Effizientes Management von Fahrzeugprojekten entlang der Wertschöpfungskette
E-Book, Deutsch, 393 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-8850-8
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
und Methoden schneller zu erfassen und umzusetzen.
Gerhard Hab ist geschäftsführender Gesellschafter von hab.projekt.coaching. Als Berater und Coach begleitet er Unternehmen der Automobilbranche im Projektmanagement. Er ist Dozent für Projektmanagement an der Universität Augsburg und hat im Rahmen der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. die Regionalgruppe Augsburg, das PM-Forum-Augsburg sowie zusammen mit Reinhard Wagner die Fachgruppe 'Automotive-PM' gegründet.
Reinhard Wagner ist Vorstand der Shift Consulting AG und hat sich auf die Themen Projekt-, Prozess- und Key Account Management in der Automobilindustrie spezialisiert. Er ist Dozent für Projektmanagement und Systems Engineering an der Hochschule Augsburg sowie ehrenamtlich als Vorstand für PM-Forschung und Facharbeit und Leiter der Fachgruppe 'Automotive PM' für die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. tätig.
Zielgruppe
Professional/practitioner
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Vorwort zur 3. Auflage;5
2;Vorwort zur 1. Auflage;6
3;Geleitwort zur 1. Auflage;8
4;Inhaltsübersicht;10
5;Inhaltsverzeichnis;12
6;Abkürzungsverzeichnis;19
7;1 Projektmanagement als Herausforderung in einer dynamischen Branche;21
7.1;1.1 Wichtige Trends in der Automobilindustrie;23
7.2;1.2 Anforderungen an das Projektmanagement in der Automobilindustrie;29
7.3;1.3 Projektmanagement-Erfolgsfaktoren in der Automobilindustrie;37
8;2 Management einzelner Automotive-Projekte („Single- PM“);43
8.1;2.1 PM-Erklärungsmodell und Einordnung in Prozesse der Automobilindustrie;46
8.2;2.2 Organisation im Automotive-Projekt;53
8.2.1;2.2.1 Projektleitung als zentrale Führungsfunktion;53
8.2.2;2.2.2 Projektorganigramm als Instrument der Rollenklärung;56
8.2.3;2.2.3 Einbindung in die Unternehmensorganisation;61
8.2.4;2.2.4 Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung der Projektbeteiligten;64
8.3;2.3 Teamarbeit und Kommunikation als Erfolgsfaktoren im Automotive-Projekt;66
8.3.1;2.3.1 Zusammenarbeit im Team fördern;67
8.3.2;2.3.2 Kommunikation im Projekt regeln;73
8.3.3;2.3.3 Kommunikation in internationalen Teams als Herausforderung;77
8.3.4;2.3.4 Informationsfluss im Projekt gestalten;80
8.4;2.4 Definitionsphase als strategische Investition im Automotive-Projekt;82
8.4.1;2.4.1 Einführung und Überblick zur Definitionsphase;82
8.4.2;2.4.2 Frontloading als Projektmanagement-Strategie;86
8.4.3;2.4.3 Auftragsklärung und Projektumfeldanalyse;88
8.4.4;2.4.4 Projektübergabe;90
8.4.5;2.4.5 Projektstartklausur / -workshop;92
8.4.6;2.4.6 Zielklärung und Lastenheft;95
8.4.7;2.4.7 Projektergebnisstruktur (Produkt- bzw. Anlagenstruktur);105
8.4.8;2.4.8 Phasen- und Meilensteinplan;108
8.4.9;2.4.9 Businessplan, Wirtschaftlichkeit und Angebotskalkulation;116
8.4.10;2.4.10 Auftaktworkshop / externer Kick-Off;123
8.4.11;2.4.11 Interner Projektauftrag;125
8.4.12;2.4.12 Kick-Off Meeting intern;127
8.5;2.5 Projektplanungsphase;128
8.5.1;2.5.1 Einführung;129
8.5.2;2.5.2 Planungsworkshop;132
8.5.3;2.5.3 Projektstrukturplan;132
8.5.4;2.5.4 Arbeitspakete;135
8.5.5;2.5.5 Terminplan;138
8.5.6;2.5.6 Feinterminplan;144
8.5.7;2.5.7 Kapazitäts- / Ressourcenbedarfsplanung;145
8.5.8;2.5.8 Kostenplanung / Kalkulation;147
8.5.9;2.5.9 Optimierung der Projektplanung;151
8.5.10;2.5.10 Risikomanagement;153
8.6;2.6 Projektsteuerungsphase, Änderungs- und Claimmanagement;164
8.6.1;2.6.1 Überblick Projektcontrolling und Projektsteuerung;164
