Schulte / Verkuil Entrepreneurship in der Gesundheitswirtschaft

Sachlage, Trends und Ausblicke
1. Auflage 2019
ISBN: 978-3-456-95727-2
Verlag: Hogrefe AG
Format: PDF
Kopierschutz: Adobe DRM (»Systemvoraussetzungen)

E-Book, Deutsch, 216 Seiten, Format (B × H): 170 mm x 240 mm

Autoren und Herausgeber haben ein Buch vorgelegt, das sich mit aktuellen und zukünftigen Herausforderungen der Entrepreneurship im Gesundheitswesen auseinandersetzt. Es ist in drei Teile gegliedert. Im ersten Teil werden aktuelle Entwicklungen der Gesundheitswirtschaft im ambulanten Sektor beleuchtet. So wird dargestellt, wie sich neue Gesundheitsanbieter auf dem Markt etablieren und die Branche aufmischen und welche Chancen und Gefahren eine fortschreitende Ökonomisierung von Arztpraxen birgt. Weitere Fachbeiträge bieten vertiefte Einblicke in die Versorgungslücke durch den Mangel an medizinischem und Pflegepersonal. Der zweite Teil des Buches ist dem sekundären Sektor gewidmet. Was bringt dem Patienten der Trend hin zur Regionalisierung hochspezialisierter Eingriffe? Kann die Lebensqualität gesteigert werden, wenn regionale Einrichtungen gleiche Leistungen bieten wie Zentrumskrankenhäuser und -spitäler? Der dritte Teil des Buches befasst sich mit ökonomischen und technologischen Trends in der Gesundheitsindustrie. Es werden aktuelle und zukünftige Finanzierungsinstrumente für kleine und mittlere Unternehmen vorgestellt. Längst greifen diese nicht mehr nur auf die klassischen Mittel der Kapitalbeschaffung über Banken oder Börsenkotierungen zurück. Ein weiterer Beitrag beschreibt Herausforderungen, die sich bei Kliniken und Spitälern im Rahmen der Digitalisierung und Industrie 4.0 stellen. Das Buch ist eine anregende Lektüre für diejenigen Beobachter der Branche, die sich einen Überblick über gesundheitsgesellschaftliche Trends verschaffen wollen.

Zielgruppe

Manager*innen im Gesundheitswesen, Pflegeleitungen, Mediziner*innen, Gesundheitsökonomen

Autoren/Hrsg.

Schulte, Volker B.

Verkuil, Arie Hans

Fachgebiete

• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Management Unternehmensgründung
• Medizin | Veterinärmedizin Medizin | Public Health | Pharmazie | Zahnmedizin Medizin, Gesundheitswesen Krankenhausmanagement, Praxismanagement
• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Management Unternehmensführung
• Wirtschaftswissenschaften Wirtschaftssektoren & Branchen Gesundheitswirtschaft
• Medizin | Veterinärmedizin Medizin | Public Health | Pharmazie | Zahnmedizin Medizin, Gesundheitswesen Gesundheitssystem, Gesundheitswesen

