E-Book, Deutsch, 399 Seiten
ISBN: 978-3-446-41387-0
Verlag: Carl Hanser Fachbuchverlag
Format: PDF
Kopierschutz: Adobe DRM (»Systemvoraussetzungen)
Methoden – Techniken – Verhaltensweisen
Komplexe, interdisziplinäre Probleme lassen sich nicht intuitiv lösen. Nur mit systematischem Projektmanagement können konkrete, klar definierte Aufgabenstellungen realisiert, Fehlentscheidungen vermieden werden. Umfassend und praxisbezogen werden in diesem Buch die Voraussetzungen, Methoden und Techniken eines wirkungsvollen Projektmanagements dargestellt.
Die Bedeutung des Sarbanes-Oxley Acts für das Projekt - management hat in den letzten Jahren stetig zugenommen und sich als Standard etabliert. Ein eigenes Kapitel trägt dieser Entwicklung Rechnung.
HIGHLIGHTS
• Das Standardwerk zum Projektmanagement
• Zahlreiche Formulare und Checklisten
• Alle Methoden und Techniken für effiziente Projektarbeit
NEU
• Mit Sorbanes-Oxley Act zu einem effektiven und international anerkannten Kontrollsystem
Der Autor
Hans-Dieter Litke ist Professor im Fachbereich Internationales Produktionsmanagement an der Hochschule Reutlingen und gilt als die Kapazität im Projektmanagement.
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;1 Übersicht über das Projektmanagement;17
1.1;1.1 Projektmanagement nicht nur als administratives Problem;17
1.2;1.2 Begriffsbestimmung;18
1.2.1;1.2.1 Definition des Begriffes Projekt;18
1.2.2;1.2.2 Definition des Begriffes Management;20
1.2.3;1.2.3 Defnition des Begri.es Projektmanagement;20
1.3;1.3 Entwicklung des Projektmanagements;23
1.4;1.4 Inhalt des Projektmanagements;25
1.5;1.5 Projektmanagement und Vorgehensmodell;26
1.5.1;1.5.1 Projektmanagement und phasenweiser Projektablauf;26
1.5.2;1.5.2 Der Meilenstein;29
1.5.3;1.5.3 Die fünf Schritte des Problemlösungszyklus;31
1.6;1.6 Projektmanagement in der Forschung und Entwicklung;40
1.6.1;1.6.1 Begriffsbestimmung;40
1.6.2;1.6.2 Projekte in der Forschung und Entwicklung;44
1.6.3;1.6.3 Besonderheiten von FuE-Projekten;45
1.6.4;1.6.4 Bedeutung von FuE-Projekten;48
1.6.5;1.6.5 FuE-Projekte in der Praxis;49
1.6.6;1.6.6 FuE-Projektdeckungsrechnung;53
1.6.7;1.6.7 Empfehlungen;54
1.7;1.7 Der Auftraggeber im Projektmanagement;54
1.8;1.8 Konfliktquellen und mögliche Lösungsansätze im Projektmanagement;55
2;2 Projektorganisation;63
3;2.1 Organisation von Projekten;63
4;2.2 Aufbauorganisation;64
5;2.2.1 Aufgaben der Aufbauorganisation;64
6;2.2.2 Aufgabenträger;65
7;2.2.3 Übertragung der Projektaufgaben auf Aufgabenträger;68
8;2.3 Organisationsstruktur zur Einordnung des Projektmanagements in die Unternehmensorganisation;69
9;2.3.1 Organisationsformen;69
10;2.3.2 Auswahl der geeigneten Organisationsform;75
11;2.3.3 Projektgröße;77
12;2.3.4 Multiprojektmanagement;79
13;2.4 Ablauforganisation;80
14;3 Projektplanung;83
15;3.1 Grundsätze der Projektplanung;83
16;3.1.1 De.nition des Begri.es Projektplanung;83
17;3.1.2 Projektplanung als Teil der Projektlenkung;83
18;3.1.3 Einbettung der Projektplanung in den Projektablauf;84
19;3.2 Voraussetzungen für die Projektplanung;86
20;3.2.1 Die Planung der Planung;86
21;3.2.2 Checkliste: Voraussetzung für die Projektplanung;86
22;3.3 Inhalt der Projektplanung;89
23;3.3.1 Übersicht und Abhängigkeiten;89
24;3.3.2 Strukturierung der Projektaufgaben;90
25;3.3.3 Strukturierung des Projektablaufs;98
26;3.3.4 Terminplanung;100
27;3.3.5 Kapazitätsplanung;107
28;3.3.6 WechselwirkungzwischenTermin-undKapazitätsplanung;109
29;3.3.7 Aufwandsschätzung;110
30;3.3.8 Projektkostenplanung;126
5 Verhaltenstheoretischer Ansatz des Projektmanagements (S. 163-164)
5.1 Ganzheitlich-situatives Verständnis von Organisation und Projektarbeit
Ein professionelles Projektmanagement umfasst alle führenden und administrativen Aktivitäten der Projektabwicklung, d.h. die Arbeitsprozesse in einem Projekt erfordern die ganzheitlich- situative Bewältigung der
1. strukturellen Komponente
Projektmanagement = Arbeitsprozess innerhalb einer Organisation (z.B. Ziel-/Mittelplanung, Projektaufbau-/Projektablauforganisation)
2. organisatorischen Komponente
Projektmanagement = mehrpersonaler Arbeitsprozess (z.B. Zieldetaillierung, Projektstrukturierung, Aufgabenverteilung, Termin-/Kostenplanung, Projektsteuerung, Projektdokumentation)
3. logischen Komponente
Projektmanagement = Problemlösungsprozess, d.h. strategische Problemlösung und innovative Projektplanung
4. psychologisch-sozialen Komponente
Projektmanagement = Teamarbeit, Teamführung. „Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile."
