Buch, Deutsch, 239 Seiten, Großformatiges Paperback. Klappenbroschur, Format (B × H): 139 mm x 215 mm, Gewicht: 376 g
Buch, Deutsch, 239 Seiten, Großformatiges Paperback. Klappenbroschur, Format (B × H): 139 mm x 215 mm, Gewicht: 376 g
ISBN: 978-3-593-50604-3
Verlag: Campus Verlag GmbH
Changeprozesse werden im Topmanagement geboren - aber es sind die mittleren Führungskräfte, die die Maßnahmen zusammen mit den Mitarbeitern umsetzen müssen. Dabei tauchen immer wieder Fragen auf: Wie werden Changeprojekte glaubwürdig vertreten und souverän kommuniziert? Was motiviert Mitarbeiter, die Veränderungen mitzutragen und umzusetzen? Wie geht man verständnisvoll mit den Verlierern des Wandels um? Führungsexperte Alexander Groth trifft die neuralgischen Punkte des Change-Managements und zeigt in dieser komplett überarbeiteten Neuauflage, wie Wandel erfolgreich nach unten umgesetzt werden kann.
Autoren/Hrsg.
Fachgebiete
Weitere Infos & Material
InhaltVorwortDie Situation von Führungskräften im Wandel 71. Die Flutwelle des WandelsSo kommt es zu immer mehr Wandel in immer kürzerenAbständen 122. Die emotionale AchterbahnSo verstehen Sie die Logik hinter scheinbar irrationalemVerhalten 223. Wenn alle durchdrehenSo gehen Sie mit Ihren eigenen Emotionen und denen IhrerMitarbeiter um 434. Wenn keiner mitmachtSo bringen Sie Ihre Mitarbeiter dazu, das Neue zu tun 655. Wenn alle auf die Barrikaden gehenSo agieren Sie souverän bei aktivem Widerstand 936. Wenn alles zusammenbrichtSo führen Sie Ihre Mitarbeiter durch die chaotischeUmbruchphase 1247. Wenn alle zurückmarschierenSo verankern Sie den Wandel bei Ihren Mitarbeitern 1508. Die Psychologie der GerüchteSo kommunizieren Sie als Führungskraft im Wandel 1659. Weltuntergang und ein Meer voller TränenSo gehen Sie mit den Verlierern des Wandels um 18510.?Von stetigen VeränderungswellenSo machen Sie Ihren Bereich dauerhaft wandelfähig 199Ihre ersten Schritte zum Change Leader 210Anhang: Workshop zum Wandel 213Danksagung 227Kommentierte Buchempfehlungen 228Literatur (Auswahl) 232Anmerkungen 235Register 237
VorwortDie Situation von Führungskräften im WandelMichael, Bereichsleiter in einem großen Konzern, sitzt erschöpft im Büro und starrt auf die gegenüberliegende Wand. Im Meeting mit seinen Abteilungsleitern gab es wieder einmal eine latent aggressive Diskussion über die Ursachen für den Stillstand im aktuellen Wandelprojekt. Er konnte deutlich die allgemeine Ratlosigkeit bei den Führungskräften, die ihm unterstellt sind, spüren. Die weltweite Einführung der neuen Software hat den ganzen Bereich an den Rand des Chaos geführt. Gestern hatte noch dazu seine beste Führungskraft gekündigt. Es war nur eine Frage der Zeit gewesen, bis jemand von den Guten ging. Wegen des Einstellungsstopps darf er diese Position vorerst nicht neu besetzen. Noch ein Problem mehr auf seiner Liste. Die anstrengenden Ereignisse der letzten Monate, die dauernden Überstunden und der Widerstand in der Belegschaft fordern ihren Tribut. Michael fühlt sich müde und ausgebrannt. Er weiß, dass er als Chef gerade in dieser schwierigen Zeit gegenüber den Mitarbeitern Zuversicht und Energie ausstrahlen sollte, aber die hat er nicht mehr. Der gesamte Veränderungsprozess scheint festgefahren. Ein Blick auf die Uhr zeigt ihm, dass er gleich einen Termin mit dem Betriebsrat hat, den er wieder einmal nicht vorbereiten konnte. Er seufzt und fragt sich, wie das Ganze nur weitergehen soll.So wie Michael ergeht es vielen Managern in Wandelprozessen. Diese werden zwar häufig mit positiven Akronymen wie POWER, WIN und FUN etikettiert, aber genau das empfindet niemand bei der Umsetzung.Es sind die folgenden fünf Probleme, mit denen mittlere Manager im Wandel meist zu kämpfen haben:Innere Zerrissenheit?Der Manager hat die Aufgabe, die von oben vorgegebene Veränderung in seinem Bereich oder seiner Abteilung umzusetzen. Dabei soll er mit beispielhaftem Verhalten und positiver Energie als Vorbild vorangehen. Tatsächlich ist er jedoch oftmals selbst nicht von der Idee der Veränderung an sich oder von der geplanten Art der Umsetzung überzeugt. Vielleicht ist der Wandel sogar nur erforderlich, weil das obere Management in der Vergangenheit massive Fehler gemacht hat, deren bittere Konsequenzen nun die Mitarbeiter tragen müssen. Wie kann man solche Veränderungen glaubhaft und mit Elan vermitteln? Diese innere Spannung muss die Führungskraft aushalten. Zudem muss sie damit umgehen können, immer wieder der Überbringer schlechter Nachrichten zu sein.Druck von oben und unten? Mittlere Manager fühlen sich wie in einem Sandwich, weil sie von beiden Seiten Druck bekommen. Das obere Management will umfangreiche Veränderungen durchführen und hat meist unrealistische zeitliche Vorstellungen. Auf Verzögerungen reagiert es mit Unverständnis und einer Erhöhung des Drucks, um den Prozess zu beschleunigen. Die Mitarbeiter dagegen sehen überhaupt keine Veranlassung, sich zu ändern oder gut funktionierende Abläufe umzustellen. Selbst wenn sie einen Grund erkennen können, sind sie in der Umsetzung langsamer als in der Planung vorgesehen und verzögern damit den Prozess. Vom mittleren Manager erwarten sie, dass er ihre aus der Praxis abgeleiteten Änderungsanliegen nach oben hin durchsetzt und für einen realistischen Zeitrahmen sorgt. Gibt das mittlere Management den Druck, der von oben kommt, an sie weiter, reagieren sie verärgert und bremsen den Prozess bis zum Stillstand hin aus. Der mittlere Manager muss nun zwischen oben und unten vermitteln und mit dem richtigen Timing den Prozess manchmal beschleunigen und dann wieder entschleunigen.Massiver Widerstand?Maßnahmen, die für die Mitarbeiter zum Teil nicht nachvollziehbar sind und daher als aufgezwungen erlebt werden, erzeugen Widerstand. Gefühle wie Angst, Zorn und Trauer sind aber nicht nur bei unangenehmen Wandelvorhaben verbreitet, sondern selbst bei Veränderungen mit positiven Auswirkungen für die Mitarbeiter. Sogar offensichtliche Gewinner von Wandelprojekten zeigen irrationalen Widerstand und blockieren die Umsetzung. Die Folge ist,
