Projekte, Projektportfolios, Programme und projektorientierte Unternehmen
E-Book, Deutsch, 777 Seiten
Reihe: Linde Lehrbuch
ISBN: 978-3-7094-0889-6
Verlag: Linde Verlag Ges.m.b.H.
Format: PDF
Kopierschutz: Adobe DRM (»Systemvoraussetzungen)
Projektportfolios, Programme, projektorientierte Unternehmen: ”Projektmanagement“ bietet Ihnen eine Anleitung zur professionellen Auswahl der für den Erfolg des Unternehmens wesentlichen Vorhaben und zur Durchführung dieser Projekte. Wie Sie dabei die Qualität des Projektmanagements steigern und das Unternehmen konsequent auf die aktuellen Umfeldanforderungen ausrichten, erfahren Sie ebenfalls in diesem Buch.
Die 7. Auflage des Klassikers stellt Ansätze vor, die zukunftsweisende Modelle im (Projekt-)Management weiterdenken und Antworten auf Fragen geben, die sich Manager, Führungskräfte, Projektmanager, Programmmanager und Projektportfoliomanager heute stellen. Auch zu den Bereichen Agiles Management, SMART Führen ohne Macht und Design Thinking gibt das Buch Einblick und erläutert außerdem den neuen IPMA-(Zertifizierungs-)Standard ICB 4.0.
Erfolgversprechende Projekte erkennen und durchführen, dabei untersützt Sie “Projektmanagement“ gekonnt bereits in der 7. Auflage.
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Vorwort;5
2;TEIL I: Grundlagen;18
2.1;1 Grundlagen;19
2.1.1;1.1 Grundlagen zu Projekt und Projektmanagement;19
2.1.1.1;1.1.1 Projektbegriff;19
2.1.1.2;1.1.2 Projektarten;21
2.1.1.3;1.1.3 Die Projektmanagement-Aufgaben;24
2.1.1.4;1.1.4 Das dreidimensionale Projektmanagement-Gesamtbild;26
2.1.1.5;1.1.5 Nutzen des Projektmanagements;31
2.1.1.6;1.1.6 Projekterfolg – Projektmanagementerfolg;33
2.1.1.7;1.1.7 Positionierung des Projektmanagements innerhalb der Management-Ansätze;36
2.1.2;1.2 Grundlagen zum Qualitätsmanagement in Projekten;40
2.1.2.1;1.2.1 Qualitätsmanagement-Grundbegriffe;40
2.1.2.2;1.2.2 Zentrale Begriffe im Qualitätswesen;41
2.1.2.3;1.2.3 Kosten von Qualität;44
2.1.2.4;1.2.4 Der Qualitätsmanagement-Prozess;46
2.1.2.5;1.2.5 Qualitätspolitik;47
2.1.3;1.3 Grundlagen zum Risikomanagement;48
2.1.3.1;1.3.1 Das Wesen von Risikomanagement;48
2.1.3.2;1.3.2 Risikokategorien: Arten von Projektrisiken;53
2.1.3.3;1.3.3 Risikopolitik und Risikoverhalten (strategisches Risikomanagement);57
2.1.4;1.4 Grundlagen zur Teamarbeit;60
2.1.4.1;1.4.1 Definition von Teams;60
2.1.4.2;1.4.2 Bedarf an Teamarbeit in modernen Organisationen;61
2.1.4.3;1.4.3 Nutzen der Teamarbeit;62
2.1.4.4;1.4.4 Merkmale erfolgreicher Teams;64
2.1.4.5;1.4.5 Persönlichkeiten und ihre Wirkung;68
3;TEIL II: Das Projekt;79
3.1;2 Projektmanagement in der Projektstartphase;80
3.1.1;2.1 Projektentstehung und Projektidentifikation (Projektvorlauf);80
3.1.1.1;2.1.1 Ausgangssituationen für Projekte;80
3.1.1.2;2.1.2 Prozess der Projektentstehung;84
3.1.1.3;2.1.3 Projektwürdigkeitsprüfung;86
3.1.1.4;2.1.4 Projektvorbereitung;87
