Anderson / Uhlig Das agile Unternehmen

Wie Organisationen sich neu erfinden Mit vielen Beispielen aus der Praxis bekannter Topmanager
1. Auflage 2015
ISBN: 978-3-593-43208-3
Verlag: Campus
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 280 Seiten

Wandlungsfähigkeit muss oberstes Ziel jedes Unternehmens sein. Doch wie hält man einen Konzern flexibel? Und warum sollte sich ein Weltmarktführer verändern? Kai Anderson und Jane Uhlig widmen sich diesen Fragen aus der Perspektive von 30 Topmanagern. Sie zeigen, wie etwa Mathias Döpfner und Johannes Teyssen durch zielgerichtetes HR-Management die Weichen von Axel Springer und E.ON auf Zukunft stellen. Daraus entwickeln die Autoren das Modell eines zukunftsfähigen Unternehmens, das Veränderungsfähigkeit auf allen Ebenen lebt, mit konstanter Unsicherheit umgeht und die Zukunft erobert.

Kai Anderson gehört zu den gefragtesten Veränderungsexperten Deutschlands. Sein Spezialgebiet ist die Neuausrichtung des HR-Managements in internationalen Konzernen und Organisationen. Jane Uhlig ist Kommunikationsberaterin für Unternehmen und Institutionen und coacht und berät Vorstände, Geschäftsführer und Mitarbeiter.

Autoren/Hrsg.

