Feedbackgespräche

3. Auflage 2020
ISBN: 978-3-648-14015-4
Verlag: Haufe

Buch, Deutsch, 128 Seiten, Buch, Format (B × H): 106 mm x 166 mm, Gewicht: 97 g

Reihe: TaschenGuide

Konstruktives Feedback fördert die Leistung, löst Konflikte und beugt Problemen bei der Zusammenarbeit vor. Dieser TaschenGuide gibt Ihnen Regeln an die Hand, mit denen Sie die Qualität Ihres Feedbacks verbessern. Und er hilft Ihnen, mehr Nutzen aus dem Feedback zu ziehen, das Sie selbst erhalten.

Inhalte:

- Persönliche Entwicklung: Wie Feedback wirkt und was qualifiziertes Feedback ausmacht
- Vorbereitung, Sprachstil, Timing: Ihr Leitfaden für ein optimales Feedbackgespräch
- Profitieren im Alltag: Möglichkeiten einer offenen Feedbackkultur
- Offen für die Sichtweise anderer: Wie Sie Feedback einfordern und optimal nutzen

Autoren/Hrsg.

Kanitz, Anja von

Fachgebiete

• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Management: Führung & Motivation
• Wirtschaftswissenschaften Wirtschaftswissenschaften Wirtschaft: Sachbuch, Ratgeber
• Wirtschaftswissenschaften Wirtschaftswissenschaften Literatur für Manager

Inhaltsverzeichnis

Was ist Feedback und wozu ist es gut?
- Warum Feedback ganz natürlich ist
- Feedback als Chance
- Mehr als Lob und Kritik
- Wie und warum es wirkt
- Woran man gutes Feedback erkennt

Feedback geben
- Feedback geben oder nicht?
- Was will ich rüberbringen?
- Sich auf das Gegenüber einstellen
- Den passenden Rahmen finden
- Feedback verständlich vermitteln
- Die Wirkung von Körpersprache
- Peinliche und tabuisierte Themen
- Mit unterschiedlichen Reaktionen umgehen

Feedback in der Praxis
- Das Mitarbeitergespräch
- Vorgesetzten Feedback geben
- Feedback auf kollegialer Ebene
- Feedback im Team
- 360°-Feedback
- Einsatz professioneller Hilfe

Feedback empfangen
- Souveräner Umgang mit Feedback
- Unangemessenes Feedback - was tun?
- Sich gezielt Feedback geben lassen

Checkliste Feedbackgespräche

Ermutigung

Stichwortverzeichnis

Leseproben

Offenheit überfordert

Selbstunsichere oder psychisch belastete Menschen können durch ein offenes Feedback überfordert oder entmutigt werden.

Beispiel:

Ein Kursteilnehmer mit massiver Sprechangst traut sich zum ersten Mal, einen kleinen Vortrag zu halten. Wenn das sich anschließende Feedback der Gruppe hauptsächlich negative Wirkungen beschreibt („Ich habe dich als sehr unsicher erlebt.", „Du hast viel zu schnell gesprochen.", „Mich hat deine Argumentation nicht überzeugt."), dann wird ihm das nicht weiterhelfen. Im Gegenteil, er wird sich in seiner Angst und seinem Unvermögen bestätigt fühlen und in Zukunft Redesituationen weiterhin meiden. Die Seminarleitung muss in einer solchen Situation darauf achten, dass der Fokus des Feedbacks auf der Beschreibung dessen liegt, was positiv wahrgenommen wurde, und nur sehr dosiert kritische Anmerkungen zulassen.

Feedbackgebende sollten ein Gespür dafür entwickeln, welches Feedback dem anderen in dieser Situation hilft, sich weiterzuentwickeln, und wann welches Feedback eher schädlich ist. Es geht nicht darum, alles loszuwerden, was man beobachtet hat, sondern dem anderen durch die Rückmeldung hilfreich sein zu können. Es gilt: Nur so viel Feedback geben, wie der andere auch gut verkraften kann.

Ober sticht Unter

In Organisationen, die streng hierarchisch organisiert sind und keine etablierte Feedbackkultur haben, kann es unter Umständen karriereschädlich sein, offenes Feedback zu Missständen zu geben. Feedback wird als Nestbeschmutzung angesehen. Die mangelnde Feedbackkultur wird dieser Organisation früher oder später schaden, da Fehler vertuscht werden, Verbesserungsvorschläge nicht die Verantwortlichen erreichen und strategische Entscheidungen nichts mit der Realität der Fachkräfte zu tun haben. Eine einzelne Person in unterer Hierarchieebene wird dies jedoch kaum ändern können und läuft Gefahr, für ihre Offenheit abgestraft zu werden.

Ein Unternehmen oder eine Organisation muss von höchster Stelle aus eine Feedbackkultur etablieren, damit die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sicher sein können, dass ihr Feedback nach oben hin erwünscht ist. Haben Sie diese Sicherheit nicht, müssen Sie selbst überlegen, ob Sie unter diesen Umständen das Risiko eines offenen Feedbacks eingehen wollen.

Für gut qualifizierte Personen stellt sich an dieser Stelle allerdings auch die Frage, ob es nicht besser wäre, in ein offeneres und zukunftsorientiertes Arbeitsumfeld zu wechseln, um sich beruflich zu entwickeln. Wenn eine Organisation über keine gute Feedbackkultur verfügt, hat dies nämlich neben den zahlreichen mangelhaften Abläufen und Entscheidungen häufig auch eine schlechte Atmosphäre in der Belegschaft zur Folge.

Über Autor(innen)

Kanitz, Anja von
Anja von Kanitz ist selbstständige Trainerin, Beraterin und Coach mit den Schwerpunkten Rhetorik, Kommunikation und Moderation. Sie verfügt über langjährige Praxis in der Personalentwicklung von Unternehmen, Institutionen und Verwaltungen.