Die Schlagkräftigkeit des Projektmanagements basiert im wesentlichen auf der psychologisch- sozialen Komponente, kurz auf dem Teamgedanken.
Jede menschliche Aktivität birgt Unsicherheitsfaktoren in sich, insofern entsprechen ein Projekt und seine Zielsetzungen folgenden miteinander verknüpften Hypothesen:
– wenn „Aktivitäten durchgeführt", dann „Ergebnisse erzielt";
– wenn „Ergebnisse erzielt", dann „Projektziel erreicht".
Es hängt von den situativen Fähigkeiten des verantwortlichen Projektmanagers ab, ob die ergriffenen Aktivitäten und eingesetzten Mittel zum gewünschten Ergebnis führen. Dafür wird er verantwortlich gemacht und muss das Verfehlen der Ergebnisse rechtfertigen. Dagegen ist das Zutreffen der Hypothese, wenn „Ergebnisse erzielt", dann „Projektziel erreicht", von vielen Faktoren abhängig, die außerhalb des Ein.ussbereichs des Projektmanagers liegen. Dies bedeutet, dass ein Projektmanager angemessene Sorgfalt walten lassen muss, um das Projektziel zu erreichen. Er darf jedoch nicht für die Erreichung des Projektziels verantwortlich gemacht werden, wenn das Projektziel von externen, nicht steuerbaren Größen beein.usst wird.
Projekte werden immer noch von Menschen geplant und durchgeführt und deshalb haben situative und psychosoziale Prozesse eine große Bedeutung für die Projektarbeit. Menschliche Ein.ussfaktoren lassen sich nun einmal nicht in der gleichenWeise programmieren wie ein Rechner. Durch situatives Vorgehen ist es aber vielleicht möglich, sowohl der Komplexität der Aufgabenstellung als auch den Bedürfnissen der Mitarbeiter besser gerecht zu werden.
Eine ganzheitlich-situative Projektarbeit sollte aber nicht nur vom Projektleiter allein verantwortet werden, sondern auch die Geschäftsleitung bzw. den Auftraggeber mit einbeziehen. Dieses Mittragen der indirekten Verantwortung durch das Management ist bewusst beabsichtigt, damit Aufmerksamkeit und Akzeptanz für die ganzheitlich-situative Projektarbeit gewährleistet sind.
Werden sie dieser Aufgabe nicht gerecht, das heißt stehen sie nicht absolut hinter dem Projekt und dem Projektleiter, so wird das Vorhaben enden, noch bevor es begonnen hat.
5.2 Der Projektleiter
5.2.1 Anforderungen an den Projektleiter
Der Erfolg oder Misserfolg eines Projektes hängt sehr stark von der Person des Projektleiters ab. Die Auswahl und Besetzung dieser Funktion sind somit eine der wichtigsten Entscheidungen im Rahmen eines Projektes.
Doch genauso hängt der Erfolg des Projektes davon ab, inwieweit das übergeordnete Management hinter den Entscheidungen des Projektleiters steht. Für erfolgreiche Arbeit des Projektleiters ist es notwendig, dass er von der Geschäftsleitung volle Unterstützung erfährt und dass diese Bestätigung auch allen am Projekt Beteiligten deutlich wird.1 Die Stelle des Projektleiters stellt folglich besonders hohe Anforderungen an diese Person. Ein Projektleiter muss einerseits über das entsprechende fachliche Knowhow und andererseits über ausgeprägte Fähigkeiten hinsichtlich Menschenführung und Kooperation verfügen. Er muss eine Führungspersönlichkeit sein, beachtliche Managementqualitäten besitzen und noch über gute wirtschaftliche und technische Kenntnisse verfügen.2 Er soll Führer, Motivator, Trainer, Psychologe, Kon.iktmanager und vieles andere mehr in einer Person sein.