Anderson, Kai

Uhlig, Jane

Inhaltsverzeichnis

1;Inhalt;6
2;Vorwort: »Agilität aus Leidenschaft«;10
3;Wenn Unternehmen sich verändern, verändern sie die Welt;10
4;@Grußwort;12
5;Innovationen annehmen und aktiv gestalten;12
6;Jens Weidmann, Präsident der Deutschen Bundesbank;12
7;@Digitales Verlagshaus;14
8;Erstens Internet, zweitens Internet, drittens Internet;14
9;Im Gespräch mit Mathias Döpfner, Vorstandsvorsitzender der Axel Springer SE;14
10;@Universalbank;26
11;Vertrauen kann nur entstehen, wenn auch Verständnis für die Rolle der Banken da ist;26
12;Im Gespräch mit Jürgen Fitschen, Co-Vorsitzender des Vorstands und des Group Executive Committees der Deutschen Bank AG sowie Mitglied der Trilateralen Kommission in Europa;26
13;@Verkehrsunternehmen;36
14;Auf der Schlussgerade muss man sich sagen: Ich will gewinnen. Und Gewinnen beginnt im Kopf;36
15;Im Gespräch mit Rüdiger Grube, Vorstandsvorsitzender, Deutsche Bahn AG und DB Mobility Logistics AG;36
16;@Energiekonzern;46
17;Über den Mut, neue Wege zu gehen, unorthodoxe Lösungen umzusetzen und ein guter Menschenfischer zu sein;46
18;Im Gespräch mit Johannes Teyssen, Vorstandsvorsitzender E.ON AG;46
19;@Automobilbranche;56
20;Bits und Bytes erobern unsere Produkte;56
21;Im Gespräch mit Rupert Stadler, Vorstandsvorsitzender, AUDI AG;56
22;@Stahlunternehmen;66
23;Ich habe Dinge aus eigenem Antriebgetan – und nicht, um anderen Leutenirgendetwas damit zu zeigen;66
24;Im Gespräch mit Jürgen R. Großmann, Alleingesellschafter der Georgsmarienhütte Holding und ehemaliger Vorstandsvorsitzender der RWE AG;66
25;@Handel- und Dienstleistungsbranche;76
26;Ein Erfolgsfaktor ist, immer hungrig zu bleiben nach der besten Lösung;76
27;Im Gespräch mit Rainer Hillebrand, stellvertretender Vorstandsvorsitzender der Otto Group;76
28;@Immobilienspezialist;86
29;Nach dem Sprichwort »Schuster, bleib bei deinen Leisten«;86
30;Im Gespräch mit Wolf Schumacher, Vorstandsvorsitzender, Aareal Bank AG;86
31;@IT-Gigant;94
32;Preis für die beste Idee, die nicht funktioniert hat;94
33;Im Gespräch mit Philipp Justus, Google;94
34;@Hotelgesellschaft in Europa;102
35;Wir suchen talentierte Publikumsmagneten;102
36;Im Gespräch mit Puneet Chhatwal, Vorstandsvorsitzender, Steigenberger Hotels AG;102
37;@Baufachhandel;110
38;Weg von der Matrix. Entwicklung einer Einlinienorganisation;110
39;Im Gespräch mit Udo Brandt, CEO, Saint-Gobain Building Distribution Deutschland;110
40;@Flugsicherung;120
41;Ich finde, dass man Wandererzwischen den Welten des privaten unddes öffentlichen Sektors sein kann;120
42;Im Gespräch mit Klaus-Dieter Scheurle, Vorsitzender der Geschäftsführung DFS Deutsche Flugsicherung GmbH;120
43;@Führendes Schweizer Telekommunikationsunternehmen;126
44;Einfachheit ist das A und O;126
45;Im Gespräch mit Urs Schaeppi, Vorstandsvorsitzender und Dr. Hans C. Werner, Chief Personnel Officer CPO, Swisscom AG;126
46;@Telekommunikationsbranche;134
47;Keine Stabsstellen, keine Strategieabteilung, keine Spezialabteilung für Business-Development;134
48;Im Gespräch mit Christoph Vilanek, Vorstandsvorsitzender freenet AG;134
49;@Unternehmen der gesetzlichen Krankenversicherung;142
50;Wir brauchen keine Quote, sondern einen geistigen Kulturwandel;142
51;Im Gespräch mit Jens Baas, Vorstandsvorsitzender der Techniker Krankenkasse (TK);142
52;@Versicherungsgruppe ohne Außendienst;152
53;Konsequentes Weglassen bedeutet mehr Geschwindigkeit im Wettbewerb;152
54;Im Gespräch mit Peter Stockhorst, Vorstandsvorsitzender CosmosDirekt Versicherungsgruppe;152
55;@Beleuchtungsspezialist;160
56;Der Erfolg des Unternehmens muss im Zentrum des Handelns eines jeden Mitarbeiters stehen;160
57;Im Gespräch mit Ulrich Schumacher, Vorstandschef des österreichischen Beleuchtungsspezialisten Zumtobel Group;160
58;@Unternehmen der öffentlichrRechtlichen Rundfunkanstalten;168
59;In Deutschland wird der langfristigeTrend unterschätzt und der kurzfristige überschätzt;168
60;Im Gespräch mit Lutz Marmor, Vorsitzender der ARD und Intendant des NDR;168
61;@Zweigniederlassung eines japanischen Elektronikkonzernsin Deutschland;176
62;Wir fordern eine eigene Meinung von den Mitarbeitern;176
63;Im Gespräch mit Thomas Nedder, Country Head, Sony Europe Limited Deutschland;176
64;@Hauptniederlassung einer Schweizer Großbank in Deutschland;182
65;Bei den Banken gibt’s noch viele Agilitätshemmer;182
66;Im Gespräch mit Axel Hörger, Unternehmer und ehemaliger Vorstandsvorsitzender, UBS Deutschland AG;182
67;@Hauptniederlassung eines Schweizer Versicherungsunternehmens in Deutschland;188
68;Wenn Männer und Frauen in einemTeam zusammenarbeiten, dann erreicht man mehr als 100 Prozent;188
69;Im Gespräch mit Marita Kraemer, Vorstand Credit & Surety, Zurich Gruppe Deutschland;188
70;@Privatsender;196
71;Ein Sprung in der Schüssel lässt das Licht herein: Menschen neigen dazu, Leuteauszuwählen, die ihnen ähnlich sind. Das ist aber kontraproduktiv für Innovation;196
72;Gespräch mit Heidi Stopper, Unternehmerin und ehemaliger Vorstand Human Resources ProSiebenSat.1;196
73;@Flughafenbetreiber und Transport;204
74;Veränderung ist nur dann sinnvoll, wenn sie zu gesellschaftlichem Nutzen führt;204
75;Im Gespräch mit Wilhelm Bender, Aufsichtsratsvorsitzenderder Bombardier Transportation (Bahn) Deutschland, ehemaliger Vorstandsvorsitzender der Fraport AG;204
76;@Kapitalmarkt und Börse;212
77;Letztlich ist es der Gipfel, der reizt und oftmals Höchstleistungen abverlangt;212
78;Im Gespräch mit Rüdiger Helmold Freiherr von Rosen,ehemaliger Vorstandssprecher Deutsche Börse AG undehemaliger Leiter des Deutschen Aktieninstituts;212
79;@Wochenmagazin;220
80;Wir können unserer Informationspflicht nachkommen und die Politiker dafür sensibilisieren, welch gesellschaftlicher Sprengstoff da heranwächst;220
81;Im Gespräch mit Christian Krug, Chefredakteur Stern;220
82;@Wirtschaftsmagazin;230
83;Transformationsprozesse von einem stabilen Zustand in den anderen gibt es kaum noch;230
84;Im Gespräch mit Uwe Vorkötter, Chefredakteur HORIZONT;230
85;@Wirtschaftsmagazin online;236
86;Heute so, morgen so … oder vielleicht doch anders;236
87;Im Gespräch mit Silke Fredrich, stellvertretende Chefredakteurin von WirtschaftsWoche Online;236
88;@Schweizer Wirtschaftsmagazin in Deutschland;244
89;Um das Scheitern wird ein Kult betrieben, seit im Silicon Valley Multimilliardäre auf die Idee kamen, ihren Erfolg mit ein paar Brüchen zu schmücken;244
90;Im Gespräch mit Klaus Boldt, Chefredakteur BILANZ,Axel Springer SE;244
91;@Hirnforschung;252
92;Die größte Herausforderung der Zukunft ist die zunehmende Komplexität derSysteme: Das gilt für Wirtschaftssysteme wie für soziale Systeme;252
93;Im Gespräch mit Prof. Dr. Wolf Singer, Hirnforscher und Direktor em. am Max-Planck-Institut für Hirnforschung, Frankfurt/Main;252
94;@Agilität - Zukunftsmodell;262
95;Jedes Unternehmen ist agil. Die Frage ist nur: Ist es agil genug?;262
95.1;- Strategie und Execution;263
95.2;- Prozesse und Strukturen;265
95.3;- Potenzial und Führung;270
95.4;- Strategie und Identität;277
95.5;Das Modell des agilen Unternehmens;280

