Eine Einführung für Praxis und Ausbildung
Buch, Deutsch, 424 Seiten, Format (B × H): 161 mm x 234 mm, Gewicht: 754 g
ISBN: 978-3-593-39689-7
Verlag: Campus Verlag GmbH
Anhand vielfältiger Beispiele aus der Praxis wird in diesem komplett überarbeiteten Klassiker eine breite Palette von Coaching-Methoden mit ihren jeweiligen Effekten entfaltet - damit Sie immer gut beraten sind.
"Das Standardwerk ist der fundierteste Leitfaden für Coaching-Profis und -Interessierte."
Format
"Das Werk kann uneingeschränkt empfohlen werden."
Christopher Rauen, 1. Vorsitzender des Vorstands des Deutschen Bundesverbandes Coaching e.V.
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Inhalt
Vorwort zur 7., komplett überarbeiteten und erweiterten Auflage 13
1. Entwicklungen in der Praxis von Coaching 13
2. Entwicklungen in der Professionsbildung von Coaching 15
3. Entwicklungen in der einschlägigen Literatur 16
4. Entwicklungen im akademischen Bereich 17
Einleitung 19
Coaching als professionelle Managementberatung 19
Zur Struktur des Buches 22
Teil I
Coaching als professionelle Managementberatung 27
Kapitel 1
Management, Sozialmanagement und Selbstmanagement 29
1. Management als organisationsübergreifende Kategorie 30
1.1 Die klassischen Managementfunktionen 31
1.2 Managementrollen 36
1.3 Schlüsselkompetenzen des Managements 39
1.4 Grenzen von Managementhandeln 41
2. New Public Management 45
2.1 Die äußere Struktur von Behörden 45
2.2 Die Binnenstruktur von Behörden 47
2.3 Die Organisationskulturen von Behörden 49
2.4 Reformen von Behörden zur "postmodernen Verwaltung" 49
3. Sozialmanagement 51
3.1 Die Bedeutung ethischer Positionen für das Sozialmanagement 52
3.2 Grenzen des Sozialmanagements 53
4. Das Managing von Freiberuflern 61
5. Selbstmanagement 63
Zusammenfassung 65
Kapitel 2
Die Funktionen von Coaching 66
1. Coaching als innovative Form der Personalentwicklung 66
1.1 Coaching als Personalentwicklung für Manager 67
1.2 Coaching als Personalentwicklung für Sozialmanager 75
1.3 Coaching als Personalentwicklung für Freiberufler 82
2. Coaching als Dialogform über Freud und Leid im Beruf 83
2.1 Coaching als "Therapie gegen berufliches Leid" 84
2.2 Coaching als Weg zur beruflichen Selbstverwirklichung 88
3. Zusammenfassung 92
Kapitel 3
Die Anlässe von Coaching 94
1. Krisen als Anlass für Coaching 94
1.1 Individuelle Krisen 95
1.2 Kollektive Krisen 111
2. Die Suche nach Verbesserungen als Anlass für Coaching 117
2.1 Individuelle Verbesserungen 118
2.2 Kollektive Verbesserungen 123
Zusammenfassung 126
Kapitel 4
Die Themen von Coaching 128
1. Allgemeine thematische Akzente 128
1.1 Themen auf der individuellen Ebene 130
1.2 Themen auf der Beziehungsebene 132
1.3 Themen auf der Systemebene 134
2. Thematische Akzente bei unterschiedlichen Funktions- und Feldgruppen 136
2.1 Akzente bei Managern 136
2.2 Akzente bei Sozialmanagern 143
2.3 Akzente bei Freiberuflern 147
Zusammenfassung 149
Kapitel 5
Die Anforderungen an den Coach 151
1. Personenspezifische Anforderungen an den Coach 152
1.1 Anforderungen an den Menschen 153
1.2 Anforderungen an die fachliche Qualifikation 156
2. Anforderungen an das Konzept des Coachs 160
2.1 Das metamodell-theoretische Fundament 162
2.2 Das Theorie-Inventarium 167
2.3 Die methodentheoretischen Voraussetzungen 168
2.4 Das Methoden-Inventarium 170
Zusammenfassung 172
Teil II
Ein Coachingkonzept 173
Kapitel 6
Die Ziele von Coaching 175
1. Steigerung der beruflichen Qualifikation 175
