E-Book, Deutsch, 269 Seiten
Bartonitz / Lévesque / Michl Agile Verwaltung
1. Auflage 2018
ISBN: 978-3-662-57699-1
Verlag: Springer
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Wie der Öffentliche Dienst aus der Gegenwart die Zukunft entwickeln kann
E-Book, Deutsch, 269 Seiten
ISBN: 978-3-662-57699-1
Verlag: Springer
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Der Begriff 'agil' erobert seit einigen Jahren ganz unterschiedliche Bereiche - von der Softwareentwicklung über das Unternehmensmanagement bis zur öffentlichen Verwaltung. Für öffentliche Institutionen und deren Verwaltungen sind sie ein Weg, sich neuen Anforderungen und ungewohnten Problemstellungen zu nähern. In dem Buch stellen die Autorinnen und Autoren agile Konzepte und Methoden im Detail vor und zeigen, wie sie in der Verwaltung öffentlicher Institutionen angewendet werden können.Das Buch gliedert sich in drei Teile. Im ersten Teil wird erörtert, was Agilität in Bezug auf öffentliche Institutionen und ihre Verwaltung bedeutet. Aufbauend auf diesen grundsätzlichen Fragen führt der zweite Teil die Leser durch die Vielfalt der Methoden: vom Projektmanagement-Tool Scrum, agile Aufwandsschätzung und Retrospektiven über Teamorganisation mit Personal Kanban bis zur visuellen Methode des Storymapping - um nur einige Beispiele zu nennen. Im dritten Teil werden Fallbeispiele aus verschiedenen Bereichen der öffentlichen Verwaltung im In- und Ausland vorgestellt. Die Best-Practice-Beispiele berichten von der agilen Projektarbeit in der Bibliothek oder von der Organisationsentwicklung mit Scrum in der kirchlichen Verwaltung. Andere beschreiben Erfahrungen aus der Sozial- und Personalverwaltung und wie sich die Pflege oder das Lernen an Schulen und Hochschulen mit agilen Methoden zeitgemäß organisieren lässt.Das Buch richtet sich an Experten und Praktiker auf dem Gebiet der öffentlichen Verwaltung, die einen kompakten Überblick zum Thema suchen und ihre fachliche Expertise erweitern wollen. Darüber hinaus ist es auch als Lehrbuch für Studierende geeignet, die eine Berufstätigkeit in der öffentlichen Verwaltung anstreben.
Dr. Martin Bartonitz ist Physiker, der nach seiner Promotion den Weg in die Welt der Geschäftsprozesssteuerung fand. Er ist seit nun über 2 Dekaden in der ECM-Branche tätig und aktuell als Produktmanager bei OPTIMAL SYSTEMS GmbH in Berlin tätig.
Veronika Lévesque ist Leiterin Qualitäts- und Projektmanagementin einer Schweizer kantonalen Verwaltung und als Organisationsberaterin und Moderatorin unterwegs. Seit 1998 ist sie aktiv als Spezialistin für Organisationsentwicklung mit den Schwerpunkten Qualitätsmanagement, Change-Prozesse, Projekt- und Prozessdesign und Koordination multiprofessioneller Teams sowie (Großgruppen-) Moderation.
Thomas Michl ist Dipl.-Verw.Wiss. und MBA. Seine berufliche Stationen sind unter anderem in der Energiewirtschaft und Strategieberatung. Von 2008 bis 2018 war er für eine Stadtverwaltung in Baden-Württemberg im Bereich Kultur und Bürgerschaftliches Engagement tätig. Seit Sommer 2018 arbeitet er für Boris Gloger Consulting als Agile Coach und Scrum Master.
Wolf Steinbrecher ist Volkswirt und Informatiker. Von 1995 bis 2008 war er Sachgebietsleiter 'Organisation und Controlling' in einer mittelgroßen Landkreisverwaltung (1.050 MA). Seit 2008 ist er selbstständiger Berater in Karlsruhe.
Prof. Cornelia Vonhof ist Professorin für Public Management an der Hochschule der Medien Stuttgart. Sie lehrt im Studiengang Bibliotheks- und Informationsmanagement und nimmt daher v.a. die Veränderungsprozesse von Bibliotheken und Informationseinrichtungen als Organisationen des öffentlichen Sektors und als meistgenutzte, stark kundenorientierte Bildungs- und Kultureinrichtungen in den Blick.
