Buch, Deutsch, 56 Seiten, Format (B × H): 155 mm x 220 mm
Reihe: Diplomarbeit
OP-Management im Wettbewerb
Buch, Deutsch, 56 Seiten, Format (B × H): 155 mm x 220 mm
Reihe: Diplomarbeit
ISBN: 232-952014061-3
Verlag: Diplomica Verlag
Innovatives Denken in der Prozessgestaltung ‚Operation‘ in einem Akutkrankenhaus bedeutet nicht, die Vielzahl der über Jahre entwickelten Konzepte zusammenzuführen, sondern neue Konzepte zu entwickeln, die unter ökonomischen Zielen weder zu Qualitätsminderungen noch zu Lösungen mit unverhältnismäßig hohem technischem und betrieblichem Folgeaufwand führen.
Ein Paradigmenwechsel im Ansatz der Versorgung ist angezeigt. Die Gesamtheit der Leistungserbringung im Krankenhaus wird nicht mehr an ihrer Funktion, wie z. B. Diagnostik oder Therapieverfahren orientiert, sondern wird im Gesamtprozess vom Eintritt eines Patienten in das Krankenhaus bis zu seiner Entlassung betrachtet. Kreative Lösungen weisen uns den Weg: Die Holding Area als Instrument wirtschaftlichen OP-Managements.
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Textprobe:
Kapitel 2, Konzeptionelle Grundlagen:
2.1, Ausgangsbasis für Veränderungsprozesse in Krankenhäusern:
2.1.1, Rahmenbedingungen des deutschen Gesundheitswesens:
Das Gesundheitswesen in der Bundesrepublik Deutschland ist seit mehr als einem Jahrzehnt immer wieder restriktiven gesetzlichen Maßnahmen ausgesetzt worden, die zudem durch häufig wechselnde Vorschriften und Mechanismen geprägt sind. Insbesondere die Krankenhäuser waren durch die Phase der ‘Budgetdeckelung’ und aufgrund der veränderten Vergütungssysteme zu enormen Sparmaßnahmen gezwungen. Viele Krankenhäuser haben hierauf in erster Linie mit Kostensenkungsmaßnahmen reagiert, wir beispielsweise Outsourcing, Personalabbau oder der Schließung scheinbar unrentabler Abteilungen. Mittlerweile zeigt sich jedoch, dass die Rationalisierungspotenziale dieser Maßnahmen weitgehend ausgeschöpft sind, während aber die Phase der gesetzlichen Ausgabenbeschränkung weiter anhält. Unwirtschaftlichkeiten des deutschen Gesundheitssystems lassen sich anhand internationaler Vergleiche belegen. Deutschland liegt mit den Gesundheitsausgaben pro Kopf im europäischem Vergleich an der Spitze. Wie eine Studie der World Health Organisation (WHO) zeigt, kann diese Spitzenposition aber bei den einschlägigen Indikatoren für die Gesundheit der Bevölkerung und die Qualität des Gesundheitssystems nicht gehalten werden. Die knappen Ressourcen werden nicht zielorientiert eingesetzt. Deshalb wird es gerade für die Krankenhäuser immer wichtiger, in dem vorhandenen ‘Quasi-Markt’ agieren und detaillierte, an der Leistungserstellung orientierte Steuerungsmöglichkeiten anwenden zu können. Das heißt, die ökonomische Gestaltung des Leistungsgeschehens und der Leistungserstellung muss zukünftig im Vordergrund stehen.
2.1.2, Kostendämpfung:
Der Zwang zur Kostendämpfung im Gesundheitswesen konfrontierte vom allem den Krankenhaussektor mit restriktiven Gesetzen. Der Krankenhausbereich ist der traditionell größte Ausgabenblock der Gesetzlichen Krankenversicherung. Allein ein Drittel der Gesamtausgaben im Gesundheitswesen fließen in diesen Sektor. Jede Änderung in der Finanzierungs- und Steuerungssystematik dieses Bereiches hat weitgehende Auswirkungen auf die Kostenentwicklung im gesamten Gesundheitswesen. Die veränderte Krankenhausfinanzierung mit der Aufhebung des Selbstkostendeckungsprinzips und der Einführung von Budgetobergrenzen führte zu einem steigenden Kostendruck. Vorgegebene Entgelte zwingen die Krankenhäuser untereinander in einen Wettbewerb um eine kostengünstige Leistungserbringung. Die Aktualität dieser Entwicklung verdeutlicht der deutsche Zeitplan zur Einführung von Fallpauschalenvergütungen (gDRG´s):
2.1.3, Paradigmenwechsel im Versorgungsansatz:
Die immer knapper werdenden finanziellen Ressourcen im Gesundheitswesen zwingen alle Beteiligten dazu, Strukturen und Abläufe zu analysieren und kritisch zu hinterfragen. Nicht nur die Reduzierung der Kosten im Sachmittelbereich sondern vielmehr die Veränderung der Organisation eines Krankenhauses ist zu betrachten. Es besteht die Notwendigkeit eines kontinuierlichen Überdenkens der bestehenden Organisationen und einer Orientierung zum Patienten hin mit dem Selbstverständnis eines Kunden.
Die Verantwortlichen in Krankenhäusern erkennen die Notwendigkeit des Übergangs von einer Funktionsorientierung zu einer Prozessorientierung. Bei einer funktionalen Gliederungsform, wie sie bei Krankenhäusern aufgrund der Spezialisierung und Aufgabenvielfalt vorherrscht, werden Prozesse nicht immer unter dem Aspekt des logischen Ablaufes betrachtet. Es kommt zu Problemen wie beispielsweise Zeitverzögerungen in der Patientenbehandlung, längeren Wartezeiten, Reibungsverlusten bei Terminabstimmungsschwierigkeiten zwischen verschiedenen Organisationseinheiten, verzögerter Bereitstellung von Dokumenten, Mehrfacherfassungen von Informationen in verschiedenen Formularen mit hohem Kommunikations- und Koordinierungsbedarf. All dies wirkt sich letztlich