3.1.1.5;2.1.5 Projektumfeldanalyse;90
3.1.1.6;2.1.6 Strategische Vorbereitung des Änderungs- und Claim Managements;102
3.1.2;2.2 Projektbeauftragung und -startprozess;110
3.1.2.1;2.2.1 Projektdefinition (Projektauftrag, Project Charter, Projektbeschreibung, Projekt-Pflichtenheft);110
3.1.2.2;2.2.2 Chancen- und Risikomanagement beim Projektstart;127
3.1.2.3;2.2.3 Der Projektstartprozess;130
3.1.2.4;2.2.4 Typische Kommunikationsformen im Startprozess;134
3.1.3;2.3 Aufbau der Projektorganisation;137
3.1.3.1;2.3.1 Rollenbegriff;138
3.1.3.2;2.3.2 Rollenkonflikte;139
3.1.3.3;2.3.3 Projektbezogene Rollen;140
3.1.3.4;2.3.4 Eingliederung des Projekts in die bestehende Organisation;162
3.1.4;2.4 Aufbau von Projektteams;168
3.1.4.1;2.4.1 Auswahl des Projektleiters;168
3.1.4.2;2.4.2 Auswahl des Projektteams;172
3.1.4.3;2.4.3 Formen der Projektteam-Organisation;174
3.1.4.4;2.4.4 Phasen der Teamentwicklung;177
3.1.4.5;2.4.5 Bildung verteilter (virtueller) Teams;180
3.2;3 Projektplanungs- und -umsetzungsphase;195
3.2.1;3.1 Gestaltung des Projektumfelds;195
3.2.1.1;3.1.1 Projektmarketing/Stakeholdermanagement;195
3.2.1.2;3.1.2 Beschaffung und Verträge mit Lieferanten;198
3.2.2;3.2 Projektplanung;207
3.2.2.1;3.2.1 Allgemeines zum Wesen der Planung;207
3.2.2.2;3.2.2 Aufgabenplanung (Leistungsplanung);211
3.2.2.3;3.2.3 Qualitätsplanung;226
3.2.2.4;3.2.4 Ablauf- und Terminplanung;236
3.2.2.5;3.2.5 Ressourcenplanung;267
3.2.2.6;3.2.6 Kosten- und Finanzmittelplanung;278
3.2.2.7;3.2.7 Integrierte Optimierung in der Projektplanung;297
3.2.2.8;3.2.8 Risikoplanung;299
3.2.3;3.3 Gestaltung der Projektorganisation;317
3.2.3.1;3.3.1 Schnittstellen-, Nahtstellenplanung;317
3.2.3.2;3.3.2 Aufgabenverteilung im Team;319
3.2.3.3;3.3.3 Gestaltung des Projektinformationssystems;326
3.2.4;3.4 Gestaltung der Teamarbeit;357
3.2.4.1;3.4.1 Projektteamkultur;357
3.2.4.2;3.4.2 Führung von Projektteams;359
3.2.4.3;3.4.3 Problemlösungs- und Bewertungsmethoden im Team;369
3.2.4.4;3.4.4 Entscheidungsprozesse im Team;373
3.2.4.5;3.4.5. Virtuelle Teamarbeit in der Planungs- und Ausführungsphase;378
3.3;4 Steuerungs-, Koordinations- und Änderungsphasen in Projekten;380
3.3.1;4.1 Umfeldänderungen;380
3.3.1.1;4.1.1 Änderungsmanagement;380
3.3.1.2;4.1.2 Claim-Erkennung und -Verfolgung;383
3.3.2;4.2 Projektsteuerung;389
3.3.2.1;4.2.1 Controlling-Aufgaben im Überblick;389
3.3.2.2;4.2.2 Vorgehen und Instrumente des Projektcontrolling;392
3.3.2.3;4.2.3 Risikocontrolling;419
3.3.2.4;4.2.4 Krisenmanagement;420
3.3.3;4.3 Projektorganisation;426
3.3.3.1;4.3.1 Organisatorische Einbettung des Projektcontrolling;426
3.3.3.2;4.3.2 Änderungen in der Projektorganisation (Projektteam);429
3.3.3.3;4.3.3 Sitzungen in Koordinations- und Änderungsphasen;431
3.3.4;4.4 Projektteamarbeit in der Steuerungsphase;432
3.3.4.1;4.4.1 Sitzungsmanagement;432
3.3.4.2;4.4.2 Methoden und Hilfsmittel der Teamarbeit;443