Ludger Wagner ist Informatiker. Er begleitet als freiberuflicher Agile Coach, Scrum Master und Trainer Menschen und Teams in Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität und Kundenorientierung. Seine Karriere startete er in einem Bildungsverlag, arbeitete in großen, multinationalen Konzernen in Spanien, um anschließend in kleinen und groß gewordenen Berliner Startups Agile Werte, Prinzipien und Praktiken zu leben und zu fördern.
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Agile Verwaltung;2
1.1;Vorwort;5
1.2;Inhaltsverzeichnis;8
1.3;Herausgeber- und Autorenverzeichnis;10
2;Teil I Was ist Agilität?;14
3;1 Das agile Manifest – eine Einführung;15
3.1;Zusammenfassung;15
3.2;1.1Das Agile Manifest;16
3.3;1.2Fokus „Kundennutzen“;17
3.4;1.312 agile Prinzipien;18
3.5;1.4Resümee;24
3.6;Literatur;24
4;2 Komplexität, VUKA und andere Schlagworte – was verbirgt sich dahinter?;26
4.1;Zusammenfassung;26
4.2;2.1Herausforderungen aller Orten;27
4.3;2.2Ein paar Stichworte zu den Prinzipien;29
4.3.1;2.2.1Das Ganze in den Blick nehmen;29
4.3.2;2.2.2Cross-funktionale verantwortliche Teams bilden;30
4.3.3;2.2.3Die Anspruchsberechtigten einbeziehen;30
4.3.4;2.2.4Mit überschaubaren Änderungen und Teilergebnissen experimentieren;30
4.3.4.1;2.2.4.1 Praxisbezug und Brauchbarkeit;31
4.3.4.2;2.2.4.2 Anpassungsvermögen;31
4.3.4.3;2.2.4.3 Fehlerkultur und kreative Problemlösung;31
4.3.5;2.2.5Regelmäßiges Feedback von innen und außen verschaffen;31
4.3.6;2.2.6Das System so immer angemessener machen;32
4.4;Literatur;32
5;3 Wozu kann unsere Gesellschaft eine „agile Verwaltung“ brauchen?;34
5.1;Zusammenfassung;34
5.2;3.1Herausforderungen – und ob wir uns ihnen stellen sollen;34
5.3;3.2Lösungen auf der Suche nach Problemen;36
5.4;3.3Weg vom Arbeiten in Silos hin zu gesellschaftlicher Kooperation;38
5.4.1;3.3.1Agilität ist eine Arbeitshaltung – nicht die Anwendung eines Tools;38
5.4.2;3.3.2Der Ursprung des Zuständigkeitsdenkens;39
5.4.3;3.3.3Die Grenzen der Einzelzuständigkeit;40
5.4.4;3.3.4Stark strukturierte Prozesse: Wenig Bedarf an Agilität;41
5.4.5;3.3.5Einbeziehung der Bürger auch in schwach strukturierten Prozessen;42
5.5;3.4Die Möglichkeit agiler Verwaltung in schwach strukturierten Prozessen;43
5.5.1;3.4.1Das Beispiel „Entscheidung über einen Windpark“;43
5.5.2;3.4.2Komplexität tritt auf, wenn wir Entscheidungen treffen wollen;44
5.5.3;3.4.3Agile Alternativen;46
5.6;3.5Das Ganze in den Blick nehmen;48
5.7;Literatur;50
6;4 Agilität – die Zukunft der Öffentlichen Verwaltung?;52
6.1;Zusammenfassung;52
6.2;4.1Was macht ‚Verwaltung‘ zur ‚Verwaltung‘ …;53
6.2.1;4.1.1Verwalten. Verwaltung. Was ist die zentrale Aufgabe der öffentlichen Verwaltung?;55
6.3;4.2„Wenn der Spagat im Schritt schmerzt…“;56
6.3.1;4.2.1Komplexität – „die Anforderungen an uns werden immer komplexer…“.;57
