E-Book, Deutsch, 206 Seiten
Reihe: Medicine (German Language)
Bamberg / Kasper / Korff Moderne Stationsorganisation im Krankenhaus
1. Auflage 2018
ISBN: 978-3-662-57536-9
Verlag: Springer
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
E-Book, Deutsch, 206 Seiten
Reihe: Medicine (German Language)
ISBN: 978-3-662-57536-9
Verlag: Springer
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Stationen sind heute stärker als früher berufsgruppenbezogen organisiert. Die zunehmende Arbeitsteilung geht mit einer wachsenden Verantwortungserosion einher. Dabei gerät der übergreifende Stationsablauf zunehmend aus dem Blick, an den Schnittstellen zwischen den Berufsgruppen kommt es zu Konflikten, Informationsdefiziten und Verschwendung wertvoller Ressourcen. Dieses Buch vermittelt Krankenhausmanagern, Chefärzten, Pflegedirektoren, Stationsleitungen und Case Managern, praxiserprobte Ansätze zur Optimierung von Stationsabläufen. Vielfältige und berufsgruppenübergreifende Lösungsansätze zur effizienten Stationsorganisation werden vorgestellt und anhand von Praxisbeispielen zu unterschiedlichen Stationstypen vertieft. So erhalten Sie viele Ideen, um auch die Zusammenarbeit unter den Berufsgruppen auf der Station zu verbessern und die Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheit zu erhöhen.
Dr. Christian Bamberg, Chemiker, Vorstand ZEQ AG und Berater für Krankenhausstrategie, Prozess- und Leanmanagement in Kliniken Nico Kasper, Betriebswirt, Vorstand ZEQ AG und Berater für Krankenhausstrategie und das Wachstum medizinischer Fachabteilungen Max Korff, Politik- und Verwaltungswissenschaftler, Vorstand ZEQ AG und Berater für Krankenhausstrategie, Prozessoptimierung und Digitalisierung im KrankenhausRüdiger Herbold, Betriebswirt, Gründer und Vorstand der ZEQ AG, Berater für Krankenhausstrategie und wirtschaftliche Sanierung von Kliniken
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Mitarbeiterverzeichnis;13
2;1 Die Station – ein mittelständisches Unternehmen?!;15
2.1;1.1 Die Bedeutung der Normalstationen für das Krankenhaus wird latent unterschätzt;16
2.2;1.2 Wunsch und Wirklichkeit prallen auf Normalstation oft aufeinander;17
2.3;1.3 Jede Normalstation ist ein kleines mittelständisches Unternehmen;17
2.4;1.4 Die Normalstation ist die Schaltzentrale zur Steuerung des Patientenaufenthalts;21
2.5;1.5 Der Aufenthalt auf Normalstation prägt ganz wesentlich die Qualitätswahrnehmung;21
2.6;1.6 Die bisherige Organisation des Unternehmens Normalstation kommt an ihre Grenzen;22
2.7;1.7 Eine wirksame Stationsorganisation braucht innovative Konzepte;23
3;2 Gut und schlecht organisierte Stationen – Auswirkungen auf die Mitarbeiterzufriedenheit;24
3.1;2.1 Die hohe intrinsische Motivation der Mitarbeiter auf den Stationen erlahmt zusehends;25
3.2;2.2 Die Organisation des eigenen Arbeitsumfelds ist die Basis für Zufriedenheit;25
3.3;2.3 Schlechte Organisation führt zu steigenden Risiken auf Station;26
3.4;2.4 Auf gut organisierten Stationen arbeiten weniger belastete und zufriedenere Mitarbeiter;27
3.5;Literatur;28
4;3 Die Lösung – berufsgruppenübergreifende Organisation als Königsweg;29
4.1;3.1 Die Adhoc-Problemlösungskompetenz der Stationen kommt an ihre Grenzen;30
4.2;3.2 Die Logik moderner Stationsorganisation – Orientierung an berufsgruppenübergreifenden Tageszielen;33
4.3;3.3 Der Weg zur optimierten Station – Die Erarbeitung eines Stationskonzepts;36
5;4 Die Rolle des Managementteams bei der Optimierung der Station;41
5.1;4.1 Expertenorganisationen entwickeln eine Abwehrhaltung gegen Management;42