3.3.4.3;4.4.3 Konfliktmanagement;446
3.3.4.4;4.4.4 Virtuelle Teamarbeit in der Steuerungs- und Koordinationsphase;462
3.4;5 Projektabschlussphase;463
3.4.1;5.1 Abschluss von Umfeldbeziehungen;463
3.4.1.1;5.1.1 Merkmale der Projektabschlussphase;463
3.4.1.2;5.1.2 Die Wahl des passenden Projektendes;464
3.4.1.3;5.1.3 Übergabeprozess und Produktabnahme;466
3.4.1.4;5.1.4 Auflösung der wesentlichen Umfeldbeziehungen;467
3.4.1.5;5.1.5 Claim Management in der Projektabschlussphase;471
3.4.2;5.2 Projektanalyse und Evaluierung;471
3.4.2.1;5.2.1 Projektnachkalkulation;471
3.4.2.2;5.2.2 Projektabschlussbericht;472
3.4.2.3;5.2.3 Liste offener Punkte (Open Issues);475
3.4.3;5.3 Abschluss der Projektorganisation;476
3.4.3.1;5.3.1 Projektabschluss-Sitzung;476
3.4.4;5.4 Auflösung des Projektteams;478
3.4.4.1;5.4.1 Potenziale und Probleme bei der Auflösung des Teams;478
3.4.4.2;5.4.2 Nutzung von Lernchancen;479
4;TEIL III: Das Projektportfolio/Projektprogramm;481
4.1;6 Strategische Konzeption von Projektportfolios und Programmen;482
4.1.1;6.1 Definition: Projektportfolio;482
4.1.2;6.2 Definition Programm;483
4.1.3;6.3 Bedeutung von Projektportfolios/Programmen in modernen Organisationen;484
4.1.4;6.4 Ziel und Nutzen des Projektportfolio-Managements;485
4.1.5;6.5 Ziel und Nutzen des Programm-Managements;486
4.2;7 Organisationsstrukturen in Projektportfolios und Programmen;488
4.2.1;7.1 Rollen im Projektportfolio und Programm;488
4.2.1.1;7.1.1 Projektportfolio-Führungskreis, Strategischer Lenkungskreis;489
4.2.1.2;7.1.2 Projektportfolio-Controller;493
4.2.1.3;7.1.3 Programm-Manager;493
4.2.1.4;7.1.4 Programm-Führungskreis, Programm-Auftraggeber;494
4.2.1.5;7.1.5 Die Rolle des Projektmanagement-Office (PMO) beim Projektportfolio- und Programm-Management;495
4.2.2;7.2 Wesentliche Prozesse in Projektportfolios/Programmen;496
4.2.2.1;7.2.1 Budgetierung von Projektportfolios und Auswahl von Projekten;497
4.2.2.2;7.2.2 Projektportfolio-/Programm-Controlling;499
4.2.2.3;7.2.3 Veränderungen im Projektportfolio durch Abschluss von Projekten;501
4.2.3;7.3 Ressourcenverteilung im Projektportfolio;502
4.2.3.1;7.3.1 Ressourcenplanung in der Budgetierungsphase;504
4.2.3.2;7.3.2 Konsolidierung von Projektbedarfen in die Unternehmensressourcenplanung;508
4.2.4;7.4 Organisationales Lernen aus Projekterfahrungen;512
4.2.5;7.5 Entwicklung eines Projektportfolio-/Programm-Denkens;514
4.3;8 Integrierte Planung und Steuerung von Projektportfolios und Programmen;520
4.3.1;8.1 Aufbau eines Projektportfolios;520
4.3.1.1;8.1.1 Methoden zur Auswahl von Projekten;520
4.3.1.2;8.1.2 Projekte-Übersicht zur Darstellung von Projektportfolios;532
4.3.1.3;8.1.3 Analyse der Abhängigkeiten zwischen Projekten;534
4.3.1.4;8.1.4 Terminübersicht;536
4.3.1.5;8.1.5 Aufwands- und Kostenübersicht;537
4.3.2;8.2 Steuerung des Projektportfolios;538
4.3.2.1;8.2.1 Qualitätscontrolling im Projektportfolio;539