1.1 Steigerung beruflicher Effizienz 176
1.2 Steigerung der Humanität im Beruf 183
2. Entwicklung menschlicher Gestaltungspotenziale im Beruf 187
2.1 Wiedergewinnung von Gestaltungspotenzialen 187
2.2 Ausbau von Gestaltungspotenzialen 190
Zusammenfassung 192
Kapitel 7
Der konzeptionelle Rahmen zur Anwendung von Methoden beim Coaching 193
1. Rekonstruktionen im Coaching 193
1.1 Die Bedeutung von Rekonstruktionen 194
1.2 Die Bedeutung szenischer Rekonstruktionen 195
1.3 Die Bedeutung multiperspektivischer Rekonstruktionen 198
2. Die Wirkungen von Coaching 200
2.1 Spontane Wirkungen 200
2.2 Gezielte Wirkungen 202
3. Der Interaktionsstil beim Coaching 208
3.1 Allgemeine Charakteristika des Interaktionsstils 209
3.2 Zentrale Komponenten des Interaktionsstils 209
Zusammenfassung 217
Kapitel 8
Die Rolle des Coachs und die äußere Anordnung von Coaching 218
1. Die Rollen von externen und internen Coaches 219
1.1 Der externe Coach 220
1.2 Der interne Coach 227
1.3 Kombinationen von externem und internem Coaching 236
2. Die Settings von Coaching 238
2.1 Einzelcoaching 238
2.2 Gruppencoaching 239
2.3 Teamcoaching 241
Zusammenfassung 246
Kapitel 9
Das Gespräch im Coaching 247
1. Der äußere Gesprächsrahmen 247
1.1 Formale Aspekte des Gesprächsrahmens 248
1.2 Atmosphärische Aspekte des Gesprächsrahmens 249
2. Die Funktionen von Gesprächen im Coaching 250
2.1 Das Feststellen des Coachinganliegens 250
2.2 Das Feststellen der persönlichen Involviertheit 251
2.3 Das Feststellen von Optionen 251
2.4 Der Coach als Sparringspartner und Wissensvermittler 252
2.5 Der Coach als Modell für Gesprächsführung 253
3. Diagnostische Zugänge zum Verstehen sprachlicher Kommunikation 253
3.1 Diagnostische Zugänge für sprachliche Kommunikationsakte auf der Senderseite 254
3.2 Diagnostische Zugänge für die Zweiseitigkeit sprachlicher Kommunikation 257
4. Das professionelle Handwerkszeug des Coachs in Gesprächen 262
4.1 Feedbacks geben 263
4.2 Varianten des Zuhörens 266
4.3 Fragen stellen 269
4.4 Eigene Standorte benennen 273
5. Modifikationen des Handwerkszeugs in Kleingruppen-Settings 276
5.1 Allgemeine Modifikationen im Verlauf gruppaler Arbeitsprozesse 276
5.2 Spezielle Modifikationen im Teamcoaching 280
Zusammenfassung 282
Kapitel 10
Methodische Anleihen bei erlebnis- und handlungsorientierten Verfahren für das Coaching 284
1. Die generelle Bedeutung erlebnis- und handlungsorientierter Arbeitsformen für das Coaching 284
1.1 Die Informationsfunktion 285
1.2 Die handlungsmodifizierende Funktion 286
1.3 Die Förderung des Selbstausdrucks 286
2. Kriterien für eine differenzierte Anwendung erlebnis- und handlungsorientierter Methodik im Coaching 286
2.1 Im Hinblick auf die "eigene Ladung" der Methodik 287
2.2 Im Hinblick auf die Klientenpersönlichkeit 287
2.3 Im Hinblick auf die Coachingsituation 288
3. Die speziellen Funktionen erlebnis- und handlungsorientierter Methodik beim Coaching 289
3.1 Präzisierung von Rekonstruktionen und Problemformulierungen 289
3.2 Gezielte Veränderung von Deutungs- und Handlungsmustern 290
4. Die Methodik erlebnis- und handlungsorientierter Verfahren im Coaching 291
4.1 Gestalttherapeutische Arbeitsformen im Coaching 292
4.2 Psychodramatische Arbeitsformen im Coaching 302
Zusammenfassung 314
Kapitel 11
Methodische Anleihen im "Kinderzimmer" - Die Arbeit mit Materialien im Coaching 315
1. Die generelle Bedeutung von Materialien im Coaching 315
1.1 Die Informationsfunktion von Materialien 316
