E-Book, Deutsch, 228 Seiten
Martens / Niggemeier Soziales neu gestalten – Antworten auf aktuelle Herausforderungen
1. Auflage 2024
ISBN: 978-3-8497-9075-2
Verlag: Carl-Auer Verlag GmbH
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Lösungsmöglichkeiten aus der Praxis für die Praxis
E-Book, Deutsch, 228 Seiten
Reihe: Verlag für systemische Forschung
ISBN: 978-3-8497-9075-2
Verlag: Carl-Auer Verlag GmbH
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Jörg Martens, Prof. Dr. phil., ist Experte für Personalmanagement und Organisationsentwicklung an der Fachhochschule der Diakonie in Bielefeld. Er studierte Theologie, Pädagogik, Personalmanagement und hat zahlreiche Publikationen zu Themen wie Personalentwicklung, Service Design und Candidate Experience verfasst. André Niggemeier, Prof. Dr., studierte Beratungswissenschaften, Mentoring und Coaching und promovierte zu den Themen Führung und Beratung. Er ist als Professor und als wissenschaftliche Studienortleitung im Studiengang Sozialpädagogik und Management an der Internationalen Berufsakademie (iba) in Münster tätig. Aktuelle Weiterbildungen zum Gruppenanalytiker und in psychosozialer Sozial- und Kulturtheorie. Arbeitsschwerpunkte: Psychodynamik der Pädagogik und psychodynamische Aktionsforschung.
Autoren/Hrsg.
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New Work Culture: Fundament der organisationalen Handlungsfähigkeit in der VUKA-Welt
Thorsten Löhring
New Work: Ein sehr inflationär genutzter Begriff im Nachdenken über Arbeit und Organisation. Nicht erst seit Beginn der Corona-Pandemie und dem damit einhergehenden Boom von Homeoffice-Möglichkeiten findet ein Nachdenken über die Möglichkeiten und den Sinn neuer Arbeit und Arbeitsmöglichkeiten statt. Einerseits muss die damit einhergehende Flexibilisierung der Arbeit notwendigerweise zu einem anderen Miteinander – zwischen Mitarbeitenden selbst und zwischen ihnen und Führungskräften – führen, andererseits beschleunigt der rasante Anstieg des Fach- und Führungskräftemangels die Notwendigkeit, dass Organisationen über ihr Arbeitgeberdasein nachdenken. Gleichzeitig ist New Work ein nicht einheitlich genutzter Begriff: Unternehmen und Berater:innen füllen ihn ganz unterschiedlich, empirische Forschung zu Ausprägungen und Nutzen steckt noch in den Kinderschuhen. Das macht es einerseits nötig, sich einen Überblick über die unterschiedlichen Verständnisse zu verschaffen und gleichzeitig auch wesentliche Eckpunkte festzulegen, damit New Work eines nicht ist: beliebig.
Der vorliegende Artikel soll einen Beitrag leisten im Nachdenken über die Notwendigkeit und Sinnhaftigkeit von New Work. Im Kern geht es um die Frage nach der für Menschen sinnvollen Gestaltung ihrer Arbeit, die einen nicht geringen Teil der Lebenszeit der Menschen ausmacht. Und damit verbunden steht dann auch die Frage: Wenn New Work das Ziel hat, dass Menschen in und durch ihre Arbeit Sinnerfahrung erleben, dann kann das nicht nur über die Ausgestaltung von Strukturen stattfinden, dann muss auch über das innere und nicht direkt sichtbare von Organisationen nachgedacht werden: Ihre Kultur.
Dieser Aspekt scheint besonders in den Bedingungen der heutigen Zeit von großer Bedeutung zu sein. Das gesellschaftliche Leben und auch der Arbeitskontext sind geprägt von stetigem Wandel, von Geschwindigkeit und stetiger Anpassung. Verbunden hiermit steht die Frage: Kann eine New Work Culture zu einer organisationalen Handlungsfähigkeit beitragen in einer von Wandel und Veränderung geprägten Welt?
