Klasen Führungsnachwuchs oder günstige Arbeitskraft? Empirische Analyse der Fluktuationsgründe von Führungsnachwuchskräften im stationären Einzelhandel und Ableitung eines Retentionmanagementkonzepts

1. Auflage 2020
ISBN: 978-3-95485-872-9
Verlag: Diplomica Verlag
Format: PDF
Kopierschutz: Kein

E-Book, Deutsch, 150 Seiten

„Why worry about staff retention?“ Diese Frage sollte sich Personalabteilungen angesichts des aktuellen demografischen Wandels und des damit einhergehenden wachsenden Fachkräftemangels heute nicht mehr stellen. Die vorliegende Studie widmet sich der Untersuchung von Fluktuationsgründen junger Führungsnachwuchskräfte im stationären Einzelhandel im Kontext des dreijährigen dualen Abiturientenprogramms, einer Aus- und Aufstiegsfortbildung zum geprüften Handelsfachwirt (IHK), die als Alternative zu einem Hochschulstudium breit beworben wird. Basierend auf den Resultaten einer retrospektiven Befragung von Programmabsolventen zu ihrem affektiven Commitment und ihrer Arbeits- und Ausbildungszufriedenheit wurden bindungskritische neuralgische Punkte im Programm und spezifische Handlungsbedarfe identifiziert, an denen ein Retentionmanagementkonzept der Unternehmen gezielt ansetzen kann. Das auf dieser Basis entwickelte zielgruppenspezifische Bindungskonzept stellt einen Baustein des integrativen Talentmanagementprozesses dar, durch den die Bindung erfolgskritischer Nachwuchskräfte an die Ausbildungsunternehmen hergestellt, erhalten und verstärkt werden kann.

Autoren/Hrsg.

Klasen, Daniel

Fachgebiete

• Wirtschaftswissenschaften Wirtschaftssektoren & Branchen Einzel- und Großhandel
• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Personalwesen, Human Resource Management
• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Management: Führung & Motivation

Leseproben

Textprobe:

Kapitel 4.3, Zielgruppenspezifische Maßnahmen des Retentionmanagements:

Wie aus der Befragung deutlich wurde, sind filialspezifisch große Unterschiede bei retentionrelevanten Praktiken zu beobachten. Im Rahmen des strategischen Retentionmanagements sollten deshalb die Unternehmen grundlegend für eine institutionelle Verankerung des Retentionmanagements, etwa durch Einrichtung eines entsprechenden Aufgabengebiets mit einer zentralen koordinierenden Stelle und Bereitstellung eines entsprechenden Budgets, sorgen. Zum anderen sollten sie Überlegungen dazu anstellen, wie im Sinne einer systematischen Retentionstrategie und retentionförderlichen Unternehmenskultur unternehmenseinheitliche Qualitätsstandards erarbeitet werden können. Dazu bietet sich für die Organisationen beispielsweise ein internes Benchmarking an, bei dem für die verschiedenen Handlungsfelder jeweils Best-Practice-Beispiele ermittelt werden, die als Leitbilder für die Entwicklung und das Erreichen entsprechender Standards fungieren können.
Angesichts der hier betrachteten Zielgruppe ist die Einhaltung bzw. Schaffung adäquater Rahmenbedingungen für das Abiturientenprogramm zur Sicherung der Ausbildungsqualität von grundlegender Bedeutung. Sie werden daher im Folgenden zuerst beleuchtet. Anschließend werden gezielte Vorschläge für das zielgruppenspezifische, operative Retentionmanagement entwickelt, die sich im Wesentlichen an den in Abschnitt 3.4 zusammengefassten Handlungsbedarfen orientieren. Dabei sollte auch an dieser Stelle nicht aus dem Blick verloren werden, dass die Handlungsfelder des Retentionmanagements grundsätzlich sehr eng miteinander verknüpft sind und auch hier die Zuordnung spezifischer Maßnahmen zu einzelnen Handlungsfeldern also i.d.R. eine Vereinfachung darstellt.
4.3.1, Rahmenbedingungen des Abiturientenprogramm:

Ein RM-Konzept für die Zielgruppe der Teilnehmer des Abiturientenprogramms sollte durch einheitliche Rahmenbedingungen fundiert sein, die die Qualitätsentwicklung und -sicherung ermöglichen. Um bei allen am Programm beteiligten firmeninternen und -externen Parteien ein entsprechendes Bewusstsein bezüglich der grundlegenden Kriterien für gute Ausbildung zu schaffen, wurden für das vorliegende Konzept, basierend auf dem 7-Ebenen-Modell von Buggenhagen, checklistenartig die wichtigsten Aspekte für folgende ausgewählte Bereiche zusammengestellt: rechtliche Rahmenbedingungen, betriebliche Rahmenbedingungen, Hinweise zur Qualifikation der Ausbilder, zu Rechten und Pflichten der Programmteilnehmer, zum pädagogischen Prozess und zur Lernortkooperation. Mit diesen detaillierten Checklisten (vgl. Anhang B) wird einerseits allen beteiligten Akteuren eine strukturelle Vorgabe zur Orientierung geboten. Gleichzeitig können sie zur Überprüfung und Weiterentwicklung der Aus-/Fortbildungsqualität des Programms genutzt werden.
Die rechtlichen Rahmenbedingungen für die Aus- und Aufstiegsfortbildungen des Abiturientenprogramms werden u.a. durch das BBiG, die Gewerbeordnung, die Ausbildereignungsverordnung sowie die berufsspezifischen Ausbildungsverordnungen geregelt. Die entsprechende Checkliste (Anhang B, Tab. 1) enthält demzufolge verbindliche rechtliche Vorgaben, die von den Ausbildungsunternehmen eingehalten werden sollten, etwa bezüglich der personellen und materiellen Ausstattung der Ausbildungsstätte, der Mindestvertragsbedingungen und Anforderungen der Ausbildungsrahmenpläne.
Zu den betrieblichen Rahmenbedingungen gehören personelle und soziale Bedingungen sowie Grundlagen der materiellen Ausstattung und der instrumentellen Umsetzung des Abiturientenprogramms (vgl. Anhang B, Tab. 2). Dies umfassen z.B. das einheitliche Handeln auf der Grundlage von Traditionen, Normen und Werten; die Anerkennung der Arbeit der Ausbildungsverantwortlichen und Programmteilnehmer, die Ausstattung mit den erforderlichen Lehr- und Lernmitteln sowie didaktische Ordnungsmittel wie Durchlaufpläne und Berichtshefte.
Als besonders wichtig erweisen sich auch die Qualifikationen und Kompetenzen der an der Aus- und Fortbildung beteiligten Fach- und Führungskräfte. Dabei geht es, wie in Anhang B, Tab. 3 dargestellt, sowohl um deren formale fachliche Qualifikationen (etwa einen entsprechenden Berufsabschluss und die Ausbildungsberechtigung) und Berufserfahrungen, als auch um überfachliche Fähigkeiten aus den Bereichen Methoden-, Sozial- und Personalkompetenz.
Den Programmteilnehmern sollten im Rahmen ihrer Aus- und Fortbildung im Unternehmen wichtige Rechte eingeräumt, aber auch Pflichten abgefordert werden. Diese sind in Anhang B, Tab. 4 zusammengefasst. Neben grundlegenden Anforderungen wie der Erfüllung der Lernpflichten, dem Führen des Betriebshefts, aber auch der positiven Vertretung des Ausbildungsunternehmens nach außen und innen, wird hier auf die Mitverantwortung der Programmteilnehmer für den erfolgreichen Abschluss hingewiesen. Weiterhin werden wichtige Rechte der Teilnehmer, etwa das Recht auf angemessene Vergütung, das Ablehnen ausbildungsfremder Tätigkeiten und die Möglichkeit, Teile des Programms auch außerhalb der Ausbildungsfiliale (z.B. in anderen Filialen oder Abteilungen des Unternehmens im In- oder Ausland) zu absolvieren, festgehalten.
In Bezug auf den pädagogischen Prozess werden Aspekte der persönlichen Beziehung zwischen Programmteilnehmern und ausbildenden Fachkräften (etwa deren Rolle als Lernprozessbegleiter) spezifiziert. Anhand des ZIMOR-Modells werden außerdem systematisch die Lernziele (Z), Inhalte (I), methodische (M) und organisatorische Aspekte (O) in deren Vermittlung sowie die Bewertungskriterien für die Resultate (R) festgehalten, durch die letztlich eine umfassende fachliche und persönliche Entwicklung der Programmteilnehmer erreicht werden soll (vgl. Anhang B, Tab. 5).
Nicht zuletzt trägt auch eine gute Kooperation der Lernorte maßgeblich zum Programmerfolg bei (vgl. Anhang B, Tab. 6). Diese beinhaltet beispielsweise den regelmäßigen und umfassenden bilateralen Austausch der zuständigen Akteure des Ausbildungsunternehmen und des Berufskollegs/Fortbildungszentrums, etwa zu den Lernfortschritten, Programminhalten und der Verzahnung von Theorie und Praxis.
Wie die Bestandaufnahme durch die Onlinebefragung gezeigt hat, gibt es auf allen genannten Ebenen Rahmenbedingungen, die derzeit nicht oder nur teilweise erfüllt sind. Diese werden im Folgenden durch Vorschläge für entsprechende Retentionmaßnahmen in den jeweiligen Handlungsfeldern aufgenommen. Für eine bessere Übersicht eröffnet jeder der nächsten Abschnitte mit einer Liste zentraler Maßnahmen (illustriert durch die Abbildung des betrachteten Handlungsfeldes, vgl. Abb. 7 und 8), die jeweils im anschließenden Text genauer erläutert werden.

Über Autor(innen)

Daniel Klasen verfügt als Ausbilder und langjährige Lehrkraft über umfangreiche Erfahrungen in der betrieblichen und schulischen Aus- und Aufstiegsfortbildung im Einzelhandel.
Nach einer klassischen Laufbahn zur Führungskraft im Handel und ersten Lehrerfahrungen in der beruflichen Bildung vertiefte der gelernte Betriebswirt seine Kenntnisse in verschiedenen betriebswirtschaftlichen und pädagogischen Themenfeldern u.a. mit dem Erwerb der Lehrbefähigung für Berufskollegs und des Master of Business Administration (MBA) mit dem Schwerpunkt „Human Relationship Management und Talentmanagement“.
Zu der vorliegenden Studie haben ihn seine Teilnehmer des dualen Abiturientenprogramms für Nachwuchsführungskräfte inspiriert, deren persönliche Erfahrungen im Kontext der Strukturveränderungen im Einzelhandel auf wachsende Dissonanzen zwischen Ausbildungsanspruch und beruflicher Realität in der dreijährigen Aus- und Aufstiegsfortbildung hinwiesen. In der Untersuchung von Fluktuationsgründen und Entwicklung eines Retentionmanagementprogramms profitiert der Autor von der Verknüpfung seiner akademischen und berufspraktischen Erfahrungen.