1.2 Die Förderung des Selbstausdrucks durch Materialien 318
2. Kriterien für eine differenzierte Anwendung von Materialien im Coaching 319
2.1 Kompatibilität zum Thema 319
2.2 Kompatibilität zur Klientenpersönlichkeit 319
2.3 Kompatibilität zur Coachingsituation 320
3. Die speziellen Funktionen der Arbeit mit Materialien im Coaching 322
3.1 Rekonstruktionen 322
3.2 Problemformulierungen 322
3.3 Umstrukturierungen von Deutungsmustern 323
3.4 Erweiterungen des Handlungsrepertoires 325
4. Zur Deutungshaltung des Coachs bei der Arbeit mit Materialien 325
4.1 Jede Produktion ist ein Teil des Kreators 326
4.2 Fremddeutungen sind nicht akzeptabel 326
4.3 Der Coach fungiert bei Deutungen als "Hebamme" 327
4.4 Deutungen sollten auf persönliches Erleben bezogen sein 328
5. Einzelne Materialien und ihre Anwendung im Coaching 330
5.1 Zeichen- und Malutensilien 330
5.2 Bausteine, Magnetsteine 332
5.3 Puppen und andere Spielmaterialien 333
5.4 Materialien für Collagen 335
5.5 Ton 335
5.6 Musikinstrumente 335
5.7 Materialien für Masken 336
5.8 Andere Materialien 337
Zusammenfassung 338
Kapitel 12
Der Coachingprozess 340
1. Der Erstkontakt 340
2. Die Situationsanalyse im Coaching mit nachfolgenden Entscheidungen 342
2.1 Entscheidung für die "richtige" Zielbestimmung 342
2.2 Entscheidung für das "richtige" Setting 345
2.3 Entscheidung für den "richtigen" Verlauf 349
3. Coachingkontrakte 352
3.1 Der formale Anteil von Kontrakten 352
3.2 Der soziale Anteil von Kontrakten 357
4. Das eigentliche Coaching und seine Verläufe 362
4.1 Langzeitcoaching 363
4.2 Coaching mit einem mittleren zeitlichen Umfang 364
4.3 Kurzzeitcoaching 367
5. Die Beendigung von Coaching 369
5.1 Die Beendigung von Einzelcoaching 370
5.2 Die Beendigung von Gruppencoaching 371
5.3 Die Beendigung von Teamcoaching 371
Zusammenfassung 371
Teil III
Die Lehre von Coaching 373
Kapitel 13
Ziele und Inhalte der Lehre 377
1. Coaching als Managementberatung 377
2. Coaching in Organisationen 379
3. Gesprächsführung und Varianten des Rollenspiels 381
4. Die Anlässe von Coaching 382
5. Konfliktcoaching 383
6. Psychoanalytische Fragestellungen im Coaching 384
7. Gruppendynamische Fragestellungen im Coaching 386
8. Medien im Coaching 387
9. Coachingprozesse 388
Kapitel 14
Die lernorganisatorische Struktur, das didaktische Konzept und die Lernzielkontrollen 390
1. Die lernorganisatorische Struktur 390
2. Das didaktische Konzept 392
3. Lernzielkontrollen 395
Zusammenfassung 396
Literatur 397
Register 416
Vorwort zur 7., komplett überarbeiteten und erweiterten Auflage
Dieses Buch ist zu meiner großen Freude ein anhaltender Erfolg geworden. Es hat sich seit 1995 als eines der ersten Coachingbücher im deutschsprachigen Raum und seit 1996 in einer Übersetzung auch in den Niederlanden als Standardwerk etabliert. Als "eine Einführung für Praxis und Ausbildung" dient es durch seine systematische Konzeptdarstellung und sein in der 6. Auflage (2003) eingefügtes didaktisches Programm bis heute als "Coaching für den Coach". Für das Jahr 2012 habe ich aber eine gründliche Überarbeitung vorgenommen, denn in der Coachingszene hat sich im letzten Jahrzehnt viel Neues ergeben. Zunächst ist festzustellen, dass sich Coaching auf breiter Front, national wie international, durchgesetzt hat. Dabei sind mindestens vier Trends zu verzeichnen. Sie betreffen Entwicklungen (1) in der Praxis von Coaching, (2) in seiner Professionsbildung, (3) in der einschlägigen Literatur und (4) im akademischen Bereich.