1 VUKA: Imperativ unserer Zeit
Die Zeichen der Zeit sind vor allem eines: Alles ist anders, wenig planbar und abhängig von Vielem. Dieser vereinfachten Beschreibung der heutigen Welt versucht das Akronym VUKA (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität) Gehalt zu geben. Der Ansatz der VUKA-Welt kann uns helfen, aktuelle Herausforderungen vor allem in ihrer Bedeutung zu verstehen und Rückschlüsse zu veränderten Handlungsweisen fördern.
VUKA ist der Versuch, die grundsätzlich veränderten Rahmenbedingungen in Gesellschaft und Wirtschaft zu beschreiben. Vor allem das Voranschreiten der globalen Megatrends wie Digitalisierung, Globalisierung, zunehmende Individualisierung und der demografische Wandel haben zu einer neuen Grundlage einer Arbeitswelt geführt, die mit dem Akronym charakterisiert werden kann (Schermuly 2021, S. 43). Eine Konsequenz der Digitalisierung ist zum Beispiel, dass Prozesse automatisiert und moderne Kommunikationsmedien genutzt werden und der steigende Wunsch nach Individualisierung führt dazu, dass ein spürbar stärker werdender Wettbewerb um Kund:innen und Interessent:innen entsteht (Albrecht 2020, S. 735). Durch die tiefgreifenden Veränderungen vor allem in den genannten Bereichen hat sich eine besondere Dynamik und Komplexität entwickelt, auf die nicht mit den bekannten Herangehensweisen reagiert werden kann (Gairing 2017, S. 175). Wenngleich Wandel und Veränderung immer bestimmende Größen in Gesellschaft und Unternehmen waren: Heute scheinen nunmehr radikale Transformationen notwendig zu sein, um auf aktuelle Herausforderungen reagieren zu können, wodurch auch für Organisationen und Unternehmen ein Wandel stattfinden muss (Sichart & Preußig 2018, S. 7). So sind vor allem Veränderungen in den Bereichen der Organisation und Steuerung von Bedeutung (Gairing 2017, S. 175), da eine Reaktion auf die vorherrschende Wertschöpfungskette stattfinden muss: Lebenszyklen von Produkten und Dienstleistungen haben sich enorm verkürzt, da unter anderem Kund:innenwünsche individueller und sprunghafter werden, wodurch Anpassungen und Weiterentwicklungen notwendig werden. Für die Gestaltung der Zusammenarbeit von Menschen – und damit für Organisationen – ist auch von Bedeutung: Für Mitarbeitende gewinnen Fragen nach Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit, nach Kommunikation auf Augenhöhe und nach ihren persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten immer mehr an Bedeutung (Sichart & Preußig 2018, S. 7).
Ursprünglich wurde das Akronym VUKA bereits in den 1980er Jahren im militärischen Kontext der USA geprägt. Nach dem Ende des Sowjetkrieges sah sich das amerikanische Militär nunmehr mit diversen, komplexen Herausforderungen der Welt konfrontiert und nicht nur mit einem militärischen Gegner (Schermuly 2021, S. 44). In den Folgejahren wurde vermehrt deutlich, dass die Komplexität nicht nur Auswirkungen auf die Sicherheitspolitik hat, sondern auch auf die Wirtschaftswelt: VUKA hat also an Bedeutung für die Gesellschaft und damit auch für die Organisationen und Unternehmen gewonnen (ebd. S. 44). VUKA ist demnach zunächst vor allem eines: Eine Zusammenfassung aktueller Trends und Entwicklungen, die vielleicht zuletzt in der Corona-Pandemie und den Auswirkungen des Ukraine-Krieges für alle spürbare Folgen haben. Der Begriff VUKA-Welt ist also zunächst eine Beschreibung und mitunter auch eine Realität des Umfeldes, der Umwelt, in der wir leben, in der Organisationen sich bewegen. Es gibt vermehrt komplexe Herausforderungen und Menschen wie Organisationen müssen sich nach Unkrig (2020, S. 1) verstärkt als lernende Organisation verstehen und aufstellen, um in den vielfältigen Perspektiven agieren zu können.
