E-Book, Deutsch, 121 Seiten
ISBN: 978-3-95850-081-5
Verlag: Diplomica Verlag
Format: PDF
Kopierschutz: Kein
Die Autoren dieses Buches analysieren die typischen Schwierigkeiten und beschreiben eine Vorgehensweise zur CRM-Einführung, die sich in der Praxis bewährt hat. Das Buch bietet dabei spezifische Beispiele aus einem Projekt, welches bei einer kleineren, gemeinnützigen Organisation im kulturellen Umfeld durchgeführt wurde und mit einer erfolgreichen CRM Einführung geendet hat. Dabei werden verschiedene Aspekte des Projektmanagements und der allgemeinen Vorgehensweise, die Analyse der Geschäftsprozesse sowie die technische Umsetzung näher betrachtet. Bei der technischen Umsetzung wird insbesondere die Anpassung der gewählten CRM Lösung als auch die Migration, d. h. die Übernahme der Daten aus verschiedenen Datenquellen wie zum Beispiel Microsoft Excel, im Detail beschrieben.
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Einführung von Salesforce CRM im gemeinnützigen Umfeld;1
1.1;Inhaltsverzeichnis;3
1.2;Abkürzungsverzeichnis;6
1.3;Abbildungsverzeichnis;7
1.4;Tabellenverzeichnis;8
1.5;1. Einführung;9
1.5.1;1.1 Motivation;9
1.5.2;1.2 Problemstellung und Zielsetzung;10
1.5.3;1.3 Vorgehensübersicht;11
1.6;2. Vorstellung des Anwendungsszenarios;12
1.6.1;2.1 Die gemeinnützige GmbH Musikland Niedersachsen;12
1.6.2;2.2 Die Unternehmensberatung Dörffler + Partner GmbH;13
1.7;3. Customer Relationship Management;15
1.7.1;3.1 Definition;15
1.7.2;3.2 Aufbau von CRM;16
1.7.2.1;3.2.1 Strategisches CRM;18
1.7.2.2;3.2.2 Operatives CRM;19
1.7.2.3;3.2.3 Analytisches CRM;21
1.7.2.4;3.2.4 Kommunikatives CRM;23
1.7.3;3.3 Ziele von CRM;23
1.8;4. Allgemeine Vorgehensmodelle bei der Softwareeinführung;25
1.8.1;4.1 Traditionelles Projektmanagement;25
1.8.1.1;4.1.1 Wasserfallmodell;27
1.8.1.2;4.1.2 Spiralmodell;30
1.8.2;4.2 Agiles Projektmanagement;36
1.9;5. Vorgehensmodelle für die Einführung eines CRM-Systems;38
1.9.1;5.1 Eigenheiten von CRM-Projekten;38
1.9.2;5.2 Typische Fehler in der Einführungsphase;42
1.9.3;5.3 Bestehende Ansätze zur CRM-Einführung;42
1.9.3.1;5.3.1 Strategieorientierte Ansätze;43
1.9.3.2;5.3.2 Prozessorientierte Ansätze;47
1.9.3.3;5.3.3 Systemorientierte Ansätze;49
1.9.3.4;5.3.4 Wissensorientierte Ansätze;53
1.9.4;5.4 Vergleich der Ansätze;56
1.9.4.1;5.4.1 Vergleich der Fokussierungen;56
1.9.4.2;5.4.2 Vergleich der Bestandteile;57
1.10;6. Spezielle Anforderungen an CRM-Projekte im gemeinnützigen Umfeld;59
1.10.1;6.1 Gemeinnützige Organisationen in Deutschland;59
1.10.2;6.2 Rahmenbedingungen für gemeinnützige Organisationen;60
1.10.3;6.3 Ziele gemeinnütziger Organisationen;61
1.10.4;6.4 Herausforderungen gemeinnütziger Organisationen;62
1.10.4.1;6.4.1 Allgemeine Herausforderungen;62
1.10.4.2;6.4.2 Herausforderungen im Zusammenhang vonCRM-Projekten;64
1.10.5;6.5 Empfohlene Vorgehensweisen zur CRM Einführung;66
1.11;7. Das CRM-Projekt innerhalb der Musikland Niedersachsen gGmbH;71
1.11.1;7.1 Projektplanung;72
1.11.1.1;7.1.1 Erstellung des Projektplans;72
1.11.1.2;7.1.2 Absichtserklärung und Vorhaben der MLND gGmbH;75
1.11.1.3;7.1.3 Leistungsversprechen des Dienstleisters;76
1.11.1.4;7.1.4 Festlegen des Umfangs des CRM-Projektes;77