Leseproben

Kapitel @Universalbank
Vertrauen kann nur entstehen, wenn auch Verständnis für die Rolle der Banken da ist

Im Gespräch mit Jürgen Fitschen, Co-Vorsitzender des Vorstands und des Group Executive Committees der Deutschen Bank AG sowie Mitglied der Trilateralen Kommission in Europa

Deutsche Bank AG +++ nach Bilanzsumme und Mitarbeiterzahl größtes Kreditinstitut Deutschlands +++ eine der einflussreichsten Banken der Welt +++ bedeutende Niederlassungen in London, New York City, Singapur, Hongkong und Sydney

Jürgen Fitschen +++ Ausbildung zum Groß- und Außenhandelskaufmann +++ studierte Wirtschaftswissenschaften +++ 1987 Deutsche Bank AG +++ 2012 Co-Vorsitzender des Vorstandes (Doppelspitze mit Anshu Jain bis 30. Juni 2015) +++ 2013 Präsident des Bundesverbandes deutscher Banken

Agiles Fazit

#Wandel ist etwas Natürliches #Mit Veränderungen erfolgen neue Anstöße #Nicht alles kann im Voraus geplant werden #Auch aus der Situation heraus entscheiden #Umgang mit anderen Kulturen nutzen #Respekt vor allen Kulturen #Akzeptanz muss erarbeitet werden #Mit Respekt erhält man Zugang zu jedem Menschen #Leidenschaft mit Verantwortung umsetzen #Wandel wird mit Überzeugungen glaubwürdig #Mehr Wirtschaft in die Schule #Digitalen Fortschritt für mehr Effizienz nutzen #Beständiges im Wandel suchen #Leidenschaft mit Verantwortung

UHLIG: Ihr Lebenslauf ist old school – das meine ich positiv. Sie sind in einem Dorf aufgewachsen, haben eine klassische Ausbildung absolviert, sind dann für einige Jahre zur Citibank gegangen, anschließend waren Sie viele Jahre bei der Deutschen Bank tätig. Diese Kontinuität erlebt man ja heutzutage bei Managern eher selten. Was waren die entscheidenden Veränderungen für Sie?