4.3.2.2;8.2.2 Termincontrolling;540
4.3.2.3;8.2.3 Ressourcen- und Kostencontrolling;542
4.3.2.4;8.2.4 Dokumentation des Projektportfolios;542
4.3.3;8.3 Abschluss/Abbruch von Projekten im Portfolio;545
5;TEIL IV: Das projektorientierte Unternehmen;547
5.1;9 Das projektorientierte Unternehmen;548
5.1.1;9.1 Ausgangssituation – Projektorientierung in modernen Organisationen;548
5.1.2;9.2 Merkmale projektorientierter Unternehmen;550
5.1.2.1;9.2.1 Strategien des projektorientierten Unternehmens;550
5.1.2.2;9.2.2 Strukturen in projektorientierten Unternehmen;551
5.1.2.3;9.2.3 Spezifische Kulturelemente projektorientierter Unternehmen;553
5.1.3;9.3 Strategie und Projekte;558
5.1.3.1;9.3.1 Unternehmensstrategie und Projekte: Strategische Projekte/Programme;559
5.1.3.2;9.3.2 Projektstrategie/Programmstrategie;566
5.1.3.3;9.3.3 Projektmanagement-Strategie;568
5.1.4;9.4 Neueinführung und Weiterentwicklung von Projektmanagement in Unternehmen;571
5.1.4.1;9.4.1 Ausgangssituation/Arten der Projektmanagement-Einführung;571
5.1.4.2;9.4.2 Einführung und Weiterentwicklung von Projektmanagement als Projekt;573
5.1.4.3;9.4.3 Phasen der Projektmanagement-Einführung;575
5.1.4.4;9.4.4 Projektmanagement-Reifegrad;577
5.1.5;9.5 Ausgewählte Instrumente des projektorientierten Unternehmens;583
5.1.5.1;9.5.1 Projektmanagement-Standards (Projektmanagement-Leitfaden);583
5.1.5.2;9.5.2 Projektmanagement-Software;588
5.1.6;9.6 Projektmanagement-Office als interner Dienstleister;599
5.1.7;9.7 Personalmanagement in projektorientierten Unternehmen;609
5.1.7.1;9.7.1 Aufgaben des Personalmanagements;609
5.1.7.2;9.7.2 Schwerpunkte des Personalmanagements in projektorientierten Unternehmen;610
5.1.8;9.8 Zertifizierungen im Projektmanagement;617
5.1.9;9.9 Qualitätsmanagement im projektorientierten Unternehmen;623
5.1.9.1;9.9.1 Die Bedeutung eines Qualitätsmanagementsystems;623
5.1.9.2;9.9.2 Leitlinien für ein TQM-orientiertes Qualitätsmanagement in Projekten;623
5.1.9.3;9.9.3 Qualitätsmanagement nach dem EFQM-Excellence Model;625
5.2;10 Trends und neue Entwicklungen im Projektmanagement;627
5.2.1;10.1 Zukünftige Anforderungen im Projektmanagement;627
5.2.2;10.2 Agil – hybrid – klassisch: Welches Projektmanagement passt zu welchen Projekten?;632
5.2.2.1;10.2.1 Merkmale Agiler Projektmanagement-Ansätze;632
5.2.2.2;10.2.2 Gegenüberstellung Agile und klassische Ansätze;637
5.2.2.3;10.2.3 Neue Rollen in Agilen Projektorganisationen;642
5.2.2.4;10.2.4 Methoden und Hilfsmittel für Agile Projekte;647
5.2.2.5;10.2.5 Zusammenarbeit und Führung bei Agilen Projekten;649
5.2.2.6;10.2.6 Vorteile und Risiken, Einsatzbereiche Agiler Ansätze;656
5.2.2.7;10.2.7 Hybrides Projektmanagement – best of klassisch und Agil!;659
5.2.2.8;10.2.8 Zusammenfassender Vergleich Agil – Hybrid – Klassisch;669
5.2.3;10.3 Projektorientierte Führungsansätze;671
5.2.3.1;10.3.1 Führen ohne Macht;672