Inhaltsverzeichnis

1;Inhaltsverzeichnis, Vorwort und Geleitwort;7
2;1 Einleitung;17
2.1;1.1 Bessere Nutzung vorhandener Daten;17
2.2;1.2 Die drei Teile des Buches;18
2.3;1.3 Literatur;20
3;2 Branchenneue in der Grundversorgung: Großverteiler im Gesundheitsmarkt;23
3.1;2.1 Vorbemerkung;23
3.2;2.2 Hybridisierung und Integrierte Versorgung;23
3.3;2.3 Zusammenarbeit mit Spitälern;24
3.4;2.4 Nachfolgeberatung;24
3.5;2.5 Apothekengeschäft;24
3.6;2.6 Coop als etablierte Apothekerin;26
3.7;2.7 Positionierung als Gesundheitsdienstleister;26
3.8;2.8 Fazit;27
3.9;2.9 Literatur;27
4;3 Nachfolgeregelung bei Arztpraxen: Probleme und Lösungsansätze;29
4.1;3.1 Situation der Hausarztmedizin;29
4.2;3.2 Situation der u?brigen Praxen;30
4.3;3.3 Wu?nsche der jungen Generation;30
4.4;3.4 Herausforderungen fu?r den abgebenden Arzt;31
4.4.1;3.4.1 Verknu?pfung zwischen Privatem und Geschäftlichem;31
4.4.2;3.4.2 Patientenstamm;32
4.4.3;3.4.3 Praxismodell;33
4.4.4;3.4.4 Ausbildungstätigkeit, Praxisassistenz;33
4.5;3.5 Herausforderungen fu?r den u?bernehmenden Arzt;34
4.5.1;3.5.1 Sicherheit im klinischen Umfeld;34
4.5.2;3.5.2 Unternehmertum: Risiko und Finanzierung;35
4.6;3.6 Weiterentwicklung und Karriere;36
4.7;3.7 Familie und Beruf;37
4.8;3.8 Lösungsansätze;37
4.8.1;3.8.1 Liquidation;37
4.8.2;3.8.2 Übergabe an Nachfolger „Status quo“;38
4.8.3;3.8.3 Verbesserung der Optionen;39
4.8.4;3.8.4 Weiterentwicklung der Praxis;40
4.8.5;3.8.5 Anschluss an ein Netzwerk;41
4.8.6;3.8.6 Verkauf an einen großen Player;41
4.8.7;3.8.7 Mentoring, Coaching;41
4.8.8;3.8.8 Strategie;42
4.9;3.9 Fazit;42
4.9.1;3.9.1 „Generation Übergabe“;42
4.9.2;3.9.2 „Generation Übernahme“;43
4.10;3.10 Literatur;43
5;4 Trend zum Aufbau von Gruppenpraxen;45
5.1;4.1 Einleitung;45
5.2;4.2 Die Gruppenpraxis aus ökonomischer Sicht;45
5.3;4.3 Einfluss auf regulative Vorgaben;46
5.4;4.4 Das Geschäftsmodell;46
5.4.1;4.4.1 Entwicklung eines Geschäftsmodells fu?r eine Gruppenpraxis;47
5.4.2;4.4.2 Brauche ich eine Machbarkeitsstudie fu?r das Geschäftsmodell?;47
5.5;4.5 Gibt es Tricks?;48
5.6;4.6 Versorgungsqualität;48
5.7;4.7 Strategie;49
5.8;4.8 Alles Strategie oder was?;49
5.9;4.9 Braucht eine Arztpraxis eine Kommunikationsstrategie?;50
5.10;4.10 Marketing;50
5.11;4.11 Economies of Scale;51
5.12;4.12 Eine Warnung;51
5.13;4.13 Aufwand fu?r Administration und Koordination;51
5.14;4.14 All das hat Auswirkungen auf Leadership!;52
5.15;4.15 Stärkeorientierung;52
5.16;4.16 Fazit;53
5.17;4.17 Literatur;53
6;5 Ärztemangel im Schweizer Gesundheitssystem – eine Herausforderung;55
6.1;5.1 Einleitung;55
6.2;5.2 Wichtige Aspekte des Schweizer Gesundheitssystems;56
6.2.1;5.2.1 Zuständigkeiten;56
6.2.2;5.2.2 Kosten;57
6.2.2.1;5.2.2.1 Fu?r den Bu?rger;57
6.2.2.2;5.2.2.2 Fu?r die Volkswirtschaft;57
6.3;5.3 Zufriedenheit der Bevölkerung;60
6.4;5.4 Wichtige medizinische und gesellschaftliche Trends;60
6.4.1;5.4.1 Medizinischer Fortschritt und zunehmende Spezialisierung;60
6.4.2;5.4.2 Hoher Lebensstandard und Armut;61
6.4.3;5.4.3 Überalterung und Zunahme der Bevölkerung;61
6.4.4;5.4.4 Steigende Anspruchshaltung;62
6.5;5.5 Ärzte in der Schweiz: Mangel oder Überfluss?;62
6.6;5.6 Demographie;65
6.6.1;5.6.1 Gesamtzahlen;65
6.6.2;5.6.2 Nach Geschlecht;65
6.6.3;5.6.3 Nach Herkunft;66
6.7;5.7 Ärztedichte;66
6.8;5.8 Grundversorgung und Hausärzte;67
6.8.1;5.8.1 Hausarztmangel;67
6.8.2;5.8.2 Der Aufstand;68
6.8.3;5.8.3 Bedarfsschätzung;69