FITSCHEN: Das war sicherlich in frühen Jahren der Wechsel von der kleinen Dorfschule aufs Gymnasium. Ebenso später der Wechsel in die große Stadt Hamburg zur Lehre und anschließend zur Universität. Dies alles hat sich natürlich sehr stark ausgewirkt auf die Art und Weise, wie ich Dinge empfunden und gedacht habe. Das heißt, mit vielen Veränderungen ist immer wieder ein neuer Anstoß gekommen, der meine Sicht auf die Dinge neu beeinflusst und neue Horizonte eröffnet hat. Womöglich liegt hier die Wurzel für meine spätere Entscheidung, beruflich nach Asien zu gehen. Ich war in Thailand, als dieses Land die am schnellsten wachsende Volkswirtschaft weltweit war; durchschnittlich 14 Prozent im Jahr. Zu erleben, wenn plötzlich wirtschaftlich alles möglich ist, ist eine besondere Erfahrung. Und drei Jahre später in Japan erlebte ich das Gegenteil. Die Blase platzte. Und die Gesellschaft war, weil wir vom Wandel sprechen, nicht in der Lage, damit angemessen umzugehen. Und das bis heute. 20 Jahre später stellen wir immer noch fest, dass ein Wandel dort nicht vollständig stattgefunden hat, wie es in anderen Gesellschaften zur gleichen Zeit möglich war. Insofern profitiere ich von diesen sehr unterschiedlichen Erfahrungen, die ich gemacht habe. Veränderungen haben mein Weltbild nachhaltig geprägt. Dafür bin ich sehr dankbar. Man wird sehr viel toleranter, hat mehr Verständnis für die Sichtweisen anderer. Und ich denke, das ist mir auch später in der Führungsaufgabe in Deutschland zugutegekommen.

UHLIG: War der Wandel etwas Bedrohliches für Sie?

FITSCHEN: Im Gegenteil. Steter Wandel ist ein vertrauter Teil meines Lebens. Wenn ich auf meine Berufsjahre zurückblicke, dann relativiert sich im Nachhinein so mancher Erfolg oder Nicht-Erfolg. Für mich gibt es heute auch keine »Schwarz-Weiß«-Sichtweisen mehr. Meine Erfahrung mit Veränderungen hat mich gelehrt, dass die Medaille immer zwei Seiten hat – mindestens. Wandel ist für mich also etwas ganz Natürliches. Er war nie bedrohlich für mich.

UHLIG: Kann Karriere im Zuge ständiger Veränderungsprozesse überhaupt geplant werden?

FITSCHEN: Ich wurde oft von jüngeren Mitarbeitern gefragt, ob man denn angesichts aller Veränderungen und Unsicherheiten überhaupt noch seinen Berufsweg planen soll. Mein Rat: Wir können nicht alles im Voraus planen. Man sollte sich manchmal auch der Situation stellen und dann aus der Situation heraus entscheiden und das Beste daraus machen. Ich glaube nicht, dass es generell möglich ist, auf viele Jahre im Voraus genau festzulegen, wie die Dinge sich entwickeln werden.

UHLIG: Meinen Sie, die Unsicherheit in unserer Gesellschaft wächst?

FITSCHEN: Das befürchte ich. Gerade in den letzten Wochen und Monaten konnten wir eindrucksvoll beobachten, wie sich die Dinge in unserer Welt verändern – nicht immer zum Guten. Wer hätte vor ein paar Monaten noch gedacht, dass man deutschen Politikern in Griechenland so feindselig begegnet? Alle Stereotypen sind hier wieder hochgekommen. Und auch nicht wenige Deutsche scheinen zu glauben, die Griechen seien faul und würden auf Kosten anderer leben. Umgekehrt legt man den Griechen in den Mund, wir, die Deutschen, würden sie gängeln und wirtschaftlich ausnutzen. Das ist schon erstaunlich. Bis vor Kurzem war das Verhältnis zwischen beiden Ländern intakt, geprägt von Freundschaft und engen wirtschaftlichen Beziehungen. Oder schauen Sie sich die Situation in der Ukraine und das Verhalten in Russland an. Das ist wenig ermutigend. Und zeigt ebenfalls, wie stark die Welt Veränderungen und Unsicherheiten ausgesetzt ist. Das wird künftig eher zunehmen als abnehmen. Darauf müssen wir uns einstellen.

