Buch, Deutsch, 252 Seiten, Buch, Format (B × H): 179 mm x 246 mm, Gewicht: 770 g
Reihe: Haufe Fachbuch
Strategie, Workflow, Prozessoptimierung
Buch, Deutsch, 252 Seiten, Buch, Format (B × H): 179 mm x 246 mm, Gewicht: 770 g
Reihe: Haufe Fachbuch
ISBN: 978-3-648-06607-2
Verlag: Haufe
Inhalte:
- Best-Practice-Beispiele zum IT-Kosten- und Prozessmanagement und zum Supportcontrolling
- So optimieren Sie Ihre Strategie, Workflows und Prozesse
- IT Experten stellen erprobte Instrumente des IT-Controlling vor
Autoren/Hrsg.
Fachgebiete
Weitere Infos & Material
Kapitel 1: Standpunkt
- Experten-Interview zum Thema „IT-Controlling" - Andreas Gadatsch
Kapitel 2: Grundlagen & Konzepte
- IT-Controlling: Kosten- und Leistungstransparenz mit den richtigen Kennzahlen schaffen - Joachim Bloemer
- Cloud Computing: Was IT-Controller wissen müssen - Andreas Gadatsch
- Finance-Prozessmodell: Organisation von Finance-Prozessen am Beispiel der Kreditorenbuchhaltung - Jana Heimel, Daniel Mönch, Achim Wenning
- IT-Managementstrategie fördert neue Geschäftsmodelle und verbessert Kosten-Nutzen-Verhältnis - Robert Brun, Peter Knoll
Kapitel 3: Umsetzung & Praxis
- Shared Service Center: Operative Steuerung in einem internationalen Konzern - Christian Kunze, Robert Brun
- Benchmarks von Supportprozessen effizient und sicher setzen - Reinhard Bleiber
- Unternehmensplanung: Integration als Katalysator eines zentralen
- Controllingprozesses - Michael Svoboda, Karl Zehetner
- Supportprozess Qualifizierung des Controllingpersonals - Heinz-Josef Botthof
- Controlling von Supportprozessen im Personalwesen - Fred Schübbe
Kapitel 4: Organisation & IT
- IT-Infrastruktur modernisieren: Fallstudie „Veraltete Betriebssysteme" - Andreas Gadatsch
- Chancen- und Risikomanagement: Entscheidungsprozesse durch bessere Prognosen unterstützen - Matthias Nagel, René Schäfer, Robin Prosch
- Foresight Support Systeme für das strategische Controlling - René Schäfer, Matthias Nagel, Robin Prosch
- IT-Controlling braucht Anwendungen jenseits der „Excel"-Welt - Bernd Worlitzer, Alexander Becker
Kapitel 5: Literaturanalyse
- Literaturanalyse zum Thema „IT-Controlling" - Andreas Klein
Stichwortverzeichnis
Personalwesen beschafft Arbeitskräfte nach Qualifikations-, Mengen-, Zeit- und Kostenvorgaben
Die Kernaufgabe des Personalwesens lässt sich vereinfacht in schlichten Worten beschreiben: „Die Personalfunktion eines Unternehmens versorgt die Organisation mit geeigneten Mitarbeitern." Damit verantworten die Personaler das Management dessen, was oft als „wichtigste Ressource im Unternehmen" bezeichnet wird. Sie stellen das Unternehmen auf dem Arbeitsmarkt dar (Employer Branding), sie wählen Bewerber aus und stellen diese ein (Recruiting). Sie begleiten die Mitarbeiter aber auch auf ihrem Berufsweg innerhalb des Unternehmens, indem sie Personalentwicklung betreiben und Karrierepfade bereitstellen. Sie organisieren letztlich den Ausstieg aus dem Unternehmen, sei es aus eigenem Wunsch des Mitarbeiters oder durch den Arbeitgeber veranlasst.
Das Personalwesen stellt darüber hinaus sicher, dass Mitarbeiter pünktlich und in vereinbarter Höhe ihr Gehalt beziehen, dass die Ansprüche der Arbeitnehmervertretungen bedient werden und dass die verschiedenen Mitarbeitergruppen im Unternehmen die ihnen gebührende Aufmerksamkeit erfahren (z.B. im Rahmen des Diversity Managements). Damit lässt sich das Personalwesen keinem der Unternehmensbereiche zuordnen, die den Geschäftszweck (z.B. Herstellung oder Vertrieb) verfolgen, sondern agiert als Querschnittsfunktion über alle Bereiche hinweg. Das Personalwesen ist damit aus Sicht der Unternehmensleitung eine Supportfunktion, die zwischen den Anforderungen der Business-Funktionen und dem internen und externen Markt der Arbeitskräfte handelt.
Im Personalwesen haben Controllingaktivitäten im Sinne einer faktenbasierten Steuerung oder auch im Sinne einer Kontrolle über lange Zeit keine oder bestenfalls eine untergeordnete Rolle gespielt. Die Personalfunktion pflegte das Bild einer hoheitlichen Aufgabe, die sich einer kritischen, analysierenden Betrachtung weitgehend entzog. Dies galt sowohl für ein Controlling der Ressource Personal (ausgedrückt in Personalstatistiken, Struktur- und Kostenanalysen) als auch für ein Controlling der Abläufe, mit denen Personalarbeit vollzogen wird. Dieses Prozesscontrolling hielt erst Einzug, als auch die Personalfunktion immer stärker dazu aufgefordert wurde, ihren Wertschöpfungsbeitrag sowie effizientes Handeln nachzuweisen. Prozesscontrolling im Personalbereich ist deshalb auch heute noch nicht flächendeckend vorhanden, sondern vornehmlich in den Unternehmen ausgeprägt, die für die einzelnen Teilfunktionen des Personalmanagements ein klares Rollenmodell anwenden und sowohl Aufgaben als auch erwartete Leistungen explizit beschreiben.