6.8.4;5.8.4 Das „Versiegen“ der Quellen im Ausland;70
6.9;5.9 Zusammenfassung und Schlussfolgerungen;72
6.9.1;5.9.1 System und Kosten;72
6.9.2;5.9.2 Faktor Arzt und Ausbildung;74
6.10;5.10 Ausblick und Empfehlung;75
6.10.1;5.10.1 Bezu?glich der Ausbildung;75
6.10.2;5.10.2 Bezu?glich des Gesundheitssystems;76
6.11;5.11 Literatur;77
7;6 Das Fu?hrungsdreieck – Ein innovatives Grundlageninstrument;79
7.1;6.1 Einleitung;79
7.2;6.2 Erläuterungen zur Theorie des Fu?hrungsdreiecks;79
7.2.1;6.2.1 Beziehungspol „Unternehmen/Organisation“;80
7.2.2;6.2.2 Beziehungspol „Team“;81
7.2.3;6.2.3 Beziehungspol „Teammitglied“;81
7.3;6.3 Beispiel einer Fu?hrungskraft „Leitender Arzt“;82
7.4;6.4 Fazit;85
7.5;6.5 Literatur;85
7.5.1;Weiterfu?hrende Literatur;85
8;7 Regionalisierung von Zentrumsleistungen in der Medizin;89
8.1;7.1 Einleitung;89
8.2;7.2 Regionalisierung spezialisierter Medizin – die internationale Dimension;89
8.3;7.3 Elektrophysiologie als Wachstumsmarkt;90
8.4;7.4 Entwicklungen und Trends in der Schweiz;90
8.4.1;7.4.1 Die volkswirtschaftlichen Chancen fu?r den Kanton Graubu?nden;91
8.4.1.1;7.4.1.1 Industrieansiedlung;91
8.4.1.2;7.4.1.2 Erhöhung der Lebensqualität fu?r die Bevölkerung;92
8.4.2;7.4.2 Einbezug der neuen Dienstleistungen in die Integrierte Versorgung;93
8.5;7.5 Fazit;94
8.6;7.6 Literatur;94
9;8 Zuku?nftige Rekrutierung von Pflegepersonal;95
9.1;8.1 Einleitung;95
9.2;8.2 Der gegenwärtige Gesundheitsmarkt im deutschsprachigen Raum;97
9.2.1;8.2.1 Gegenwärtiges Angebot von Pflegefachpersonal in der Akutpflege;97
9.2.2;8.2.2 Bedarf an Pflegefachpersonal in der Akutpflege;98
9.2.3;8.2.3 Der zuku?nftige Gesundheitsmarkt in der Schweiz;99
9.2.4;8.2.4 Fazit;100
9.3;8.3 Angebot und Nachfrage im Akutpflegebereich in der Zukunft;100
9.4;8.4 Demographie und Wertewandel;101
9.4.1;8.4.1 Demographie;101
9.4.2;8.4.2 Wertewandel als Erschwernis fu?r die Rekrutierung Pflegender;102
9.5;8.5 Höhere Lebenserwartung und pflegerische Versorgung;103
9.6;8.6 Berufsimage und Konsequenzen fu?r die pflegerische Versorgung;104
9.7;8.7 Rekrutierungspotenzial aus dem deutschsprachigen Ausland;105
9.8;8.8 Personalvermittlung in der Pflege;107
9.9;8.9 Aktueller Stand der Technologisierung im Gesundheitswesen;109
9.9.1;8.9.1 Gegenwärtige Assistenzsysteme in der Pflege;109
9.9.2;8.9.2 Lean Nursing;110
9.9.3;8.9.3 Monitoring;110
9.10;8.10 Die Situation im deutschsprachigen Raum;111
9.10.1;8.10.1 Deutschland;111
9.10.2;8.10.2 Österreich;113
9.11;8.11 Literatur;114
10;9 Trends in der Pflegepersonalrekrutierung fu?r Spitäler;121
10.1;9.1 Vorbemerkung;121
10.2;9.2 Ausbildungssystem und Qualifikationen der Akutpflege im Überblick;121
10.2.1;9.2.1 Fachangestellte Gesundheit;121
10.2.2;9.2.2 Pflegefachperson HF;122
10.2.3;9.2.3 Pflegefachperson FH;123
10.3;9.3 Spezialisierungen (Notfall, Anästhesie, Intensivpflege, OP);124
10.4;9.4 Akademisierung der Pflege;125
10.5;9.5 Lösungsansätze zur Deckung des Pflegebedarfs;127
10.5.1;9.5.1 Incentives zur Personalrekrutierung;127
10.5.2;9.5.2 Incentives zur Personalbindung;131
10.6;9.6 Das Label „Friendly Work Space®“;132
10.7;9.7 Fu?hrungskultur;133
10.8;9.8 Wertschätzung;134
10.9;9.9 Qualifizierungsoffensive;135
10.10;9.10 Nutzung von Patientenressourcen;136
10.11;9.11 Mitarbeiterorientierte Arbeitsbedingungen;136
10.11.1;9.11.1 Flexible Arbeitszeitmodelle;136
10.11.2;9.11.2 Wiedereingliederung;137
10.12;9.12 Das Potenzial älterer Mitarbeitender;138