5.2.3.2;10.3.2 Der SMARTe Führungsansatz für Projekte;677
6;TEIL V: Fallbeispiele;690
6.1;11 Projektmanagement für spezielle Projektarten;691
6.1.1;11.1 Fallbeispiel 1: Angebotsprojekt, Vorprojekt, Machbarkeitsstudie;692
6.1.1.1;11.1.1 Projektdefinition und -abgrenzung;692
6.1.1.2;11.1.2 Kritische Erfolgsfaktoren (Umfeldanalyse sachlich);693
6.1.1.3;11.1.3 Stakeholderanalyse (Umfeldanalyse sozial);694
6.1.1.4;11.1.4 Projektstrukturplan für Angebotserstellung;696
6.1.1.5;11.1.5 Phasenplan, Termin-Grobplan mit Meilensteinen (Quality Gates);697
6.1.1.6;11.1.6 Spezielle, besonders kritische Einzelmaßnahmen/Aktivitäten;697
6.1.2;11.2 Fallbeispiel 2: Auftragsabwicklungsprojekt;698
6.1.2.1;11.2.1 Projektsteckbrief (Projektbeschreibung, Management Summary);698
6.1.2.2;11.2.2 Projektumfeldanalyse – Erhebung der sachlichen und sozialen Einflüsse auf das Projekt;700
6.1.2.3;11.2.3 Risikoanalyse (qualitative Bewertung);702
6.1.2.4;11.2.4 Projektstrukturplan (objektorientierte Gliederung);703
6.1.2.5;11.2.5 Balkenplan (Vernetzung unterdrückt);704
6.1.2.6;11.2.6 Balkenplan – verdichtet für den Auftraggeber (Projekt-Objekte);705
6.1.2.7;11.2.7 Projektorganisation (autonome Projektorganisation);705
6.1.2.8;11.2.8 Aufgabenverteilung Projektleiter;706
6.1.2.9;11.2.9 Regelung des Informationsflusses im Projekt durch Besprechungen;706
6.1.2.10;11.2.10 Projektcontrolling;707
6.1.3;11.3 Fallbeispiel 3: Investitionsprojekt (unternehmensintern);708
6.1.3.1;11.3.1 Projektdefinition;709
6.1.3.2;11.3.2 Aufgabenplan (Projektstrukturplan in Listenform);710
6.1.3.3;11.3.3 Terminplan (vernetzter Balkenplan);711
6.1.3.4;11.3.4 Verdichteter Balkenplan für die Geschäftsleitung;711
6.1.3.5;11.3.5 Kostenkalkulation zur Budgetermittlung;712
6.1.3.6;11.3.6 Grafischer Kostenplan kumuliert (Kostensummenlinie);713
6.1.3.7;11.3.7 Soll/Ist-Vergleich der Termine (Termincontrolling);714
6.1.3.8;11.3.8 Soll/Ist-Vergleich der Kosten (Kostencontrolling auf Arbeitspaketebene);715
6.1.3.9;11.3.9 Aggregierte Controllingberichte;716
6.1.4;11.4 Fallbeispiel 4: IT- und Organisationsoptimierung (Auftragsabwicklung);717
6.1.4.1;11.4.1 Projektdefinition;717
6.1.4.2;11.4.2 Objektgliederung (Objektstrukturplan), Basiskonfiguration;718
6.1.4.3;11.4.3 Umfeldmanagement (nur soziales Umfeld betrachtet);718
6.1.4.4;11.4.4 Gestaltung der Projektorganisation (Rollenklärung Lenkungsausschuss, Projektleiter, Kernteam);719
6.1.4.5;11.4.5 Aufgaben- und Verantwortlichkeitsverteilung (Funktionendiagramm);721
6.1.4.6;11.4.6 Projektstrukturplan;722
6.1.4.7;11.4.7 Terminplan (Darstellung ohne Vernetzung);723
6.1.4.8;11.4.8 Risikomanagement (verbal);724
6.1.4.9;11.4.9 Information und Kommunikation im Projekt;725
6.1.5;11.5 Fallbeispiel 5: Entwicklung eines Ressourcenmanagement-Systems – hybrides Vorgehen;725
6.1.5.1;11.5.1 Ausgangssituation/Aufgabenstellung;725
6.1.5.2;11.5.2 Vorgangsweise;726
