragmatisch, beruht aber schlichtweg auf einer Verwechslung von langfristiger
Planung und strategischer Planung.
Der zweite Irrtum ist die populäre Meinung, Gewinnmaximierung,
Shareholder-Value und Wertsteigerung seien die obersten Kriterien der
Unternehmensführung, und ein Unternehmen, das Gewinne macht, sei
deswegen schon ein gesundes Unternehmen. Die Shareholder-Value-
Doktrin ist die schädlichste und gefährlichste Entwicklung der letzten zehn bis
fünfzehn Jahre, und zwar in jeder Dimension: für das Unternehmen
selbst, für seine Gesellschafter und für die Wirtschaft als Ganzes.
Unternehmensstrategie und Strategische Planung sind gerade dann erforderlich,
wenn man sich in turbulenten Situationen befindet, sich alles
ändert und komplex ist, wenn Innovationen überlebenswichtig sind und
der Gewinn irreführt.Wenn die Welt einfach ist, braucht man keine Strategie.
Es ist daher von größter Bedeutung, ein klares Verständnis für die
strategisch wirklich relevanten Steuerungs- und Orientierungsgrößen zu
haben, für die Zusammenhänge zwischen ihnen, die geeigneten Informationsquellen
und für die Dynamik der damit verbundenen Zeithorizonte.
Die grundlegenden Erkenntnisse für die Beantwortung dieser Fragen
stehen seit fast fünfundzwanzig Jahren mit der von Aloys Gälweiler
entwickelten Systematik bereit. Er hat in den siebziger Jahren die
Grundlagen für einen der größten Durchbrüche in der Unternehmensführung
geschaffen. Ab Beginn der achtziger Jahre habe ich eng mit ihm
persönlich zusammengearbeitet. Er hat jahrelang regelmäßig persönlich
in den Strategie-Seminaren des Management Zentrums St. Gallen zu diesem
Thema mitgewirkt. Nach Gälweilers viel zu frühem Tod veranlasste
ich 1990, dass sein wissenschaftlicher Nachlass veröffentlicht wurde, weil
ich sein Werk für einen der größten Fortschritte der Betriebswirtschaftsund
Managementlehre hielt. An dieser Einschätzung hat sich seither
nichts verändert.
Gälweiler hat auf einmalige Weise praktische Erfahrung und theoretischen
Sachverstand zu vereinigen verstanden.Als Generalbevollmächtigter
und Planungschef von BBC Mannheim und als exzellenter
Betriebswirtschaftler hat er die entscheidenden Planungs- und Strategiegrundlagen
geschaffen, die es in den achtziger Jahren ermöglichten,
die neue ABB zu schaffen und für lange Zeit erfolgreich zu machen, bis
dann später andere Umstände vorzuherrschen begannen.
Ein kybernetisches Konzept
Das entscheidende Merkmal an Gälweilers Konzept ist, dass er das Problem
explizit von der Steuerungs- und Regelungsproblematik her angeht.
Es ist ein kybernetisches System von Orientierungs- und Steuerungsmechanismen.
Dessen Wesenskern besteht darin, dass es die
Beziehungen zwischen Steuerung und Voraussteuerung jener Faktoren
klar erfasst, die für die fortgesetzte Existenzsicherung des Unternehmens
und für seinen Erfolg wichtig sind.
Gälweiler hat sich schon damals ausdrücklich an der Vorstellung eines gesunden
Geschäftes und an der Lebensfähigkeit des Unternehmens
orientiert. Er war sich – aus theoretischen Gründen, aber auch gestützt
auf seine Industrieerfahrung in einem Großkonzern – dessen bewusst,
dass es nicht ausreicht, Gewinne und Wachstum zu haben. Er hat
auch klar gesehen, dass gerade große Gewinne und schönes Wachstum
der Keim für den späteren Misserfolg, ja Zusammenbruch eines Unternehmens
sein können und es mit Regelmäßigkeit auch sind.
Er war damit seiner Zeit genauso voraus wie die anderen großen Pioniere
eines systemorientierten und kybernetischen Managements, wie
etwa Stafford Beer und Hans Ulrich, deren Zeit erst jetzt wirklich gekommen
ist.
Integrale Unternehmensnavigation mit zwingender Logik
Um den Unterschied zwischen dem von Gälweiler entwickelten strategischen
Führungs- und Steuerungssystem und anderen Konzepten der
strategischen Führung richtig beurteilen und den darin enthaltenen Fortschritt
abschätzen zu können, ist es wichtig, sich das Grundproblem klar
vor Augen zu führen, das mit strategischer Planung und Führung gelöst
werden soll.
Das Kernproblem besteht darin, dass eine an den Daten des Rechnungswesens
sowie an Bilanz- und Finanzgrößen orientierte Unternehmensführung
zwangsläufig und systematisch irreführend ist. Das ist von
größter Tragweite: Es bedeutet, dass die Betriebswirtschaftslehre selbst
in ihrem Grundverständnis in Frage gestellt wird – und die gesamte darauf
beruhende Praxis.
Gälweilers Konzept der Strategischen Führung ist ein hocheffizientes
Navigationssystem. Diesen Ausdruck haben wir am Management
Zentrum St. Gallen mindestens zehn Jahre früher verwendet, als er dann
in Zusammenhang mit dem Internet Mode geworden ist. Gerade die
seither großsprecherisch als Navigationshilfen ausgegebenen Konzepte
erweisen sich als inhaltsleer und unbrauchbar oder als systematisch irreführend.
Das Navigationssystem Gälweilers kann der Unternehmensführung
die Entscheidung über den einzuschlagenden Kurs zwar nicht
abnehmen; es sagt aber, worauf bei der Kursbestimmung zu achten ist
und an welchen Größen man sich orientieren muss, um den gewünschten
Kurs zu bestimmen.
Es ist diese Logik, die die Arbeit Gälweilers zu einem fundamentalen
Fortschritt in der Unternehmensführung macht. Sämtliche anderen Ansätze
oder Theorien zur Unternehmensstrategie sind weitgehend willkürlich
und beliebig. Man kann die Dinge so sehen, wie die verschiedenen Autoren,
beispielsweise Porter oder Mintzberg, das vorschlagen,
aber es gibt keine zwingenden Gründe dafür.
Aloys Gälweiler legt mit seiner Arbeit, die er bescheiden als 'Grundsystematik
für die Strategische Planung' bezeichnet, die allgemeingültige
Logik für die Unternehmensstrategie fest. Wer diese Logik beherrscht,
wird immer die Fehler in den oft zweifelhaften Schriften zum
Thema Strategie finden, und er wird als Unternehmer und Manager immer
die besseren Entscheidungen treffen.
Ich danke dem Campus Verlag, dass es keiner Überzeugungsarbeit
bedurfte, dieses Buch wieder aufzulegen, nachdem es seit langem vergriffen
war. Und ich freue mich, dass ich damit ein Versprechen einlösen
kann, das ich Aloys Gälweilers Frau Annie gegeben habe – dafür zu sorgen,
dass sein Werk lebendig und wirksam bleibt.
St. Gallen, Dezember 2004
Prof.Dr. Fredmund Malik