1. Entwicklungen in der Praxis von Coaching
Wie Fillery-Travis/Lane schon 2006 anmerkten, hat sich die "Coaching Industry" zu einem Zwei-Billionen-Dollar-Markt in fast allen westlichen Ökonomien ausgewachsen und wird voraussichtlich noch weiter expandieren. Während bis zur Jahrtausendwende noch die Selbstzahler dominierten, wird Coaching heute häufiger von Organisationsvertretern beauftragt. Es hat derzeit in vielen Abteilungen für Personalentwicklung einen festen Platz. Das gilt nicht nur für Unternehmen, sondern auch für Behörden und sogar für große soziale Dienstleistungssysteme wie etwa Kliniken. Dadurch partizipiert heute eine Vielzahl an Feldern von diesem Beratungsformat. So finden wir Coaching im Anlagenbau, im Automobilbereich, im Journalismus, in der Kulturszene, in Bundes- und Landesbehörden und auch in Schulen, in Kliniken, in größeren Arztpraxen und in anderen Systemen.
Wie Seghers et al. (2011) anlässlich einer umfassenden internationalen Bestandsaufnahme konstatierten, dient Coaching in allen diesen Organisationen keineswegs nur der Bewältigung von Krisen und Konflikten bei Menschen mit Managementfunktionen. Es dient vielfach eher dazu, spezifische Skills einzuüben bzw. zu perfektionieren, wie etwa die Kommunikation im beruflichen Alltag. Häufiger noch fungiert es als "Performance Coaching", um die allgemeine Leistungsfähigkeit der Führungskräfte zu erhöhen. Oder im Sinne von Lifecoaching kann es auch umfassende personale Förderungen anstoßen (vgl. Buer/Schmidt-Lellek 2008). Als Maßnahme der strategischen Personalentwicklung wird es heute wahrscheinlich am häufigsten zu Zwecken konstruktiver Fortentwicklung von Führungskräften beansprucht. Sie sollen dann durch Coaching z.B. für die Übernahme neuer Aufstiegspositionen vorbereitet werden.
Deshalb etablieren viele Organisationen heute einen Pool von Coaches, auf den die Führungskräfte wie selbstverständlich zugreifen können. Für das Topmanagement wählt man meistens externe, freiberufliche Coaches aus. Für mittlere und untere Führungsebenen, deren Mitglieder das Operative zu regeln haben, etabliert man vielfach einen Pool von organisationsinternen Coaches. Dieser Trend zum internen Coaching ist der Tatsache geschuldet, dass interne Berater grundsätzlich über eine höhere Feldkompetenz verfügen als externe (vgl. Stenzel 2010; Bollhöfer 2011). So bringen Führungskräfte in manchen Organisationstypen wie etwa in schulischen Milieus dieser Gruppe von Coaches auch ein höheres Maß an Vertrauen entgegen als externen Beratern.
In den letzten Jahren setzte sich Coaching auch zunehmend als Komplementärfunktion bei anderen Maßnahmen der Personalentwicklung durch. So wird es vielfach zur Verbesserung des Transfers von Führungsseminaren oder Trainings genutzt. Eine ähnliche Funktion hat es in organisatorischen Changeprozessen, sodass es hier und da sogar Strategieberatungsfirmen wie McKinsey in ihre Projekte integrieren. Befragungen in Personalabteilungen sind jedenfalls zu entnehmen, dass die Akzeptanz von Coaching laufend zunimmt, sodass eine weitere Nachfrage aus der Praxis zu erwarten ist.