UHLIG: Und wenn Sie die Perspektive aus der Bank heraus betrachten?

FITSCHEN: Hier beschäftigen mich vor allem zwei Dinge: einmal die fortschreitende Digitalisierung unserer Welt, weil sie das gesellschaftliche Miteinander dramatisch verändern wird. Wir Bürger sind hier im Übrigen sehr inkonsequent. Alle scheinen gerne ihre privaten Daten preiszugeben und loben gleichzeitig die Errungenschaften des freien Internets. Dies birgt durchaus Gefahren. Die Menschen merken oftmals gar nicht mehr, dass sie auch einen Preis zahlen, und zwar nicht im monetären Sinne. Sie zahlen sozusagen mit ihrer eigenen Information, die andere dann wirtschaftlich ausnutzen können. Das führt mich zum zweiten Punkt – der Ökonomisierung des Privaten. Auch das verändert die Art und Weise unseres Zusammenlebens fundamental.

UHLIG: Können Sie Beispiele für die Ökonomisierung des Privaten nennen?

FITSCHEN: Es betrifft verschiedene Lebensbereiche, beispielsweise Bildungs- und Ausbildungsmaßnahmen, Altersvorsorge, kulturelle Aktivitäten oder die Inanspruchnahme von Infrastruktureinrichtungen. Dabei scheint es mir in Zeiten zunehmender Digitalisierung für eine wachsende Zahl von Menschen problematischer zu werden, zwischen den Begriffen »ohne Nutzen« und »nutzlos« zu unterscheiden.

ANDERSON: Zurück zu Ihnen: Wie empfanden Sie Ihre Rückkehr nach Deutschland? Das war sicher nicht so einfach.

FITSCHEN: Zurück nach Deutschland zu kommen war viel schwieriger, als vorher innerhalb Asiens zu wechseln. Denn jetzt war ich in der Zentrale. Und diese Umgebung war vor allem eines: sehr deutsch geprägt. Andererseits hatte es auch seine Gründe, warum man mich gebeten hatte, wieder nach Deutschland zu kommen. Es war ja nicht so, dass Asien für die Bank nicht mehr interessant gewesen wäre. Man hat aber gesehen, wie ich in Asien mit Kollegen und Kunden umgegangen bin, und wollte, dass ich das von Frankfurt aus mit weltweiter Perspektive mache. Aber bequem und einfach war dieser Schritt für mich sicher nicht. Ich wurde aus meiner gewohnten Umgebung herausgerissen. Man kann sagen, ich ging, bevor ich alles ernten konnte, was ich vorher gesät hatte. Dieses Gefühl, etwas unvollendet zurückgelassen zu haben, war damals stark bei mir vorhanden.

UHLIG: In welcher Kultur haben Sie sich wohler gefühlt, in der asiatischen oder in der deutschen?

FITSCHEN: Das kann ich nicht eindeutig beantworten. Ich habe vor allem den persönlichen Umgang in Asien geschätzt, der dort eine besonders große Rolle spielt. Der Umgang mit Asiaten ist durchaus kompliziert. Wer aber dem Vorurteil glaubt, Asiaten seien oberflächlich und lächelten stets, hat diese Kultur nicht verstanden. Man kommuniziert dort eben auf andere Art und Weise, als das bei uns üblich ist. Aber eines haben beide Kulturen gemeinsam: Man kann zu jedem Menschen einen persönlichen Zugang finden, wenn man ihm mit dem nötigen Respekt begegnet.

UHLIG: Sie haben in Ihrem Berufsleben ein großes Netzwerk aufgebaut. Nicht nur in Deutschland, sondern auch in verschiedenen Ländern insbesondere in Europa,...

Über Autor(innen)

Kai Anderson gehört zu den gefragtesten Veränderungsexperten Deutschlands. Sein Spezialgebiet ist die Neuausrichtung des HR-Managements in internationalen Konzernen und Organisationen. Jane Uhlig ist Kommunikationsberaterin für Unternehmen und Institutionen und coacht und berät Vorstände, Geschäftsführer und Mitarbeiter.