8.6.2;2.6.2 Systematik der Projektsteuerung;165
8.6.3;2.6.3 Termin- und Fortschrittskontrolle;167
8.6.4;2.6.4 Terminprognose mit der Meilensteintrendanalyse;173
8.6.5;2.6.5 Kostenkontrolle und Mitkalkulation;176
8.6.6;2.6.6 Reifegradcontrolling Produkt und Prozess;178
8.6.7;2.6.7 Analyse der Abweichungen und Einleiten von Steuerungsmaßnahmen;182
8.6.8;2.6.8 Steuerungsmaßnahmen;184
8.6.9;2.6.9 Projektstatusbesprechung;189
8.6.10;2.6.10 Projekt-Reporting / Berichtswesen;195
8.6.11;2.6.11 Änderungs- und Claimmanagement;200
8.7;2.7 Projektabschlussphase;208
8.7.1;2.7.1 Projektabschlussaktivitäten im Überblick;208
8.7.2;2.7.2 Das Projektabschlussgespräch (Review);210
8.7.3;2.7.3 Der Projektabschlussbericht;213
9;3 Management mehrerer Automotive-Projekte („Multi-PM“);215
9.1;3.1 Erklärungsmodell des Multi- Projektmanagements;219
9.1.1;3.1.1 Abgrenzung strategisches und operatives Multi-Projektmanagement;220
9.1.2;3.1.2 Begriffsklärung Projektportfolio-Management;221
9.1.3;3.1.3 Begriffsklärung Programm-Management;222
9.2;3.2 Organisation des Multi- Projektmanagements;223
9.2.1;3.2.1 Rolle des (strategischen) Multi-Projektmanagers;223
9.2.2;3.2.2 Organisatorische Einbindung des Multi-Projektmanagements im Automobilunternehmen;227
9.2.2.1;3.2.2.1 Projektmanagement-Office als organisatorische Heimat des Multi-Projektmanagements;228
9.2.3;3.2.3 Gremien im Multi-Projektmanagement;232
9.2.3.1;3.2.3.1 Der strategische Projektausschuss (Projektportfolio-Board);233
9.2.3.2;3.2.3.2 Der Projektsteuerkreis als operatives Lenkungsgremium im Multi-Projektmanagement;236
9.2.3.3;3.2.3.3 Die Projektleiter-Runde als Plattform für das projektübergreifende Wissensmanagement;238
9.3;3.3 Kommunikation und Zusammenarbeit in der Multi-Projekt-Umgebung;240
9.4;3.4 Prozess und Methoden des strategischen Multi-PM (Projektportfolio-Management);243
9.4.1;3.4.1 Der zyklische Prozess des Projektportfolio-Managements;243
9.4.2;3.4.2 Projektportfolio-Initiierung;244
9.4.3;3.4.3 Projektportfolio-Planung;247
9.4.4;3.4.4 Projektportfolio-Controlling;252
9.4.5;3.4.5 Projektportfolio-Bereinigung;256
9.4.6;3.4.6 Softwareunterstützung;257
9.5;3.5 Prozess und Methoden des operativen Multi-PM (Programm-Management);258
9.5.1;3.5.1 Struktur und Organisation von Programmen in der Automobilindustrie;258
9.5.2;3.5.2 Der Prozess des Programm-Managements;260
9.5.3;3.5.3 Programm-Initiierung;261
9.5.4;3.5.4 Programm-Planung und Programm-Controlling;262
9.5.5;3.5.5 Programm-Abschluss;264
9.6;3.6 Prozess und Methoden des Ressourcenmanagements;265
9.6.1;3.6.1 Systematik und Organisation des Ressourcenmanagements;265
9.6.2;3.6.2 Aufgaben und Verantwortlichkeiten im Ressourcenmanagement;267
9.6.3;3.6.3 Gezielte Planung von Engpass-Ressourcen;269
9.6.4;3.6.4 Ablauf des Ressourcenmanagements;270
10;4 Management unternehmensübergreifender Automotive-Projekte („C3PM“);273
10.1;4.1 Bedeutung unternehmensübergreifender Projektarbeit;273
10.2;4.2 Organisationsformen für die Projektarbeit in vernetzten Strukturen;276
10.2.1;4.2.1 Das Projekthaus als zentrale Drehscheibe;278
10.2.2;4.2.2 Projekte - virtuell realisiert;280
10.2.3;4.2.3 Resident Engineering;283
10.2.4;4.2.4 Instanzen zur übergeordneten Projektsteuerung;284
10.2.5;4.2.5 Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten in unternehmensübergreifenden Projekten;286
10.3;4.3 Projektarbeit im Spannungsfeld von Kooperation und Wettbewerb;287
10.3.1;4.3.1 Coopetition – widersprüchliche Interessen in der Projektarbeit balancieren;291
10.3.2;4.3.2 Kulturelle Rahmenbedingungen im C3PM;293
10.3.3;4.3.3 Rolle der Verständigung im C3PM;295
10.3.4;4.3.4 Neue Anforderungen an die Mitarbeiter im C3PM;296