2 VUKA: Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität
VUKA ist das Akronym der Begriffe Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität und fasst vier wesentliche Kernfaktoren der heutigen Gesellschaft und Unternehmen zusammen.
Volatilität beschreibt, dass Probleme und Herausforderungen einen zunehmend dynamischen Charakter haben, was dazu führt, dass sie sich ständig ändern oder neue Aspekte hinzukommen. Die Strategie eines Unternehmens muss sich dem anpassen: Sie ist schneller veraltet und bedarf einer Überarbeitung (Schermuly 2021, S. 44). Grundsätzlich beschreibt Volatilität also eine schnelle Änderungsrate, die geprägt ist von vielfältig starken Schwankungen zum Beispiel der makroökonomischen Bedingungen, der Finanzmärkte, aber auch der Kund:innenwünsche und -ansprüche. Es wird also „das Ausmaß von Schwankungen innerhalb einer kurzen Zeitspanne“ (Scheller 2017, S. 20) beschrieben, was dazu führt, dass aktuelle Zustände als instabil, unberechenbar und weniger vorhersagbar gelten können. Für Unternehmen und Organisationen wie für Einzelpersonen ist es dementsprechend schwieriger, die Gegebenheiten und das Geschehen auf dem Markt zu beobachten und daraus Vorhersagen zu generieren: Es liegt eine geringere Analysemöglichkeit vor (ebd. S. 20).
Unsicherheit ist vor allem dadurch gekennzeichnet, dass es eine mangelnde Vorhersehbarkeit gibt. Es gibt viele mögliche Szenarien bezüglich möglicher Entwicklungen und es ist unklar, wie wahrscheinlich sie eintreten werden. Dieser Aspekt bezieht sich sowohl auf ökologische, ökonomische als auch gesellschaftliche Entwicklungen, wodurch verlässliche Prognosen schwieriger werden (Unkrig 2020, S. 8). Torsten Scheller (2017, S. 21) sieht den Grund der Unsicherheit im Kern in der mangelnden Kenntnis und steigenden Ungewissheit. In der Konsequenz wird es schwieriger, Entscheidungen zu treffen bzw. getroffene Entscheidungen müssen mitunter verändert und an neue Gegebenheiten – und neu erlangtes Wissen – angepasst werden (ebd. S. 21). Darüber hinaus ist es nach Unkrig (2020) von Bedeutung, dass die gegebene Unsicherheit als Teil der Umwelt, in der wir leben und agieren, akzeptiert wird und sowohl Maßnahmen als auch Prozesse so flexibel gestaltet werden, dass Unerwartetes eingebunden werden kann (S. 8).
Komplexität beschreibt, dass ein System aus vielen Elementen besteht, die zueinander in mitunter komplizierten Beziehungen stehen. Aus ihnen entsteht eine komplexe Konstitution, weil sämtliche Elemente mit allen verbunden scheinen und Beziehungen nur schwer zu beschreiben und zu analysieren sind (Schermuly 2021, S. 44). Vergleichbar beschreibt Scheller (2017, S. 22) Komplexität als etwas, das vielschichtig, verflochten und zusammenhängend ist, wodurch viele Aspekte ineinandergreifen und dadurch voneinander abhängig werden und Auswirkungen aufeinander haben. Eine besondere Herausforderung liegt in der Wahrnehmung eines Systems, das als komplexes Gebilde gilt: Es besteht aus mehreren zusammenhängenden Elementen, die von außen als Einheit gesehen werden. Gleichzeitig beeinflussen diese sich innerlich gegenseitig, wodurch sich Eigenschaften und Verhaltensweisen ändern können (ebd. S. 22). Erich Unkrig (2020, S. 9) sieht eine besondere Herausforderung der Komplexität darin, dass Zusammenhänge zwischen...
