Effizientes Management von Fahrzeugprojekten entlang der Wertschöpfungskette
E-Book, Deutsch, 411 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-4369-9
Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Gerhard Hab ist geschäftsführender Gesellschafter von hab.projekt.coaching. Als Berater und Coach begleitet er Unternehmen der Automobilbranche im Projektmanagement. Er ist Dozent für Projektmanagement an der Universität Augsburg und hat im Rahmen der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. die Regionalgruppe Augsburg, das PM-Forum-Augsburg sowie zusammen mit Reinhard Wagner die Fachgruppe 'Automotive-PM' gegründet. Reinhard Wagner ist Vorstand der Shift Consulting AG und hat sich auf die Themen Projekt-, Prozess- und Key Account Management in der Automobilindustrie spezialisiert. Er ist Dozent für Projektmanagement und Systems Engineering an der Hochschule Augsburg sowie ehrenamtlich als Vorstand für PM-Forschung und Facharbeit und Leiter der Fachgruppe 'Automotive PM' für die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. tätig.
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Professional/practitioner
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Vorwort zur 4. Auflage;5
2;Vorwort zur 1. Auflage;6
3;Geleitwort zur 1. Auflage;8
4;Inhaltsübersicht;10
5;Inhaltsverzeichnis;13
6;Abkürzungsverzeichnis;20
7;1 Projektmanagement als Herausforderung in einer dynamischen Branche;22
7.1;1.1 Wichtige Trends in der Automobilindustrie;24
7.2;1.2 Anforderungen an das Projektmanagement in der Automobilindustrie;30
7.3;1.3 Projektmanagement-Erfolgsfaktoren in der Automobilindustrie;38
8;2 Management einzelner Automotive-Projekte („SinglePM“);44
8.1;2.1 PM-Erklärungsmodell und Einordnung in Prozesse der Automobilindustrie;47
8.2;2.2 Organisation im Automotive-Projekt;54
8.2.1;2.2.1 Projektleitung als zentrale Führungsfunktion;54
8.2.2;2.2.2 Projektorganigramm als Instrument der Rollenklärung;57
8.2.3;2.2.3 Einbindung in die Unternehmensorganisation;62
8.2.4;2.2.4 Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung der Projektbeteiligten;65
8.3;2.3 Teamarbeit und Kommunikation als Erfolgsfaktoren im Projekt;67
8.3.1;2.3.1 Zusammenarbeit im Team fördern;68
8.3.2;2.3.2 Kommunikation im Projekt regeln;74
8.3.3;2.3.3 Kommunikation in internationalen Teams als Herausforderung;78
8.3.4;2.3.4 Informationsfluss im Projekt gestalten;81
8.4;2.4 Definitionsphase als strategische Investition im Automotive-Projekt;83
8.4.1;2.4.1 Einführung und Überblick zur Definitionsphase;83
8.4.2;2.4.2 Frontloading als Projektmanagement-Strategie;87
8.4.3;2.4.3 Auftragsklärung und Projektumfeldanalyse;89
8.4.4;2.4.4 Projektübergabe;91
8.5;2.5 Checkliste Projektübergabe;92
8.5.1;2.4.5 Projektstartklausur / -workshop;93
8.5.2;2.4.6 Zielklärung und Lastenheft;96
8.5.3;2.4.7 Projektergebnisstruktur (Produktbzw. Anlagenstruktur;106
8.5.4;2.4.8 Phasenund Meilensteinplan;109
8.5.5;2.4.9 Businessplan, Wirtschaftlichkeit und Angebotskalkulation;117
8.5.6;2.4.10 Auftaktworkshop / externer Kick-Off;124
8.5.7;2.4.11 Interner Projektauftrag;126
8.5.8;2.4.12 Kick-Off Meeting intern;128
8.6;2.6 Projektplanungsphase;129
8.6.1;2.5.1 Einführung;130
8.6.2;2.5.2 Planungsworkshop;133
8.6.3;2.5.3 Projektstrukturplan;133
8.6.4;2.5.4 Arbeitspakete;136
8.6.5;2.5.5 Terminplan;139
8.6.6;2.5.6 Feinterminplan;145
8.6.7;2.5.7 Kapazitäts/ Ressourcenbedarfsplanung;146
8.6.8;2.5.8 Kostenplanung / Kalkulation;148
8.6.9;2.5.9 Optimierung der Projektplanung;152