5.2;4.2 Krankenhäusern mangelt es an mittlerem Management;42
5.3;4.3 Berufsgruppenübergreifende Managementteams als neuer Lösungsansatz;43
5.4;4.4 Management braucht Ermächtigung, Ressourcen und Instrumente;45
5.5;Literatur;47
6;5 Vermeidung von Verschwendung als Grundprinzip bei der Stationsoptimierung;48
6.1;5.1 Kosten für „Nicht-Qualität“ bergen ungeahnte Wirtschaftlichkeitspotenziale;50
6.2;5.2 Die sieben Arten der Verschwendung im Lean Management und deren Bedeutung für die Optimierung der Stationsorganisation;52
6.3;5.3 Stationen brauchen dringend eine Arbeitshaltung des „Mach’s gleich richtig!“;55
6.4;Literatur;57
7;6 Prozesstrainings – Ein wichtiger Baustein optimierter Stationen;58
7.1;6.1 Krankenhäuser trainieren ihre Routineprozesse nicht – Warum eigentlich?;59
7.2;6.2 Krankenhäuser sollten ihre Routineprozesse trainieren – Aber wie?;59
7.3;6.3 Professionelle Kommunikation als wichtiger Schulungsinhalt;60
8;7 Evaluation optimierter Stationen;64
8.1;7.1 Evaluation des Projekterfolgs anhand von direkten Parametern: Erfassung von Prozesskennzahlen;65
8.2;7.2 Evaluation des Projekterfolges anhand von indirekten Parametern: Erfassung von Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheit;70
9;II Lösungen für typische Probleme;76
9.1;8 Personaleinsatzplanung und Ausfallmanagement;77
9.1.1;8.1 Personaleinsatzplanung;79
9.1.1.1;8.1.1 Allgemeine Betrachtungen;79
9.1.2;8.2 Die Verteilung der geplanten Ausfallzeiten muss möglichst gleichmäßig sein;80
9.1.3;8.3 Auslastungsschwankungen müssen adäquat berücksichtigt werden;81
9.1.4;8.4 Der Prozess der Urlaubsplanung muss strukturiert werden;82
9.1.5;8.5 Die Personalplanung im Ärztlicher Dienst birgt viele Ansätze zur Optimierung;82
9.1.5.1;8.5.1 Kontinuität im Einsatz auf Station;82
9.1.5.2;8.5.2 Entlastung des Stationsarztes vom Nachtdienst;83
9.1.5.3;8.5.3 Eine Dienstlänge unter acht Stunden ist auf Station nicht sinnvoll;84
9.1.5.4;8.5.4 Teilzeitbeschäftigte Ärzte sollten jeden Tag auf Station sein;84
9.1.6;8.6 Auch für den Pflegedienst lässt sich der Einsatz besser planen;85
9.1.7;8.7 Die Einsatzplanung folgt definierten Grundprinzipien;86
9.1.7.1;8.7.1 Kontinuität im Einsatzplan;86
9.1.7.2;8.7.2 Anpassung der Dienstzeiten der Pflege an die der Ärzte;87
9.1.7.3;8.7.3 Kurze Übergabe- und Überlappungszeiten;90
9.1.7.4;8.7.4 Langfristige Dienstplanung;90
9.1.7.5;8.7.5 Zentrale Dienstplanorganisation;91
9.1.7.6;8.7.6 Vorhersehbare Minderbelegung;92
9.1.7.7;8.7.7 Vorhersehbare Minderbesetzung;92
9.1.7.8;8.7.8 Planung bei Leasingkräften;93
9.1.8;8.8 Die Operative Personalsteuerung sollte belegungsabhängig erfolgen;93
9.1.8.1;8.8.1 Belegungsabhängige Personalsteuerung;94
9.1.8.2;13 High Care oder Low Care – der pflegerisch-therapeutische Bedarf bestimmt die Belegung;140
9.1.8.2.1;13.1 Fachrichtung und Ausgewogenheit des Aufwands bestimmen heute die stationäre Verteilung der Patienten;141
9.1.8.2.2;13.2 Normalstationen können in High Care und Low Care differenziert werden;143
9.1.8.2.3;13.3 Das Patientengut und die Strukturen einer Low Care-Station müssen genau definiert werden;146
9.1.8.2.4;13.4 High Care- und Low Care-Stationen vereinen maßgeschneiderte Betreuung mit wirtschaftlichem Potenzial;146
9.1.8.2.5; Literatur;148
9.1.9;III Stationskonzepte für unterschiedliche Stationstypen;149
9.1.9.1;14 Spezielle Lösungsansätze für konservative und chirurgische Normalstationen;150
9.1.9.1.1;14.1 Die gemeinsame Visite findet heute auf Station kaum noch statt;152
9.1.9.1.2;14.2 Die gemeinsame Visite ist von unschätzbarem Wert;152