2. Entwicklungen in der Professionsbildung von Coaching
In den letzten Jahren haben sich immer mehr Berufsgruppen für die Arbeit als Coach erwärmt. Während anfangs Psychologen die Szene dominierten, dann langsam auch Betriebswirte, finden wir heute eine bunte Mischung aus Pädagogen, Philosophen, Soziologen, Juristen, Volkswirten, Medizinern usw. Zwar bleiben bestimmte Wissensbestände, besonders im methodischen Bereich, deutlich an psychologisches bzw. psychotherapeutisches Fachwissen gekoppelt. Durch Spezialisierungen von Coaching etwa im Sinne von Business-, Gesundheits- oder Lifecoaching lieferten aber nun andere Disziplinen ergänzende Beiträge in Richtung Managementlehre, Medizin oder Philosophie. So wurden in der Coachingpraxis Formen der Prozessbegleitung zunehmend durch Sequenzen von Expertenberatung angereichert.
Auf diesem Weg hat sich auch eine kaum überschaubare Vielzahl einschlägiger Fortbildungsinstitute etabliert. Die Mehrzahl von ihnen firmiert unter dem Label "systemisch", bietet dann Fortbildungen für "systemisches Coaching" an. Dabei bleibt allerdings vielfach unklar, welche konzeptionelle Orientierung der Ausbildung tatsächlich zugrunde liegt, was also jeweils unter "systemisch" zu verstehen ist. Coaching ohne Systemreflexion wäre tatsächlich ein Unding, Coaching ohne individuelle und interaktive Perspektiven aber ebenso. Wegen der oft unklaren Orientierungen wird von Kritikern seit Jahren "Wildwuchs" oder "Scharlatanerie" im Coachingfeld angeprangert. So hat sich etwa der Professionssoziologe Stephan Kühl (2008) diesen Entwicklungen umfassend gewidmet. Versuche, diesbezüglich Abhilfe zu schaffen, mündeten in die Etablierung von Verbänden. Diese entwickeln in der Regel formale Standards für Praxis und Ausbildung von Coaching und verleihen ihren Absolventen entsprechende Zertifikate. Damit ist jeweils die Hoffnung verbunden, dass man unqualifizierte und unseriöse Anbieter vom Markt ausschließen könnte.
Im Verlauf weniger Jahre gründete sich aber eine Vielzahl von nationalen wie internationalen Verbänden, sodass jetzt ein neuerlicher Wildwuchs - jetzt von Verbänden unterschiedlicher Größe und mit unterschiedlichen Standards - zu beobachten ist. Derzeit versuchen Verbände, die aufgrund des Bekanntheitsgrads ihrer Mitglieder - wie z.B. der Deutsche Bundesverband Coaching (DBVC) - eine Seniorität für sich reklamieren, ein Verbändeforum ins Leben zu rufen. In diesem soll dann in absehbarer Zeit eine Angleichung von Standards erarbeitet werden.
Trotz mancherlei konzeptioneller Unklarheiten und geringer empirischer Erfolgsnachweise scheint die Nachfrage aus der Praxis ungebrochen, wobei wahrscheinlich in großen Systemen immer häufiger internes Coaching etabliert wird. Die Nachfrage nach Coachingfortbildungen wird allerdings in absehbarer Zeit gesättigt sein. Hier ist ähnlich den Entwicklungen in der Supervisionsszene zu erwarten, dass nur noch einige wenige, gut fundierte Programme überleben werden.
3. Entwicklungen in der einschlägigen Literatur
Der Homepage von Christopher Rauen (www.rauen.de) ist zu entnehmen, dass die Coachingliteratur seit dem Jahr 2000 enorm angewachsen ist. Besonders in den letzten vier Jahren "wucherte" sie sich geradezu überdimensional aus. Auffallend häufig finden wir Bücher zum "Selbstcoaching" sowie Bücher, die sich mit "Coaching zur Stress- und/oder Burnout-Prophylaxe" befassen. Bei manchen Publikationen scheint es sich lediglich um traditionelle Führungsratgeber zu handeln, deren Autoren aber jetzt unter dem Etikett "Coaching" einen Neustart versuchen. Großer Beliebtheit haben sich in diesen Jahren die Toolbücher erfreut. Diese von Christopher Rauen 2004 und 2007 erstmals herausgegebenen Methodensammlungen scheinen die Szene erheblich bereichert zu haben, denn diese Bücher mussten nach kürzester Zeit in weiteren Auflagen nachgedruckt werden. Konzeptionelle Innovationen erbrachten Reader mit Titeln wie Coachingwissen (Birgmeier 2009), E-Coaching (Geißler 2008) oder Life-Coaching (Buer/Schmidt-Lellek 2008).