8.6.10;2.5.10 Risikomanagement;154
8.7;2.7 Projektsteuerungsphase, Änderungsund Claimmanagement;165
8.7.1;2.6.1 Überblick Projektcontrolling und Projektsteuerung;165
8.7.2;2.6.2 Systematik der Projektsteuerung;166
8.7.3;2.6.3 Terminund Fortschrittskontrolle;168
8.7.4;2.6.4 Terminprognose mit der Meilensteintrendanalyse;174
8.7.5;2.6.5 Kostenkontrolle und Mitkalkulation;177
8.7.6;2.6.6 Reifegradcontrolling Produkt und Prozess;179
8.7.7;2.6.7 Analyse der Abweichungen und Einleiten von Steuerungsmaßnahmen;183
8.7.8;2.6.8 Steuerungsmaßnahmen;185
8.7.9;2.6.9 Projektstatusbesprechung;190
8.7.10;2.6.10 Projekt-Reporting / Berichtswesen;196
8.7.11;2.6.11 Änderungsund Claimmanagement;201
8.8;2.8 Projektabschlussphase;209
8.8.1;2.7.1 Projektabschlussaktivitäten im Überblick;209
8.8.2;2.7.2 Das Projektabschlussgespräch (Review);211
8.8.3;2.7.3 Der Projektabschlussbericht;214
9;3 Management mehrerer Automotive-Projekte („Multi-PM“);216
9.1;3.1 Erklärungsmodell des MultiProjektmanagements;220
9.1.1;3.1.1 Abgrenzung strategisches und operatives Multi-Projektmanagement;221
9.1.2;3.1.2 Begriffsklärung Projektportfolio-Management;222
9.1.3;3.1.3 Begriffsklärung Programm-Management;223
9.2;3.2 Organisation des MultiProjektmanagements;224
9.2.1;3.2.1 Rolle des (strategischen) Multi-Projektmanagers;224
9.2.2;3.2.2 Organisatorische Einbindung des Multi-Projektmanagements im Automobilunternehmen;228
9.2.2.1;3.2.2.1 Projektmanagement-Office als organisatorische Heimat des Multi-Projektmanagements;229
9.2.3;3.2.3 Gremien im Multi-Projektmanagement;233
9.2.3.1;3.2.3.1 Der strategische Projektausschuss (Projektportfolio-Board);234
9.2.3.2;3.2.3.2 Der Projektsteuerkreis als operatives Lenkungsgremium im Multi-Projektmanagement;237
9.2.3.3;3.2.3.3 Die Projektleiter-Runde als Plattform für das projektübergreifende Wissensmanagement;239
9.3;3.3 Kommunikation und Zusammenarbeit in der Multi-Projekt-Umgebung;241
9.4;3.4 Prozess und Methoden des strategischen Multi-PM (Projektportfolio-Management);244
9.4.1;3.4.1 Der zyklische Prozess des ProjektportfolioManagements;244
9.4.2;3.4.2 Projektportfolio-Initiierung;245
9.4.3;3.4.3 Projektportfolio-Planung;248
9.4.4;3.4.4 Projektportfolio-Controlling;253
9.4.5;3.4.5 Projektportfolio-Bereinigung;257
9.4.6;3.4.6 Softwareunterstützung;258
9.5;3.5 Prozess und Methoden des operativen Multi-PM (Programm-Management);259
9.5.1;3.5.1 Struktur und Organisation von Programmen in der Automobilindustrie;259
9.5.2;3.5.2 Der Prozess des Programm-Managements;261
9.5.3;3.5.3 Programm-Initiierung;262
9.5.4;3.5.4 Programm-Planung und Programm-Controlling;263
9.5.5;3.5.5 Programm-Abschluss;265
9.6;3.6 Prozess und Methoden des Ressourcenmanagements;266
9.6.1;3.6.1 Systematik und Organisation des Ressourcenmanagements;266
9.6.2;3.6.2 Aufgaben und Verantwortlichkeiten im Ressourcenmanagement;268
9.6.3;3.6.3 Gezielte Planung von Engpass-Ressourcen;270
9.6.4;3.6.4 Ablauf des Ressourcenmanagements;271
10;4 Management unternehmensübergreifender Automotive-Projekte („C3PM“);274
10.1;4.1 Bedeutung unternehmensübergreifender Projektarbeit;274
10.2;4.2 Organisationsformen für die Projektarbeit in vernetzten Strukturen;277
10.2.1;4.2.1 Das Projekthaus als zentrale Drehscheibe;279
10.2.2;4.2.2 Projekte virtuell realisiert;281
10.2.3;4.2.3 Resident Engineering;284
10.2.4;4.2.4 Instanzen zur übergeordneten Projektsteuerung;285
10.2.5;4.2.5 Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten in unternehmensübergreifenden Projekten;287