10.13;9.13 Finanzielle Aspekte;139
10.14;9.14 Trends der Technologisierung in der Pflege;140
10.15;9.15 Fazit;142
10.16;9.16 Literatur;142
11;10 Innovative Finanzierungsinstrumente fu?r KMU in der Gesundheitsindustrie;149
11.1;10.1 Ausgangssituation;149
11.2;10.2 Corporate Venture Capital;149
11.3;10.3 Finanzierung durch organisierte Selbsthilfegruppen;150
11.4;10.4 Crowd Sourcing;152
11.5;10.5 Zusammenfassung und Ausblick;153
11.6;10.6 Literatur;153
12;11 Digitalisierung und Industrie 4.0 in Spitälern – Herausforderungen;155
12.1;11.1 Vorbemerkung;155
12.2;11.2 Definition von Industrie 4.0;155
12.3;11.3 Anwendbarkeit der Industrie 4.0 auf Kliniken;156
12.4;11.4 Stand der Forschung;156
12.5;11.5 Supply Chain Management und Patientenbetreuung;156
12.6;11.6 Praxiserfahrungen;157
12.7;11.7 Der Übergang zu Industrie 4.0;157
12.7.1;11.7.1 Generelle Fragestellungen;158
12.7.2;11.7.2 Fragestellungen spezifisch fu?r Kliniken;158
12.7.3;11.7.3 Technologie & IT;158
12.8;11.8 Medizinische Behandlung;159
12.9;11.9 Die Ist-Situation;159
12.10;11.10 Der Faktor Mensch: Ärzte, Patienten, Pflegende und Besucher;159
12.11;11.11 Change-Management fu?r Kliniken im Kontext der Industrie 4.0;160
12.11.1;11.11.1 Das Change-Modell nach Reineke;160
12.11.2;11.11.2 Anwendungen des Modells;162
12.11.3;11.11.3 Grenzen des Modells;162
12.12;11.12 Behandlung;162
12.13;11.13 Klassische Supply-Chain;162
12.14;11.14 Fazit;162
12.15;11.15 Literatur;163
13;12 Kooperationen in der Gesundheitsbranche;165
13.1;12.1 Einleitung;165
13.2;12.2 Kooperation als zunehmende Herausforderung in der Organisationstheorie und -praxis;165
13.3;12.3 Notwendigkeit zur Kooperation im Gesundheitswesen;168
13.4;12.4 Herausforderungen im Aufbau von Kooperationen;170
13.4.1;12.4.1 Kooperationen starten mit unklar definierten Zielgrößen;171
13.4.2;12.4.2 Kooperationen beruhen auf einem gemeinsamen Lernprozess;171
13.4.3;12.4.3 Partnerwahl und -evaluation in Kooperationen sind entscheidend;172
13.4.4;12.4.4 Vertrauen als zentrales Element in Kooperationen;173
13.4.5;12.4.5 Kooperative Systeme und das Problem der Weisungsbefugnisse;173
13.4.6;12.4.6 Kooperationen und Machtaspekt;174
13.4.7;12.4.7 Kooperationen brauchen klare Spielregeln;175
13.4.8;12.4.8 Kooperationen haben auch Schattenseiten;175
13.4.9;12.4.9 Gru?nde gegen eine Kooperation;175
13.5;12.5 Fazit;175
13.6;12.6 Literatur;176
14;13 „Humanoide Kybernetik“ – Der Mensch als Kraftwerk;181
14.1;13.1 Vorbemerkung;181
14.2;13.2 Zum Begriff der Kybernetik;181
14.3;13.3 Zum Begriff der Bionik;181
14.4;13.4 Der Mensch als Kraftwerk;182
14.5;13.5 Ein Blick in die Zukunft;184
14.6;13.6 Literatur;185
15;14 Beratung und Reflexion – Trends zum gesunden Dialog;187
15.1;14.1 Einleitung;187
15.2;14.2 Gesundheit und Unternehmertum;187
15.2.1;14.2.1 Gesundheit als Geschäftsfeld;188
15.2.2;14.2.2 Gesundes Unternehmertum;188
15.3;14.3 Beratung und Reflexion;189
15.3.1;14.3.1 Professionelle Beratung;189
15.3.2;14.3.2 Beratungsanlässe;191
15.3.3;14.3.3 Gru?ndungsberatung;191
15.3.4;14.3.4 Fu?hrungscoaching;193
15.4;14.4 Trends;193
15.5;14.5 Stärken;194
15.6;14.6 Resilienz;195
15.7;14.7 Bedu?rfnisse;196
15.8;14.8 Ausblick;197
15.9;14.9 Literatur;198
16;15 Schlusswort und Ausblick – Zur Akzeptanz der Pflegerobotik;201
17;Anhang;203
17.1;Abku?rzungsverzeichnis;205
17.2;Verzeichnis der Herausgeber, Autorinnen und Autoren;207
17.3;Sachwortverzeichnis;211

