E-Book, Deutsch, 156 Seiten
ISBN: 978-3-17-031178-7
Verlag: Kohlhammer
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Deshalb steht in diesem Band die Bedeutung der Kundenorientierung als Einflussfaktor auf den Unternehmenserfolg aus der Perspektive des Vertriebsmitarbeiters im Vordergrund. Um den Kunden einschätzen zu können und die Situation des Kunden besser zu bewerten, benötigt der Vertriebsmitarbeiter Kenntnisse über die Stärken des Kunden, über sein Geschäftsmodell etc., ohne zu viel in die Theorie gehen zu müssen.
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2 Erkenntnisse über das Umfeld des Kunden
2.1 Verständnis für das Umfeld des Kunden
Zur Einführung, vor allem bei neuen Kunden, empfiehlt es sich, zunächst breit in seine Sphäre einzusteigen. Der erste Schritt wäre, die Kräfte aus dem externen Umfeld des Kunden zu erkennen und zu sammeln, die sich heute und morgen auf sein Geschäftsmodell auswirken. Dadurch erkennt der Vertriebsmitarbeiter, welche großen Themen den Kunden bewegen bzw. sich noch auf ihn auswirken können. Zukunftserwartungen sind meist durch Emotionen geleitet, sollten aber dann rasch durch Fakten belegt werden, d. h. eher Grafiken mit Aussagekraft denn Bilder als Unterstreichung der eigenen Meinung. Die Emotionen sind jedoch zuerst da: Denn, wenn man sich etwas nicht vorstellen kann, wird man es auch nicht anstreben und kann es auch nicht erreichen. Dennoch reichen Emotionen alleine nicht aus, daher der Fokus auf Zahlen, Daten und Fakten (ZDF). Abb. 2.1: Einflüsse aus dem externen Umfeld mit Auswirkungen auf das Geschäftsmodell des Kunden Diese einzelnen Veränderungen können in eine Risikomatrix eingetragen werden, um dann zu erkennen, welche Einflüsse wichtig und ggf. bedrohend für das Unternehmen des Kunden sind und welche eher vernachlässigt werden können. Es ist schlichtweg unmöglich, alle Einflüsse mit der gleichen Vehemenz zu verfolgen: Welche Ereignisse sind von zentraler Bedeutung und bei welchen handelt es sich um Nebenkriegsschauplätze? Abb. 2.2: Beispiel für eine »Risiko-Map« zur Gewichtung der äußeren Einflüsse Das Ziel der Umfeldanalyse beim Kunden durch den Vertriebsmitarbeiter ist es, herauszufinden, welche zentralen Themen den Kunden derzeit bewegen. Darauf bereitet sich der Vertriebsmitarbeiter vor, um adäquater Gesprächspartner für den Kunden zu sein und die Schwerpunkte des Kunden zu erkennen. Die Investitionsbereitschaft steigt mit der Betroffenheit, wenn der Vertriebsmitarbeiter dem Kunden eine Lösung seiner Problemstellung aufzeigen kann. 2.2 Verständnis für die Branchensituation des Kunden
2.2.1 Fakten zur Branche
Für den Vertriebsmitarbeiter ist es hilfreich, zu erkennen, in welchem Umfeld sich der Kunde und sein Unternehmen bewegen. Dazu führt er eine Branchenanalyse durch, die nicht sehr formell und detailliert sein muss, denn es geht nur darum, »ein Gefühl für die Branche des Kunden« zu bekommen, nicht aber alle Details zu erfassen. Bei einem Neukunden fällt diese selbstverständlich umfangreicher aus, als bei einem langjährigen Kundenkontakt, sofern sich der Ansprechpartner nicht ändert. Beim Wechsel des Ansprechpartners empfiehlt es sich ebenfalls, hier etwas mehr in die Tiefe zu gehen. Neue Leute kommen mit neuen Ideen und vielleicht auch mit einem anderen Bild des Umfelds. In der Folge werden die typischen Informationen in der Branchenanalyse dargestellt, die der Vertriebsmitarbeiter beim Kunden beachten kann und die er für sich dokumentiert:1 Abb. 2.3: Typische Informationen zur Einschätzung der Branche des Kunden • » Economies of Scale « liegen vor, wenn die Stückkosten eines Produkts bei steigender absoluter Menge pro Zeiteinheit sinken. Diese fallen, weil sich die Fixkosten auf eine höhere Anzahl von gefertigten Produkten aufteilen. Dieser Effekt besteht nicht unendlich, da sich die Fixkosten ebenfalls etwa durch Kapazitätserweiterungen sprungartig erhöhen können. Man spricht dann von »sprungfixen Kosten«. Beim Kunden stellt sich hier die Frage, ob es kritische Größen gibt, die er erreichen muss, z. B. Umsatz, Auslastung der Fertigungskapazitäten oder bestimmte Anzahl von Ladengeschäften? Wird die kritische Größe nicht