10.3;4.3 Projektarbeit im Spannungsfeld von Kooperation und Wettbewerb;288
10.3.1;4.3.1 Coopetition – widersprüchliche Interessen in der Projektarbeit balancieren;292
10.3.2;4.3.2 Kulturelle Rahmenbedingungen im C3PM;294
10.3.3;4.3.3 Rolle der Verständigung im C3PM;296
10.3.4;4.3.4 Neue Anforderungen an die Mitarbeiter im C3PM;297
10.4;4.4 Projektziele und Anforderungen gemeinsam definieren;299
10.4.1;4.4.1 Kooperativer Zielvereinbarungsprozess;299
10.4.2;4.4.2 Collaborative Project Scorecard;302
10.4.3;4.4.3 Vom Zielkonflikt zur Zielverträglichkeit;306
10.5;4.5 Unternehmensübergreifende Planung („Cross Company Planning“);309
10.5.1;4.5.1 Synchronisation von Herstellern und Zulieferern;310
10.5.2;4.5.2 Von der gemeinsamen Kostenzielermittlung zur individuellen Kostenplanung;315
10.5.3;4.5.3 Absicherung von Kooperationsrisiken;317
10.6;4.6 Integrierte Projektsteuerung im C3PM;319
10.6.1;4.6.1 Übergeordnete Steuerung von unternehmensübergreifenden Projekten;320
10.6.2;4.6.2 Reifegradmessung als Grundlage der integrierten Projektsteuerung;322
10.6.3;4.6.3 Konfigurationsund Änderungsmanagement als Schlüsseldisziplinen im C3PM;324
10.6.4;4.6.4 Berichtswesen im C3PM;330
10.7;4.7 Aus unternehmensübergreifenden Projekten lernen;332
10.7.1;4.7.1 Barrieren auf dem Weg zum kooperativen Lernen;333
10.7.2;4.7.2 Kompetenzentwicklung in Projekt-Netzwerken der Automobilindustrie;334
10.7.3;4.7.3 Voraussetzungen für kooperatives Lernen;336
11;5 Organisationale Kompetenz im Projektmanagement entwickeln;338
11.1;5.1 Organisationale Kompetenz – ein ganzheitlicher Ansatz;338
11.2;5.2 Analyse und Bewertung der Organisationalen PM-Kompetenz;340
11.2.1;5.2.1 Analyse der Ausgangssituation;341
11.2.2;5.2.2 Abgrenzung des Betrachtungsbereichs;342
11.2.3;5.2.3 Projektmanagement-Assessment;343
11.3;5.3 Ausgestaltung der Organisationalen PMKompetenz;348
11.3.1;5.3.1 Organisation und Planung;349
11.3.2;5.3.2 Bestandsaufnahme und Standortbestimmung;351
11.3.3;5.3.3 Soll-Konzeption und Realisierungsplanung;354
11.3.3.1;5.3.3.1 Strategischer Fit des Projektmanagements;355
11.3.3.2;5.3.3.2 Synchronisation der Prozesslandschaft;359
11.3.3.3;5.3.3.3 Balancierung von Projektund Linienorganisation;360
11.3.3.4;5.3.3.4 Schaffung einer projektfreundlichen Kultur;361
11.3.4;5.3.4 Implementierung und Erfolgskontrolle;364
11.4;5.4 Kontinuierliche Verbesserung der Organisationalen PM-Kompetenz;368
11.4.1;5.4.1 Wissen in Projekten zur Verbesserung nutzen;370
11.4.2;5.4.2 Wissen über Projekte zur Verbesserung nutzen;370
11.4.3;5.4.3 Wissen aus Projekten zur Verbesserung nutzen;371
12;6 Fazit und Ausblick;374
12.1;6.1 Mit Projektorientierung und professionellem Projektmanagement zum Erfolg;375
12.2;6.2 Zukünftige Herausforderungen;377
12.2.1;6.2.1 Kontinuierliche Steigerung der Effizienz nötig;377
12.2.2;6.2.2 Internationalisierung der Projektarbeit nimmt zu;379
12.2.3;6.2.3 Multi-Projektmanagement gewinnt an Bedeutung;381
12.2.4;6.2.4 Umgang mit Unplanbarem wird zur Normalität;382
12.2.5;6.2.5 Den „soft skills“ gehört die Zukunft;384
13;Literaturverzeichnis;386
14;Abbildungsverzeichnis;393
15;Stichwortverzeichnis;404
16;Die Autoren;411
Projektmanagement als Herausforderung in einer dynamischen Branche.- Management einzelner Automotive-Projekte ("Single-PM").- Management mehrerer Automotive-Projekte ("Multi-PM").- Management unternehmensübergreifender Automotive-Projekte ("C3PM").- Organisationale Kompetenz im Projektmanagement entwickeln.