Leseproben

3 Nachfolgeregelung bei Arztpraxen: Probleme und Lösungsansätze

Ueli Zehnder, Bernhard Schaller, Nora Sandu und Gaby Baller

3.1 Situation der Hausarztmedizin

Wenn von Nachfolgeproblemen im Medizinalbereich gesprochen wird, geht es gemeinhin um die Problemstellungen der Grundversorger. Auch wenn einzelne Spezialisten aus dem ambulanten Bereich Mühe mit der Nachfolgersuche bekunden, kann generell festgehalten werden, dass sich die medizinische Unterversorgung in der Schweiz vor allem im Bereich der Grundversorger akzentuieren wird. In der Dissertation von Pierina Claudia Merlo mit dem Titel „Workforce Studie 2015“ wird klar festgehalten, dass bis 2025 rund 5000 Hausärztinnen und Hausärzte fehlen werden, um den aktuellen Versorgungsstand zu halten (Merlo, 2016, S. 2). Dass in der Schweiz eine Überversorgung durch Hausärzte herrscht, ist ein in den Populärmedien breit vermittelter Irrtum. Die OECD hält fest, dass die Schweiz im internationalen Vergleich eine eher geringe Versorgung (Merlo, 2016, S. 16) mit Grundversorgern hat. Entsprechend ist klar, dass in der Schweiz einerseits mehr Mediziner mit dem Berufsziel „Grundversorger“ ausgebildet und andererseits neue Modelle entworfen und entwickelt werden müssen, um weiterhin eine angemessene Versorgung der Bevölkerung mit medizinischer Grundbetreuung sicherzustellen. Da der Numerus Clausus von der Politik definiert wurde und mit seiner Abschaffung zeitnah nicht zur rechnen ist, muss davon ausgegangen werden, dass die prognostizierte Unterversorgung eintreten wird. Selbst bei sofortiger Abschaffung des Numerus Clausus wäre aufgrund der Ausbildungsdauer von mindestens elf Jahren vom Studienbeginn bis zur Absolvierung der Facharztprüfung zumindest kurzfristig ebenfalls mit einer massiven Unterversorgung zu rechnen, da der Berufseintritt der neu ausgebildeten Ärztinnen und Ärzte nicht vor 2029 zu erwarten ist.

Andererseits zeichnet sich ab, dass aufgrund der Zahlen zur Facharztberufswahl ein Ungleichgewicht von Hausärzten/Grundversorgern und gewissen Facharztrichtungen entstehen wird. Wenn es der Politik und den Standesorganisationen gelingt, mit Tarifanpassungen oder anderen Anreizen das schon bestehende Ungleichgewicht auszugleichen, so würden sich auch die Verhältnisse in den „Mangelsektoren“ sicher wieder verbessern. Die im Sommer 2016 gescheiterte Revision des TARMED lässt aber jegliche Hoffnung auf eine rasche Veränderung des Status quo verblassen.