erreicht, kämpft der Kunde mit der Profitabilität, sofern kritische Größen eine Rolle spielen. • Erfahrungskurveneffekte (»experience curve effects«) bestehen, wenn sich die Stückkosten in dem Maße reduzieren, wie das Unternehmen Erfahrungen sammelt und dadurch Kostenvorteile realisiert, z. B. durch erhöhte Qualität, reduzierten Ausschuss, bessere Einkaufsbedingungen. Diese fallen, weil sich die variablen Kostenbestandteile reduzieren. Sie bestehen also zusätzlich zu den »Economies of Scale«. • » Economies of Scope of Business « liegen vor, wenn ein Unternehmen durch eine bestimmte Ressourcenausstattung einfacheren Zugang in weitere Geschäftsfelder hat. Kann es z. B. eine bestehende Technologie auch in anderen Branchen einsetzen, für die es zwar nicht vorgesehen war, aber mit geringen Anpassungen übertragen werden kann? Denkt man nur einmal an das autonome Fahren, dass nicht nur der Automobilbranche vorbehalten ist, sondern auch andere Branchen, in denen es um Fortbewegung geht, betrifft. • Eine hohe Produktdifferenzierung bedeutet, dass die etablierten Unternehmen über bekannte Marken und eine hohe Kundenloyalität durch Spezialisierung verfügen, letztere muss vom »Newcomer« erst einmal überwunden werden. • Bei der » Exit Strategy « handelt es sich um eine gedankliche Vorwegnahme der Situation, wie das Unternehmen aus einer Branche so schnell und so billig wie möglich wieder herauskommen könnte. Da in diesem Fall die benötigte Zeit immer eine Rolle spielt, um unnötige Mehrkosten zu vermeiden, empfiehlt es sich, diese Handlungsalternative vorzubereiten. Sie stellt auch eine gute Methode dar, die eigenen Ressourcen von Beginn an flexibler einzusetzen, um eventuelle Risiken zu reduzieren.2 Die Möglichkeit, auch als Nischenanbieter auf Großunternehmen zu treffen, steigt an. Auch große Unternehmen beginnen, vor allem, wenn sie in Branchen tätig sind, in denen Wachstum nur noch schwerlich realisierbar ist, in kleinere Kundensegmente auszuweichen, die dann allerdings enormes Wachstumspotenzial haben sollten. Das wiederum unterscheidet sie vom Mittelstand, der aus einer Nische heraus startet. Mehr denn je steht der Mittelständler heute vor der Herausforderung durch den verschärften Wettbewerb mit den Großen, der er nur mit einer erhöhten Innovationskraft begegnen und bestehen kann. 2.2.2 Branchenstrukturanalyse nach Porter
Eine Methode, mit der der Vertriebsmitarbeiter arbeiten kann, wenn er tiefer in die Details der Branchen gehen möchte, stellt die » Porter‘s 5-Forces« -Analyse dar, mit der man gute Einblicke in die Branchenstruktur des Kunden erhält. Porters Konzept erklärt mit dem Modell der »5-Forces« die Profitabilität einer Branche und leitet die Konsequenzen für die Strategieentwicklung ab: Abb. 2.4: Erkenntnisse durch Porters 5-Forces Daher wird sie auch gelegentlich treffenderweise als »Branchenstrukturanalyse « bezeichnet.3 Sie wird im Folgenden in der erweiterten Form mit den beiden »Kräften« Umfeldeinflüsse und digitale Systemführer dargestellt. Ausgegangen wird von der Sicht des Herstellers, dort steht jetzt der eigene Kunde, in der Grafik in der Mitte:4 Abb. 2.5: Erweiterte Branchenstrukturanalyse basierend auf Porter • Der Wettbewerb in der eigenen Branche hängt vor allem davon ab, auf welche Wettbewerber (Umsatzgröße, Differenzierungsgrad, Fortschritte in der Digitalisierung etc.) der Kunde trifft und auf welcher Ebene der Wettbewerb ausgetragen wird. Der Wettbewerb kann z. B. über den Preis ausgetragen werden, ebenso wie über die Qualität, das Erreichen einer bestimmten Anzahl gefertigter Produkte oder den Dienstleistungen. Der Wettbewerb ist umso stärker, je mehr Rivalen auf der selben Ebene miteinander im Wettbewerb stehen. So ist es der Profitabilität besonders abträglich, wenn der Wettbewerb auf der Ebene des Preises ausgetragen wird. Informationen über den Zustand der Wettbewerbssituation in der Branche liefern typischerweise die folgenden Angaben und deren Veränderungen im Zeitablauf. Es liegt demnach keine Bestandsaufnahme vor, sondern es wird die Frage gestellt, in welche Richtung sich diese Angaben entwickeln. Dies wird meist in der Form eines Richtungspfeils angegeben: – Umsatz- und...