10.4;4.4 Projektziele und Anforderungengemeinsam definieren;298
10.4.1;4.4.1 Kooperativer Zielvereinbarungsprozess;298
10.4.2;4.4.2 Collaborative Project Scorecard;301
10.4.3;4.4.3 Vom Zielkonflikt zur Zielverträglichkeit;305
10.5;4.5 Unternehmensübergreifende Planung („Cross Company Planning“);308
10.5.1;4.5.1 Synchronisation von Herstellern und Zulieferern;309
10.5.2;4.5.2 Von der gemeinsamen Kostenzielermittlung zur individuellen Kostenplanung;314
10.5.3;4.5.3 Absicherung von Kooperationsrisiken;316
10.6;4.6 Integrierte Projektsteuerung im C3PM;318
10.6.1;4.6.1 Übergeordnete Steuerung von unternehmensübergreifenden Projekten;319
10.6.2;4.6.2 Reifegradmessung als Grundlage der integrierten Projektsteuerung;321
10.6.3;4.6.3 Konfigurations- und Änderungsmanagement als Schlüsseldisziplinen im C3PM;323
10.6.4;4.6.4 Berichtswesen im C3PM;329
10.7;4.7 Aus unternehmensübergreifenden Projekten lernen;331
10.7.1;4.7.1 Barrieren auf dem Weg zum kooperativen Lernen;332
10.7.2;4.7.2 Kompetenzentwicklung in Projekt-Netzwerken der Automobilindustrie;333
10.7.3;4.7.3 Voraussetzungen für kooperatives Lernen;335
11;5 Organisationale Kompetenz im Projektmanagement entwickeln;337
11.1;5.1 Organisationale Kompetenz – ein ganzheitlicher Ansatz;337
11.2;5.2 Analyse und Bewertung der Organisationalen PM-Kompetenz;339
11.2.1;5.2.1 Analyse der Ausgangssituation;340
11.2.2;5.2.2 Abgrenzung des Betrachtungsbereichs;341
11.2.3;5.2.3 Projektmanagement-Assessment;342
11.3;5.3 Ausgestaltung der Organisationalen PM- Kompetenz;347
11.3.1;5.3.1 Organisation und Planung;348
11.3.2;5.3.2 Bestandsaufnahme und Standortbestimmung;350
11.3.3;5.3.3 Soll-Konzeption und Realisierungsplanung;353
11.3.3.1;5.3.3.1 Strategischer Fit des Projektmanagements;354
11.3.3.2;5.3.3.2 Synchronisation der Prozesslandschaft;358
11.3.3.3;5.3.3.3 Balancierung von Projekt- und Linienorganisation;359
11.3.3.4;5.3.3.4 Schaffung einer projektfreundlichen Kultur;360
11.3.4;5.3.4 Implementierung und Erfolgskontrolle;363
11.4;5.4 Kontinuierliche Verbesserung der Organisationalen PM-Kompetenz;367
11.4.1;5.4.1 Wissen in Projekten zur Verbesserung nutzen;369
11.4.2;5.4.2 Wissen über Projekte zur Verbesserung nutzen;369
11.4.3;5.4.3 Wissen aus Projekten zur Verbesserung nutzen;370
12;6 Fazit und Ausblick;373
12.1;6.1 Mit Projektorientierung und professionellem Projektmanagement zum Erfolg;374
12.2;6.2 Zukünftige Herausforderungen;376
12.2.1;6.2.1 Kontinuierliche Steigerung der Effizienz nötig;376
12.2.2;6.2.2 Internationalisierung der Projektarbeit nimmt zu;378
12.2.3;6.2.3 Multi-Projektmanagement gewinnt an Bedeutung;380
12.2.4;6.2.4 Umgang mit Unplanbarem wird zur Normalität;381
12.2.5;6.2.5 Den „soft skills“ gehört die Zukunft;383
13;Literaturverzeichnis;385
14;Abbildungsverzeichnis;392
15;Stichwortverzeichnis;403
Projektmanagement als Herausforderung in einer dynamischen Branche: Trends - Anforderungen - Erfolgsfaktoren
Mananagement einzelner Automotive-Projekte ('Single-PM'): Projektorganisation - Teamarbeit - Kommunikation - Projektdefinitions-, -planungs-, -steuerungs, -abschlussphase - Änderungsmanagement
Management mehrerer Automotive-Projekte ('Multi-PM'): Prozess und Methoden des strategischen und operativen Multi-Projektmanagements sowie des Ressourcenmanagements
Management unternehmensübergreifender Automotive-Projekte ('C3PM'): Organisation in vernetzten Strukturen - Projektarbeit im Spannungsfeld von Kooperation und Wettbewerb - Projektziele - Cross Company Planning - Integrierte Projektsteuerung - Lernen aus unternehmensübergreifenden Projekten
Organisationale Kompetenz im Projektmanagement entwickeln