Effizientes Management von Fahrzeugprojekten entlang der Wertschöpfungskette
E-Book, Deutsch, 414 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-658-10472-6
Verlag: Springer
Format: PDF
Kopierschutz: Adobe DRM (»Systemvoraussetzungen)
Gerhard Hab und Reinhard Wagner haben sich als Berater auf das Projektmanagement in der Automobilbranche spezialisiert und unterstützen Unternehmen dabei, ihre Leistungsfähigkeit im Projektmanagement zu verbessern.
Zielgruppe
Professional/practitioner
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Vorwort zur 5. Auflage;5
2;Vorwort zur 1. Auflage;6
3;Geleitwort zur 1. Auflage;8
4;Inhaltsverzeichnis;10
5;Abkürzungsverzeichnis;16
6;1 Projektmanagement als Herausforderung in einer dynamischen Branche;18
6.1;1.1 Wichtige Trends in der Automobilindustrie;20
6.2;1.2 Anforderungen an das Projektmanagement in der Automobilindustrie;26
6.3;1.3 Projektmanagement-Erfolgsfaktoren in der Automobilindustrie;34
7;2 Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“);40
7.1;2.1 PM-Erklärungsmodell und Einordnung in Prozesse der Automobilindustrie;43
7.2;2.2 Organisation im Automotive-Projekt;50
7.2.1;2.2.1 Projektleitung als zentrale Führungsfunktion;50
7.2.2;2.2.2 Projektorganigramm als Instrument der Rollenklärung;53
7.2.3;2.2.3 Einbindung in die Unternehmensorganisation;58
7.2.4;2.2.4 Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten der Projektbeteiligten;61
7.3;2.3 Teamarbeit und Kommunikation als Erfolgsfaktoren im Projekt;63
7.3.1;2.3.1 Zusammenarbeit im Team fördern;64
7.3.2;2.3.2 Kommunikation im Projekt regeln;70
7.3.3;2.3.3 Kommunikation in internationalen Teams als Herausforderung;74
7.3.4;2.3.4 Informationsfluss im Projekt gestalten;77
7.4;2.4 Definitionsphase als strategische Investition im Automotive-Projekt;79
7.4.1;2.4.1 Einführung und Überblick zur Definitionsphase;79
7.4.2;2.4.2 Frontloading als Projektmanagement-Strategie;83
7.4.3;2.4.3 Auftragsklärung und Projektumfeldanalyse;85
7.4.4;2.4.4 Projektübergabe;87
7.4.5;2.4.5 Projektstartklausur/-workshop;89
7.4.6;2.4.6 Zielklärung und Lastenheft;92
7.4.7;2.4.7 Projektergebnisstruktur (Produkt- bzw. Anlagenstruktur);102
7.4.8;2.4.8 Phasen- und Meilensteinplan;105
7.4.9;2.4.9 Businessplan, Wirtschaftlichkeit und Angebotskalkulation;113
7.4.10;2.4.10 Auftaktworkshop/externer Kick-Off;120
7.4.11;2.4.11 Interner Projektauftrag;122
7.4.12;2.4.12 Kick-Off-Meeting intern;124
7.5;2.5 Projektplanungsphase;125
7.5.1;2.5.1 Einführung;126
7.5.2;2.5.2 Planungsworkshop;129
7.5.3;2.5.3 Projektstrukturplan;129
7.5.4;2.5.4 Arbeitspakete;132
7.5.5;2.5.5 Terminplan;135
7.5.6;2.5.6 Feinterminplan;141
7.5.7;2.5.7 Kapazitäts- / Ressourcenbedarfsplanung;142
7.5.8;2.5.8 Kostenplanung / Kalkulation;144
7.5.9;2.5.9 Optimierung der Projektplanung;148
7.5.10;2.5.10 Risikomanagement;150
7.6;2.6 Projektsteuerungsphase, Änderungs- und Claimmanagement;161
7.6.1;2.6.1 Überblick Projektcontrolling und Projektsteuerung;161
7.6.2;2.6.2 Systematik der Projektsteuerung;162