6.3.2;4.2.2Führung – „Unsere Leitung verlangt, dass wir mehr leisten. Aber mehr von dem, was schon jetzt nicht gut funktioniert, hilft uns nicht weiter…“;59
6.3.3;4.2.3Planung – „Es geht alles so schnell. Wir können kaum noch planen…“;60
6.4;4.3Also, Verwaltung? Was jetzt?;61
7;Teil II Agile Methoden und was sie im Verwaltungsalltag bewirken;63
8;5 Kanban: Ursprung, Gemeinsamkeiten, Unterschiede, Wirkungsweise;64
8.1;Zusammenfassung;64
8.2;5.1Einleitung;64
8.3;5.2Verständnis entwickeln;65
8.4;5.3Kanban im Lean Management;65
8.4.1;5.3.1Hintergrund;65
8.4.2;5.3.2Wichtiger Hinweis;66
8.5;5.4Vorteile;67
8.6;5.5Essenzielle Maßnahmen;67
8.7;5.6Funktionsweise;67
8.8;5.7Kanban in der IT;68
8.8.1;5.7.1Hintergrund;68
8.8.2;5.7.2Praktiken;69
8.9;5.8Kanban-Board;70
8.9.1;5.8.1Vorteil und Gefahren;70
8.10;5.9Personal Kanban;71
8.10.1;5.9.1Unterschiede der Prinzipien;71
8.11;5.10KVP, Kaizen, ständige Verbesserung;72
9;6 Scrum – in kurzen Iterationen zum Ziel;74
9.1;Zusammenfassung;74
9.2;6.1Scrum im Überblick;74
9.3;6.2Ist die Lage wirklich linear und überschaubar?;76
9.4;6.3Wie schätzt man Situationen ein?;77
9.5;6.4Sprints sind dazu da, um regelmäßig Feedback einzuholen;78
9.6;6.5Scrum definiert nur drei Rollen: Entwicklungsteam, Product Owner und Scrum Master;79
9.7;6.6Product Backlog, Sprint Backlog und Inkrement;80
9.8;6.7Scrum will die interne Organisation verbessern;81
9.9;6.8Scrum an einem Beispiel;81
9.10;6.9Zusammenfassung;83
10;7 Rollen und situative Funktionen agil souverän eingesetzt;84
10.1;Zusammenfassung;84
10.2;7.1Temporäre Teams;85
10.3;7.2Beispiele für temporäre Teams;86
10.3.1;7.2.1Tandems;86
10.3.2;7.2.2Etappierte Leads;86
11;8 Skalierung – teamübergreifende Abstimmung;89
11.1;Zusammenfassung;89
11.2;8.1Einleitung;89
11.3;8.2Scrum of Scrums (SoS);90
11.4;8.3Community of Practice (CoP);91
11.4.1;8.3.1Organisation der CoPs;91
11.4.2;8.3.2Das Ringen um die richtige Entscheidung;92
11.4.2.1;8.3.2.1 Entscheiden via Konsens;92
11.4.2.2;8.3.2.2 Entscheiden via demokratische Abstimmung;93
11.4.2.3;8.3.2.3 Entscheiden via Konsent;94
12;9 Agile Selbst- und Teamorganisation mit Personal Kanban;97
12.1;Zusammenfassung;97
12.2;9.1Einleitung;97
12.3;9.2Grundstruktur von Personal Kanban;98
12.4;9.3Aufgabenbeschreibung;100
12.5;9.4Beispiel einer User-Story;101
12.6;9.5Aufgaben priorisieren;102
12.7;9.6Tägliche Synchronisierung des Teams;103
12.8;9.7Kontinuierliche Verbesserung nach Kaizen;103
12.9;9.8Wochenplanung;105
12.10;9.9Personal Kanban in der Selbstorganisation;105
12.10.1;9.9.13 Boards;105
12.10.2;9.9.2Work in Progress;106
12.10.3;9.9.3Tages-/Wochen- und Monatsplanung;106
12.11;9.10Abschließender Hinweis;107
12.12;Literatur;107
13;10 Agile Aufwandschätzungen;108
13.1;Zusammenfassung;108
13.2;10.1Einleitung;108
13.3;10.2Das Problem der Aufwandsschätzung;109
13.4;10.3Vergleichende Schätzung ist Trumpf;111
13.5;10.4Storypoints als Maßeinheit;113