1.11.1.5;7.1.5 Zusammenfassung der Projektplanung;78
1.11.2;7.2 Phase der Beurteilung;79
1.11.2.1;7.2.1 Analyse der Geschäftsprozesse;79
1.11.2.2;7.2.2 Definition der Anforderungen;81
1.11.2.3;7.2.3 Definition der CRM-Strategie;82
1.11.2.4;7.2.4 Planung der Datenmigration;83
1.11.2.5;7.2.5 Planung der Schulung;90
1.11.2.6;7.2.6 Zusammenfassung der Beurteilung;92
1.11.3;7.3 Auswahl und Beschaffung der CRM-Software;93
1.11.3.1;7.3.1 Evaluierung der CRM-Software;93
1.11.3.2;7.3.2 Die CRM-Software von salesforce.com;95
1.11.3.3;7.3.3 Zusammenfassung der Auswahl und Beschaffung;96
1.11.4;7.4 Datenmigration und Prototyperstellung;96
1.11.4.1;7.4.1 Datenmigration mit Pentaho Data Integration;96
1.11.4.2;7.4.2 Prototyperstellung;98
1.11.4.3;7.4.3 Zusammenfassung der Datenmigration und Prototyperstellung;100
1.11.5;7.5 Einführung;101
1.11.5.1;7.5.1 Benutzerdokumentation;101
1.11.5.2;7.5.2 Administratordokumentation;102
1.11.5.3;7.5.3 Durchführung der Anwendungsschulung;103
1.11.5.4;7.5.4 Bereitstellung der Software;103
1.11.5.5;7.5.5 Zusammenfassung der Einführung;104
1.12;8. Fazit und Ausblick;105
1.13;Literaturverzeichnis;110
1.14;Die Autoren;120
Textprobe: Kapitel 3.2.1, Strategisches CRM: Ein wichtiger Ausgangspunkt für das CRM ist die CRM-Strategie. Diese kann als Strategie zur Kundenbearbeitung aufgefasst werden. Im Mittelpunkt jeder CRM-Strategie steht die Entwicklung eines Konzepts zur Ausgestaltung der Kundenbeziehungen. Diese Strategie umfasst dabei im Wesentlichen Kundensegmente, CRM-Prozesse und die Kommunikationskanäle zwischen Kunde und Unternehmen. Dabei werden Schwerpunkte hinsichtlich Herstellung, Aufrechterhaltung und Ausbau von Kundenbeziehungen festgelegt. Zu Beginn einer CRM-Strategie werden grundlegende Basisstrategien ausgearbeitet. Diese legen fest, auf welche Weise und über welche Kommunikations- und Vertriebskanäle mit den verschiedenen Kundensegmenten umgegangen werden soll. Dazu ist es erforderlich die Leistungen und Interaktionen zwischen Unternehmen und Kunde kundenorientiert zu gestalten. Die kundenorientierte Ausrichtung der CRM-Strategie hat zum Ziel, den vom Kunden wahrgenommenen Wert der Geschäftsbeziehung zu erhöhen. Dies hat zur Folge, dass das Unternehmen sich der Herausforderung stellen muss, den Aufwand auf der Kundenseite für den Aufbau und Erhalt der Geschäftsbeziehung zu reduzieren. Gleichzeitig muss aber der Nutzen der Geschäftsbeziehung für den Kunden erhöht werden. Hierzu ist es erforderlich, dass in der CRM-Strategie zwei wesentliche Punkte berücksichtigt werden. Zum einen soll dem Kunden die Möglichkeit gegeben werden auf unterschiedlichen Kommunikations- und Vertriebskanälen mit dem Unternehmen zu interagieren. Zum anderen sollen dem Kunden neben individuell zugeschnittenen Produkten und Dienstleistungen auch Services angeboten werden. Darüber hinaus muss eine personalisierte und unaufdringliche Kommunikation mit dem Kunden stattfinden, um ihm das Gefühl zu geben, dass er in allen Belangen verstanden wird. Es ist wichtig, dass bei der Erstellung einer CRM-Strategie möglichst alle beteiligten Bereiche mit einbezogen werden, um alle wesentlichen Aspekte zu berücksichtigen. Dazu gehört das Marketing, der Vertrieb, Teile der Buchhaltung sowie Forschung und Entwicklung. Die Erstellung einer CRM-Strategie ist kein einmaliger Vorgang. Im Verlauf der Zeit ändern sich die Kundenanforderungen und das Wettbewerbsumfeld. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass die Umsetzung der Maßnahmen und der Erfolg einer CRM-Strategie überwacht werden. Bei Bedarf muss die CRM-Strategie überarbeitet werden. 3.2.2, Operatives CRM: Alle Bereiche, die im direkten Kontakt mit dem Kunden stehen werden im operativen CRM zusammengefasst. Das sind die Bereiche Marketing, Vertrieb und Service (Front Office). Die Front Office-Komponenten (1) Marketing-, (2) Sales- und (3) Service Automation beinhalten Funktionalitäten, welche die Korrespondenz mit dem Kunden unterstützen und somit die kundenbezogenen Geschäftsprozesse im Marketing steuern und unterstützen. Um den Austausch von Informationen innerhalb des Unternehmens und auch mit dem Kunden sicherzustellen, ist es Aufgabe der Marketing Automation kundenbezogene Geschäftsprozesse im Marketing zu steuern und zu unterstützen. Kernpunkt der Marketing Automation ist das Kampagnenmanagement. Dabei hat das Kampagnenmanagement das Ziel einem bestimmten Kunden das richtige Angebot oder die richtige Information zu übersenden. Dabei ist es wichtig, dass der richtige Sprachstil sowie der richtige Kommunikationskanal eingesetzt werden. Entscheidend ist ebenfalls der Zeitpunkt mit dem sich ein Unternehmen an den Kunden wendet. Mit dem Kampagnenmanagement werden Marketingmaßnahmen geplant, gesteuert und ausgewertet. Aufgabe der Sales Automation ist die Unterstützung des Vertriebs innerhalb des operativen CRM. Durch die Kundenbeziehung ist es dem Vertrieb möglich eine intensive Beziehung aufzubauen. Hierdurch gelangt der Vertrieb an wichtige Informationen in Bezug auf Bedürfnisse, Anforderungen und Erwartungen des Kunden. Neben administrativer und analytischer Aufgaben unterstützt die Service Automation die Handhabung der Kundenkontakte. Dabei umfasst die Service Automation den Kundenservice im Außendienst sowie den Serviceinnendienst und damit den gesamten Servicebereich eines Unternehmens. Alle drei Automationsvarianten bieten Lösungen an, deren Ziel es ist eine umfassende Informationsbereitstellung zu gewährleisten, die ganzheitlich und konsistent ist. Damit der Servicebereich verlässliche Angaben gegenüber dem Kunden bezüglich Liefertermin oder Verfügbarkeit machen kann, muss das operative CRM an vorhandene Back Office Anwendungen (Supply Chain Management, Enterprise-Resource-Planning, Webdaten) gekoppelt sein. Um Insellösungen zu vermeiden, ist es entscheidend, dass das operative CRM über leistungsfähige Schnittstellen zum Back Office verfügt. Die Basis für das Front Office bildet die operative IT mit einer operativen Kundendatenbank sowie einem Content Management System, die mit einander verknüpft sind. Während in der Kundendatenbank Informationen strukturiert vorliegen, werden im Content Management System die Informationen unstrukturiert gespeichert. Es enthält Text-, Grafik-, Audio- und Videoinformationen und ergänzt die Kundendatenbank. Beide Komponenten bilden die Grundlage für die Arbeit im operativen Tagesgeschäft.