6.1.5.3;11.5.3 Projektdefinition;726
6.1.5.4;11.5.4 Projektstrukturplan „Entwicklung eines Ressourcenmanagement-Systems“;727
6.1.5.5;11.5.5 Terminplan „Entwicklung eines Ressourcenmanagement-Systems“;728
6.1.5.6;11.5.6 Projektorganisation;729
6.1.5.7;11.5.7 Kommunikationsstrukturen;729
6.1.6;11.6 Fallbeispiel 6: Organisationsentwicklungsprojekt;731
6.1.6.1;11.6.1 Beschreibung der Ausgangssituation;732
6.1.6.2;11.6.2 Beurteilung der Projektwürdigkeit;733
6.1.6.3;11.6.3 Definition des Projekts „Controlling-Weiterentwicklung“;734
6.1.6.4;11.6.4 Umfeldanalyse, Stakeholderanalyse;735
6.1.6.5;11.6.5 Projektstrukturplan „Controlling-Weiterentwicklung“;737
6.1.6.6;11.6.6 Terminplan „Controlling-Weiterentwicklung“ (Vernetzung nichtdargestellt);738
6.1.6.7;11.6.7 Projektorganisation „Controlling-Weiterentwicklung“;739
6.1.7;11.7 Fallbeispiel 7: Produktentwicklungsprojekt, Teilprojekt 3 „Serienüberleitung“;740
6.1.7.1;11.7.1 Projektdefinition;741
6.1.7.2;11.7.2 Projektziele – Zielhierarchie (samt Zielquantifizierung und Zielkonflikten);742
6.1.7.3;11.7.3 Projektumfeld, Stakeholderanalyse, Risikoanalyse;743
6.1.7.4;11.7.4 Projektstrukturplan (Vorgangsliste);745
6.1.7.5;11.7.5 Terminplan (ohne Vernetzung in Grafik);746
6.1.7.6;11.7.6 Projektcontrolling;747
6.1.8;11.8 Fallbeispiel 8: Marketingprojekt – Tag der offenen Tür;751
6.1.8.1;11.8.1 Projektdefinition;752
6.1.8.2;11.8.2 Projektumfeld;753
6.1.8.3;11.8.3 Chancen- und Risikomanagement;754
6.1.8.4;11.8.4 Planung und Steuerung von Ergebnissen, Aufgaben und Terminen;755
6.1.8.5;11.8.5 Nutzung von Projekterfahrungen (Lessons learned);756
6.2;12 Abbildungsverzeichnis;757
6.3;13 Literaturverzeichnis;766
6.4;14 Stichwortverzeichnis;771
6.5;15 Die Autoren;777
1.3.1 Das Wesen von Risikomanagement
Risikomanagement im Rahmen des Projektmanagements
Risiko ist die Unsicherheit, Ziele zu erreichen
Das Projekt-Risikomanagement befasst sich mit dem Phänomen der Unsicherheit des Erreichens gesteckter Ziele in Projekten. Projekt-Risikomanagement ist eine Methodik, deren Anwendung den Erfolg von Projekten durch gezieltes Auseinandersetzen mit deren Unsicherheiten gewährleisten soll. Jedes Projekt als komplexes Vorhaben trägt das Phänomen der Unsicherheit notwendigerweise in sich. In Ergänzung zu den Methoden des klassischen Projektmanagements, bei denen Projektrisiken – wenn überhaupt, dann nur indirekt – berücksichtigt werden, indem man für Abweichungen von Projektzielen in der Projektplanung Sicherheitszuschläge (bezüglich Kapazitäten, Termine, Kosten) einrechnet, dient Projekt-Risikomanagement der Analyse und Gestaltung der Projektrisiken. Diese Aufgabe ist heute als integrierte Teildisziplin des Projektmanagements anzusehen (siehe auch ICB 4.0, Kompetenzelement 3.11). Beim Risikomanagement laufen Risikoanalyse, Risikogestaltung und Risikocontrolling in einem Rückkopplungsprozess während der gesamten Projektdauer ab.