9.1.9.1.3;14.3 Zeitpunkt und Dauer der gemeinsamen Visite müssen definiert werden;152
9.1.9.1.4;14.4 Die Rollen der Visitenteilnehmer;155
9.1.9.1.5;14.5 Störfaktoren einer effizienten und patientenorientierten Visite;157
9.1.9.1.6;14.6 Die digitale Visite;157
9.1.9.1.7;14.7 Alternativen zur gemeinsamen pflegerisch-ärztlichen Visite;158
9.1.9.1.8;14.8 Kommunikation außerhalb der Visite;161
9.1.9.1.9;14.9 Angehörigengespräche;162
9.1.9.1.10;14.10 Die Stationsassistentin als organisatorische „Drehscheibe“ der Station;162
9.1.9.1.11;14.11 Frühzeitige Entlassungsplanung und Belegungsmanagement;164
9.1.9.1.12;14.12 Das Managementteam sichert die Umsetzung der vereinbarten Regelungen;165
9.1.9.2;15 Lösungsansätze für Intensivstationen;167
9.1.9.2.1;15.1 Intensivstationen als Kostentreiber im Krankenhaus;169
9.1.9.2.2;15.2 Intensivstationen werden getrennt oder interdisziplinär organisiert;169
9.1.9.2.3;15.3 Die Dienstplangestaltung muss eine hohe Stabilität und Präsenz sicherstellen;170
9.1.9.2.3.1;15.3.1 Aspekte der ärztlichen Dienstplangestaltung;170
9.1.9.2.3.2;15.3.2 Aspekte der pflegerischen Dienstplangestaltung;170
9.1.9.2.4;15.4 Pflegescores steuern die pflegerische Betreuung;171
9.1.9.2.5;15.5 Das Patientenzentrierte Pflegesystem bietet viele Vorteile;172
9.1.9.2.6;15.6 Die Delegation von Aufgaben ist bei ausreichender fachlicher Qualifikation möglich;173
9.1.9.2.7;15.7 Einsatz von Pflegeexperten;174
9.1.9.2.8;15.8 Die Stationsorganisation folgt verbindlich festgelegten organisatorischen Eckpunkten;174
9.1.9.2.8.1;15.8.1 Tagesablauf;174
9.1.9.2.8.2;15.8.2 Visite;175
9.1.9.2.8.3;15.8.3 Belegungsmanagement;176
9.1.9.2.8.4;15.8.4 Dokumentation;177
9.1.9.2.8.5;15.8.5 Information und Kommunikation;177
9.1.9.2.8.6;15.8.6 Briefings;178
9.1.9.2.8.7;15.8.7 Tagesstrategiebesprechung;178
9.1.9.2.8.8;15.8.8 Führungskräftebesprechung;178
9.1.9.2.8.9;15.8.9 Fallbesprechungen;178
9.1.9.2.8.10;15.8.10 Schichtübergaben;178
9.1.9.2.8.11;15.8.11 Supervision/Coaching;179
9.1.9.2.8.12;15.8.12 Qualifizierung/Fort- und Weiterbildung;179
9.1.10;IV Die Digitale Station;180
9.1.10.1;16 Warum sollten Stationen digitalisiert werden?;181
9.1.10.1.1;16.1 Rahmenbedingungen;182
9.1.10.1.2;16.2 Digitalisierung –was ist das und spielt sie überhaupt im Krankenhaus eine Rolle?;183
9.1.10.1.3;16.3 Von „applying digital“ zu „becoming digital“;183
9.1.10.1.4;16.4 Digitalisierung ist Teil der Unternehmensstrategie;184
9.1.10.1.5;16.5 Stationen als einer der Hauptschauplätze der Krankenhausprozesse;184
9.1.10.1.6;16.6 Wie steht es heute um die digitale Station?;184
9.1.10.1.7;16.7 Insellösungen, die nur schlecht miteinander arbeiten;185
9.1.10.1.8;16.8 Uneinheitliche Prozesse sind keine Grundlage für Digitalisierung;185
9.1.10.1.9;16.9 Auch auf die Kultur kommt es an;185
9.1.10.1.10;16.10 Warum Digitalisierung der Stationen? Weil wir es können!;186
9.1.10.1.11;16.11 Die Rolle des Patienten gewinnt an Bedeutung;187
9.1.10.1.12;16.12 Wer profitiert in welcher Form von digitalisierten Prozessen?;187
9.1.10.1.13;16.13 Hemmnisse der Digitalisierung auf Station;190
9.1.10.1.14; Literatur;191
9.1.10.2;17 Die Digitale Station – Versuch einer Beschreibung;192
9.1.10.2.1;17.1 Die Vision – aus Sicht der Patienten;193
9.1.10.2.2;17.2 Die Vision – aus Sicht der Mitarbeiter;195
9.1.10.2.2.1;17.2.1 Die persönliche Grundausstattung des Personals ist maßgeblich;195
9.1.10.2.2.2;17.2.2 Hauptprozesse auf der Station;196
9.1.10.2.3;17.3 Science-Fiction oder Realität?;198
9.1.11; Serviceteil;203
9.1.11.1; Stichwortverzeichnis;204