7.6.3;2.6.3 Termin- und Fortschrittskontrolle;164
7.6.4;2.6.4 Terminprognose mit der Meilensteintrendanalyse;170
7.6.5;2.6.5 Kostenkontrolle und Mitkalkulation;173
7.6.6;2.6.6 Reifegradcontrolling Produkt und Prozess;175
7.6.7;2.6.7 Analyse der Abweichungen und Einleiten von Steuerungsmaßnahmen;179
7.6.8;2.6.8 Steuerungsmaßnahmen;181
7.6.9;2.6.9 Projektstatusbesprechung;186
7.6.10;2.6.10 Projekt-Reporting / Berichtswesen;192
7.6.11;2.6.11 Änderungs- und Claimmanagement;197
7.7;2.7 Projektabschlussphase;205
7.7.1;2.7.1 Projektabschlussaktivitäten im Überblick;205
7.7.2;2.7.2 Das Projektabschlussgespräch (Review);207
7.7.3;2.7.3 Der Projektabschlussbericht;210
8;3 Management mehrerer Automotive-Projekte („Multi-PM“);212
8.1;3.1 Einordnung des Multiprojektmanagements;215
8.2;3.2 Organisation des Multiprojektmanagements;219
8.2.1;3.2.1 Rolle des (strategischen) Multiprojektmanagers;219
8.2.2;3.2.2 Einbindung des Multiprojektmanagements im Automobilunternehmen;224
8.2.3;3.2.3 Gremien im Multiprojektmanagement;229
8.3;3.3 Kommunikation und Zusammenarbeit in der Multiprojektmanagement-Umgebung;237
8.4;3.4 Projektportfoliomanagement;240
8.4.1;3.4.1 Der Prozess des Projektportfoliomanagements;242
8.4.2;3.4.2 Projektportfolio-Integration;244
8.4.3;3.4.3 Projektportfolio-Planung;247
8.4.4;3.4.4 Projektportfolio-Steuerung;252
8.4.5;3.4.5 Projektportfolio-Bereinigung;256
8.4.6;3.4.6 Softwareunterstützung;257
8.5;3.5 Programmmanagement;258
8.5.1;3.5.1 Struktur und Organisation von Programmen;260
8.5.2;3.5.2 Der Prozess des Programmmanagements;262
8.5.3;3.5.3 Programm-Definition;263
8.5.4;3.5.4 Programmplanung;265
8.5.5;3.5.5 Programm-Steuerung;268
8.5.6;3.5.6 Programm-Abschluss;269
8.6;3.6 Prozess und Methoden des Ressourcenmanagements;270
8.6.1;3.6.1 Systematik und Organisation des Ressourcenmanagements;270
8.6.2;3.6.2 Aufgaben und Verantwortlichkeiten im Ressourcenmanagement;272
8.6.3;3.6.3 Gezielte Planung von Engpass-Ressourcen;274
8.6.4;3.6.4 Ablauf des Ressourcenmanagements;275
9;4 Management unternehmensübergreifender Automotive-Projekte („C3PM“);278
9.1;4.1 Bedeutung unternehmensübergreifender Projektarbeit;278
9.2;4.2 Organisationsformen für die Projektarbeit in vernetzten Strukturen;281
9.2.1;4.2.1 Das Projekthaus als zentrale Drehscheibe;283
9.2.2;4.2.2 Projekte - virtuell realisiert;285
9.2.3;4.2.3 Resident Engineering;287
9.2.4;4.2.4 Instanzen zur übergeordneten Projektsteuerung;288
9.2.5;4.2.5 Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten in unternehmensübergreifenden Projekten;290
9.3;4.3 Projektarbeit im Spannungsfeld von Kooperation und Wettbewerb;291
9.3.1;4.3.1 Coopetition – widersprüchliche Interessen in der Projektarbeit balancieren;296
9.3.2;4.3.2 Kulturelle Rahmenbedingungen im C3PM;298
9.3.3;4.3.3 Rolle der Verständigung im C3PM;300
9.3.4;4.3.4 Neue Anforderungen an die Mitarbeiter im C3PM;301
9.4;4.4 Projektziele und Anforderungen gemeinsam definieren;302
9.4.1;4.4.1 Kooperativer Zielvereinbarungsprozess;303