Risikomanagement als wichtige Begleitfunktion
Risikomanagement muss immer im Kontext mit anderen Arbeitsbereichen des Projektmanagements gesehen werden, es muss vor allem mit Rücksicht auf seine Gestaltungsfunktion organisatorisch integriert sein. Erst bei einer ganzheitlichen Sicht des Projekts können Aufwendungen für und Erträge aus dem Projekt-Risikomanagement – und damit Kosten-, Sicherheits- und Erfolgsaspekte – richtig abgewogen werden.
Der Risikobegriff
Risiko ist eine Eigenschaft einer zukünftigen Situation, erfasst als die Wahrscheinlichkeit des Eintritts eines nicht gewünschten Ereignisses, welches mit dem im Eintrittsfall zu erwartenden Schaden bewertet wird. Risiko (in Geldeinheiten) ist der potenzielle, erwartete Schaden bzw. das Produkt aus Eintrittswahrscheinlichkeit mal Schadenshöhe. In Analogie zur FMEA (Failure Modes and Effects Analysis – vgl. Kapitel 3.2.8 Risikoplanung) kann Risiko auch wie folgt definiert werden: Risiko =
Eintrittswahrscheinlichkeit × Schaden × Erkennbarkeit des Eintritts
Einzelrisken und Verbundrisken
Projektrisiko ist weiters (da ja ein Projekt als komplexes Handlungssystem aufgefasst wird) das mit der Durchführung des Projekts verbundene Gesamtrisiko, das sich aus dem Zusammenspiel von Einzelrisiken ergibt. Die unterschiedlichen Chancen einer komplexen Handlungssituation und die zugleich auftretenden Einzelrisiken liegen im Allgemeinen nicht in der selben Bewertungskategorie. Erst die Überführung in ein allgemein gültiges Bewertungsmaß (Geld, Punkte) ermöglicht ein rationales Abwägen (Optimieren) zwischen Chancen und Risiken und damit einen Vergleich zwischen konkurrierenden Projekten. Vor allem kann erst bei monetärer Bewertung des Risikos der Risikowert den Kosten von Begegnungsmaßnahmen gegenübergestellt werden.
Ein Projekt-Chancenmanagement („Potenzial-Management“) wäre demgemäß mit dem gleichen Methodenrepertoire durchzuführen wie das Projekt-Risikomanagement, ist jedoch nur für jene Kategorien sinnvoll, wo das Eintreten eines von einem geplanten Sollwert abweichenden Wertes Nutzen stiftet. Gründe für mangelhaftes Projekt-Risikomanagement
Bei der Umsetzung des Risikomanagement-Konzepts im projektorientierten Unternehmen gilt es einige Hürden zu überwinden, die sich in traditionellen, immer wieder vorgebrachten Argumenten manifestieren. Im Folgenden sind solche Thesen, die im Wesentlichen eine Ablehnung des Risikomanagements artikulieren, mit jeweils einer kritischen Stellungnahme angeführt:
• „Projekte mit zu hohem Risiko werden ohnehin nicht übernommen“
Das mag in vielen Fällen stimmen und wird auch oft so praktiziert. Diese Maßnahme der Risikovermeidung liefert maximale Sicherheit, allerdings muss man das Gesamtrisiko erst einmal kennen und daher vorerst ermitteln. Projekte nicht durchzuführen bedeutet aber, auf die Chance von Gewinnen zu verzichten. Da jede wirtschaftliche Tätigkeit prinzipiell risikobehaftet ist, gilt es, um erfolgreich zu sein, einen möglichst optimalen Abgleich zwischen Risiken und Chancen zu treffen. Demgemäß muss bei jedem Projekt ein gewisses Risiko eingegangen werden. Die Definition der Schwelle vom noch tragbaren zum nicht mehr akzeptablen Risiko ist unternehmens- und projektspezifisch gesondert festzulegen (vgl. Risiko-Politik des Unternehmens).
• „Risiko wird ohnedies versichert“
Versichern ist zwar eine sehr verbreitete risikopolitische Maßnahme, aber aus folgenden Gründen nicht immer geeignet:
– Die Inanspruchnahme von geeignetem Versicherungsschutz kann mit Rücksicht auf die mit dem Projekt erzielbare Rendite zu teuer sein.