Wie begegnet nun die Praxis diesem spezifischen Mangel an Fachkräften und Nachfolgern? Ein großmehrheitlicher Teil der befragten Praxisinhaber gab im Rahmen der Workforce-Studie an, mit Nachfolgeproblemen zu kämpfen. Zudem stieg der Anteil der über 60-jährigen Grundversorger, die bereit oder gezwungen sind, bis zum 70. Lebensjahr weiter zu praktizieren, gegenüber vergleichbaren Befragungen in den letzten zehn Jahren massiv an. Kurzfristig wird also ein Teil des sich anbahnenden Fachkräftemangels durch den Verbleib von bereits langjährig praktizierenden Ärzten kompensiert. Zudem wurden erste Bemühungen zur Effizienzsteigerung und Kooperation festgestellt. Während die Zahl der „klassischen“ Einzelpraxen um rund ein Drittel zurückging, hat sich die Zahl der gegründeten Gruppenpraxen verdreifacht. Junge Hausärztinnen und Hausärzte bilden neue Gruppenpraxen oder schließen sich solchen an, ihre älteren Kollegen gründen teils eigene, neue Organisationen oder schließen sich bestehenden Gruppierungen an. Zudem haben einzelne „Großunternehmer“ vor allem im städtischen Bereich begonnen, große Versorgungszentren aufzubauen, teils auch in Form von „Permanencen“ mit erweiterten Öffnungszeiten oder der Möglichkeit der Konsultation ohne Voranmeldung. Solche Großpraxen werden von Krankenversicherern, Kliniken und privaten Investoren betrieben und bieten vor allem im bereits gut abgedeckten urbanen Umfeld eine Bereicherung des Angebots. Ob solche Konzepte aber in ländlichen Gebieten von wirtschaftlichem Erfolg gesegnet sein werden, ist schwer zu bezweifeln, daher kann in ihnen wohl kaum die Lösung des grundsätzlichen Versorgungsproblems gesehen werden.

Ein weiteres Problem der Grundversorgung wird zudem unabwendbar wachsen: Aufgrund der demographischen Struktur der Schweiz werden immer mehr pensionierte Personen immer weniger Arbeitstätigen gegenüberstehen. Nebst den allgemeinen medizinischen Problemstellungen der steigenden Lebenserwartungen werden finanzielle und kommunikative Fragestellungen auf die gesamte Gesellschaft zukommen, die sich gerade in der Medizin akzentuieren werden. Wie soll mit dem knappen Gut „medizinische Versorgung“ umgegangen werden? Sollen alle Patientinnen und Patienten alle Therapien angeboten bekommen, unabhängig vom Alter? Welche Anfahrtswege können den Patienten zugemutet werden? Besteht ein Recht auf einen Haus- oder Heimbesuch? Viele dieser Fragen liegen weit außerhalb der Einflusssphäre des praktizierenden Arztes, werden aber seine Arbeit täglich prägen. Dies wird nicht unbedingt dafür sorgen, dass der Beruf des „Hausarztes“ in Zukunft attraktiver wird.

In diesem Beitrag soll gezeigt werden, mit welchen Mitteln und auf welchen Wegen aus ökonomischer Sicht die Nachfolgeproblematik der klassischen Grundversorgerpraxis angegangen werden kann, welche Mittel und Instrumente dafür nötig sind und wo allenfalls „klassische“ Stolpersteine liegen.

3.2 Situation der übrigen Praxen

Auch wenn einige Spezialisten außerhalb der Grundversorgung über Probleme bei der Nachfolgersuche berichten, ist dies wohl eher auf persönliche oder standortbezogene Fragestellungen zurückzuführen. Solange der Zulassungsstopp (z. Zt. bis 2019 beschlossen) den Status quo bewahrt und im TARMED für die spezialärztlichen Leistungen nicht extreme Anpassungen nach unten veranlasst werden, ist mittelfristig keine Verschiebung der Kräfteverhältnisse zu erwarten. Allenfalls können von Spitälern und Kliniken betriebene Ambulatorien – gerade in schon sehr gut versorgten Zentren – für weitere Konkurrenz sorgen. Grundsätzlich kann aber davon ausgegangen werden, dass es für spezialärztliche Praxen weniger Probleme geben wird, einen oder mehrere geeignete Nachfolger bzw. Nachfolgerinnen zu finden. Jedoch zeichnet sich ab, dass bei den für die Praxen bezahlten Preisen eine gewisse Abflachung zu bemerken ist. Insofern können die Ausführungen und Empfehlungen in diesem Beitrag auch für die Inhabenden von Facharztpraxen relevant sein, da eine entsprechend aufgestellte und organisierte Praxis wohl einen besseren Preis erzielen wird als eine Praxis, in deren Entwicklung seit Jahren keine Energie mehr geflossen ist.