9.4.2;4.4.2 Collaborative Project Scorecard;305
9.4.3;4.4.3 Vom Zielkonflikt zur Zielverträglichkeit;309
9.5;4.5 Unternehmensübergreifende Planung („Cross Company Planning“);312
9.5.1;4.5.1 Synchronisation von Herstellern und Zulieferern;313
9.5.2;4.5.2 Von der gemeinsamen Kostenzielermittlung zur individuellen Kostenplanung;318
9.5.3;4.5.3 Absicherung von Kooperationsrisiken;320
9.6;4.6 Integrierte Projektsteuerung im C3PM;322
9.6.1;4.6.1 Übergeordnete Steuerung von unternehmensübergreifenden Projekten;323
9.6.2;4.6.2 Reifegradmessung als Grundlage der integrierten Projektsteuerung;325
9.6.3;4.6.3 Konfigurations- und Änderungsmanagement als Schlüsseldisziplinen im C3PM;327
9.6.4;4.6.4 Berichtswesen im C3PM;333
9.7;4.7 Aus unternehmensübergreifenden Projekten lernen;335
9.7.1;4.7.1 Barrieren auf dem Weg zum kooperativen Lernen;335
9.7.2;4.7.2 Kompetenzentwicklung in Projekt-Netzwerken der Automobilindustrie;337
9.7.3;4.7.3 Voraussetzungen für kooperatives Lernen;339
10;5 Organisationale Kompetenz im Projektmanagement entwickeln;341
10.1;5.1 Organisationale Kompetenz – einganzheitlicher Ansatz;341
10.2;5.2 Analyse und Bewertung der Organisationalen PM-Kompetenz;343
10.2.1;5.2.1 Analyse der Ausgangssituation;344
10.2.2;5.2.2 Abgrenzung des Betrachtungsbereichs;345
10.2.3;5.2.3 Projektmanagement-Assessment;346
10.3;5.3 Ausgestaltung der Organisationalen PM-Kompetenz;351
10.3.1;5.3.1 Organisation und Planung;352
10.3.2;5.3.2 Bestandsaufnahme und Standortbestimmung;354
10.3.3;5.3.3 Soll-Konzeption und Realisierungsplanung;357
10.3.3.1;5.3.3.1 Strategischer Fit des Projektmanagements;358
10.3.3.2;5.3.3.2 Synchronisation der Prozesslandschaft;362
10.3.3.3;5.3.3.3 Balancierung von Projekt- und Linienorganisation;363
10.3.3.4;5.3.3.4 Schaffung einer projektfreundlichen Kultur;364
10.3.4;5.3.4 Implementierung und Erfolgskontrolle;367
10.4;5.4 Kontinuierliche Verbesserung der Organisationalen PM-Kompetenz;371
10.4.1;5.4.1 Wissen in Projekten zur Verbesserung nutzen;373
10.4.2;5.4.2 Wissen über Projekte zur Verbesserung nutzen;373
10.4.3;5.4.3 Wissen aus Projekten zur Verbesserung nutzen;374
11;6 Fazit und Ausblick;376
11.1;6.1 Mit Projektorientierung und professionellem Projektmanagement zum Erfolg;377
11.2;6.2 Zukünftige Herausforderungen;379
11.2.1;6.2.1 Kontinuierliche Steigerung der Effizienz nötig;379
11.2.2;6.2.2 Internationalisierung der Projektarbeit nimmt zu;381
11.2.3;6.2.3 Multiprojektmanagement gewinnt an Bedeutung;383
11.2.4;6.2.4 Umgang mit Unplanbarem wird zur Normalität;384
11.2.5;6.2.5 Den „soft skills“ gehört die Zukunft;386
12;Literaturverzeichnis;388
13;Abbildungsverzeichnis;395
14;Tabellenverzeichnis;406
15;Stichwortverzeichnis;407
16;Die Autoren;414
Projektmanagement als Herausforderung in einer dynamischen Branche.- Management einzelner Automotive-Projekte ("Single-PM").- Management mehrerer Automotive-Projekte ("Multi-PM").- Management unternehmensübergreifender Automotive-Projekte ("C3PM").- Organisationale Kompetenz im Projektmanagement entwickeln.