– Folgerisiken sind zumeist nicht durch Versicherungsschutz gedeckt.
– Durch Versichern können nur die monetären Risikofolgen gemindert werden, nicht aber die mittelbaren Folgen für das Projekt (z.B. Imageverlust) und das gesamte Unternehmen abgedeckt werden.
Versicherungsverträge sind wichtige risikopolitische Instrumente; auf andere risikopolitische Maßnahmen, speziell jene, die Risiko ursächlich beeinflussen (vermindern), sollte allerdings aus den angeführten Gründen nicht verzichtet werden.
• „Risikofolgen werden aus dem Gewinn von Projekten getragen“
Für kleine Risiken ist es eine zweifellos geeignete Strategie, wenn ausschließlich die monetären Risikofolgen von Bedeutung sind. Jedoch wird das Erfordernis der ursachenbezogenen Risikominderung durch Selbsttragen der Risiken aus dem Gewinn, eigentlich aus dem Cashflow des Projekts, nicht erreicht. So wird etwa bei großen Exportprojekten mit inkludiertem Finanzierungserfordernis für den Exporteur dieser die Risiken des Zahlungsausfalls sinnvollerweise nicht allein tragen. In solchen Fällen wird eine Kombination aus staatlicher Exportkreditversicherung mit privatwirtschaftlich organisierten Absicherungsinstrumenten gewählt.
• „Das Risiko wird auf Geschäftspartner vertraglich abgewälzt“
Dieses Verfahren ist grundsätzlich anzustreben, aber nur selten in zufriedenstellender Weise praktizierbar: Je nach Marktstärke und Konkurrenz ist es mehr oder weniger leicht möglich, Projektrisiken anteilig oder vollständig auf Geschäftspartner vertraglich abzuwälzen.
• „Die wesentlichen Risiken sind ohnedies bekannt und nicht beeinflussbar“
Die wesentlichen Risiken von Projekten sind dem Projektträger zumeist tatsächlich bekannt. Oft herrscht allerdings ein inkonsequentes Risikoverhalten: Meist wird den Risiken, die von außen auf das Projekt einwirken und ursächlich nicht beeinflussbar sind (Bedingungsrisiken), im Vergleich zu Risiken, die bei der Arbeit am Projekt selbst verursacht werden (Aktionsrisiken), von den Projektverantwortlichen deutlich mehr Beachtung geschenkt. Das mag darin begründet sein, dass Bedingungsrisiken traditionell häufig versichert wurden und werden und sich das Risikoabwälzungsinstrument „Versicherung“ sehr positiv auf das Sicherheitsgefühl auswirkt.
• „Risikomanagement ist arbeitsaufwendig und teuer“
Es stellt sich die Frage, welche Alternativen es zum Risikomanagement gibt, wenn man im Rahmen des Projektmanagements bemüht ist, Chancen und Risiken von Projekten in ein möglichst optimales Verhältnis zu bringen. Die Analyse der Projektrisiken ist arbeits- und dadurch auch kostenintensiv. Dieser Aufwand sollte sich aber auch deshalb lohnen, weil dabei gewonnene Daten für zukünftige ähnliche Projekte brauchbare Erkenntnisse liefern (organisationales Lernen).
Risikomanagement als Prozess
Mit Hilfe des Risikomanagements wird Projektrisiken proaktiv begegnet, d.h. es wird auf Risiken planend und steuernd eingegangen. Das geschieht nicht in Form einzelner voneinander unabhängiger, einmaliger Aktivitäten, sondern als Prozess in Form eines geschlossenen Regelkreissystems. Am Beginn des Risikomanagement-Prozesses steht die Risikoanalyse. Sie hat zum Ziel, im Rahmen einer festgelegten Risikopolitik sämtliche für das Projekt relevanten Risiken zu identifizieren und zu bewerten. Dabei besteht weniger die Gefahr, dass bedeutende Risiken nicht erkannt werden, sondern eher, dass verbundene Risiken und Risikoketten unterschätzt werden. Eine gewissenhafte Erfassung und Bewertung von Risiken ist eine wesentliche Forderung im Risikomanagement.