Im Bereich der Zeitschriften haben sich im deutschsprachigen Raum neben der Zeitschrift Organisationsberatung, Supervision, Coaching (OSC), die bereits seit 1994 auf dem Markt existiert, im neuen Jahrtausend die Zeitschrift Profile und das Coaching-Magazin etabliert. Im englischsprachigen Raum sind von 2003 bis 2008 sogar fünf einschlägige Fachzeitschriften entstanden. Von diesen weist die Mehrzahl eine Nähe zu genuin psychologischen Themen auf. So verweisen also auch die vielen Neuerscheinungen auf den Erfolg von Coaching.
4. Entwicklungen im akademischen Bereich
Der Australier Grant konstatierte 2006 für den englischsprachigen Raum, dass zwischen 2001 bis 2005 die Publikationen über Coaching im akademischen Bereich um 266 Prozent angewachsen waren gegenüber dem Zeitraum von 1996 bis 2000 (zit. n. Seghers et al. 2011). Auch auf internationalen akademischen Konferenzen wie der Academy of Management erscheint Coaching zunehmend häufiger als Thema. Als Reaktion auf die dynamische Entwicklung in der Praxis haben sich im neuen Jahrtausend natürlich auch die deutschen Hochschulen vermehrt des Coachings angenommen. Das manifestiert sich zum einen darin, dass immer häufiger an Hochschulen und Fachhochschulen Coaching gelehrt wird. Derzeit versuchen sich immer mehr Masterstudenten und Doktoranden an Coachingthemen. An Lehrstühlen für Psychologie, Pädagogik, Soziologie oder Betriebswirtschaftslehre entstehen einschlägige Facharbeiten, neuerdings auch in der Linguistik. Sie sind überwiegend empirisch orientiert, meistens im Bereich der Evaluation. In manchen dieser Arbeiten versteigen sich Autoren sogar zur Forderung, Coaching solle "evidence based" vorangebracht werden. Damit sitzen sie einer naturwissenschaftlichen Orientierung auf, was aus wissenschaftstheoretischer Sicht etwas absurd erscheint. Entsprechend diesem neuen Interesse der Forschung sprießen an Hochschulen und Fachhochschulen Workshops oder Kolloquien zu Coachingthemen immer üppiger aus dem Boden. Hier ergibt sich eine ganz neue, teilweise äußerst konstruktive Zusammenarbeit zwischen Theorie und Praxis. Kürzlich wurde in Kassel ein neuer Lehrstuhl für Beratungswissenschaften etabliert. Von dessen Lehrstuhlinhaberin, Heidi Möller, und ihrem Team ist nun gleichfalls Coachingforschung zu erwarten, jetzt allerdings im Reigen anderer Formate wie Psychotherapie, Supervision und Organisationsberatung.
An dieser Stelle will ich Selina Hartmann vom Campus Verlag danken, die mich zur Überarbeitung dieses Buches ermuntert hat. Außerdem danke ich ganz herzlich Christoph Schmidt-Lellek, der mit Sorgfalt und seiner einschlägigen Fachkompetenz diese Neuauflage lektoriert hat. Und nicht zuletzt danke ich den vielen Professionellen, die sich mir im Verlauf meines Berufslebens als Coachingklienten anvertraut haben. Ohne sie könnte ein solches Buch niemals entstehen. Vielleicht erkennen sich einige in dem einen oder anderen Beispiel wieder. Dritte werden sie allerdings kaum entdecken, denn ich habe die in mir gespeicherten Beratungsszenen kräftig durchgeschüttelt, in einzelne Bestandteile zerlegt und jeweils neu zusammengepuzzelt.
Astrid Schreyögg,
Berlin, im Mai 2012