13.6;10.5Schätzmethoden – zwei Beispiele;113
13.6.1;10.5.1T-Shirt-Methode;113
13.6.2;10.5.2Planning Poker;114
13.7;10.6Wann und wie oft wird geschätzt?;116
13.8;10.7#NoEstimates – ganz ohne Schätzung;117
13.9;Literatur;118
14;11 Speed Estimation – viele User Stories in kurzer Zeit schätzen;119
14.1;Zusammenfassung;119
14.2;11.1Einleitung;119
14.3;11.2Zum Hintergrund am Beispiel eines konkreten Projekts;120
14.4;11.3Der vom Team vergebene Name der Methode: SPEED ESTIMATION;120
14.4.1;11.3.1Räumlichkeit;121
14.4.2;11.3.2Vorbereitung der Stories;121
14.4.3;11.3.3Ablauf der Schätzung;121
14.4.4;11.3.4Abschlussarbeit;122
14.5;11.4Zusammenfassung und Erkenntnisse;122
14.6;11.5Einführung eines Dokumentenmanagementsystems – #eGovernance;122
15;12 Retrospektiven – wir entwickeln uns weiter;124
15.1;Zusammenfassung;124
15.2;12.1Warum Retrospektiven? Eine Einleitung;125
15.3;12.2Der Start: Die persönliche Retrospektive;125
15.4;12.3Kriterien für eine gute Retrospektive;127
15.5;12.4Retrospektiven im Team;128
15.5.1;12.4.1Retrospektiven in einem nicht agilen Umfeld;128
15.5.2;12.4.2Beispiele einer Retrospektive (von der Konferenz Agile Verwaltung 2018 in Stuttgart);129
15.6;12.5Die fünf Phasen der Retrospektive;130
15.6.1;12.5.11. Phase: Gesprächsklima schaffen (Warming Up);130
15.6.2;12.5.22. Phase: Themen sammeln (Gather Data);131
15.6.3;12.5.33. Phase – Erkenntnisse gewinnen (Generating Insights);133
15.6.4;12.5.44. Phase: Entscheidungen treffen (Take Actions);135
15.6.5;12.5.55. Phase – Abschluss/Feedback/Nachbereitung;136
15.7;12.6Retrospektiven im nicht agilen Umfeld;137
15.8;12.7Ja, ich will! Wie kann ich jetzt beginnen?;138
15.9;12.8Herausforderungen, Hindernisse und Grenzen;138
15.10;12.910 Ausblick:;140
15.11;Weiterführende Literatur und Hilfreiches;140
16;13 Die User Story – eine agile Form der Aufgabendefinition;141
16.1;Zusammenfassung;141
16.2;13.1Warum ergebnisoffene Anforderungen?;141
16.3;13.2User Story – was ist das?;142
16.4;13.3Die Vorteile;143
16.5;13.4Arten von User Stories;143
16.6;13.5Formulierungshilfe;144
16.7;13.6Akzeptanzkriterien – Definition of Done;145
16.8;13.7Fazit;145
16.9;Literatur und Weblinks;145
17;14 Prozesse beschreiben mit Story Mapping;147
17.1;Zusammenfassung;147
17.2;14.1Warum komplizierte Beschreibungen nichts taugen;147
17.3;14.2Die Methode im Überblick;148
17.3.1;14.2.1Tätigkeiten sammeln;149
17.3.2;14.2.2Tätigkeiten ordnen;150
17.3.3;14.2.3Ein seriöses Beispiel einer Story Map;150
17.4;14.3Effizienter als Flussdiagramme;151
17.5;14.4Prozessverbesserungen mit Story Maps;153
17.6;Literatur;154
18;15 Gelungene (agile) Kommunikation mit LEGO® Serious Play®;155
18.1;Zusammenfassung;155
18.2;15.1Annäherung ans Thema;155
18.3;15.2Die Moderationsmethode LEGO Serious Play;157
18.4;15.3Einsatzszenarien der Methode;160
18.4.1;15.3.1Nimm das Ganze in den Blick;160
18.4.2;15.3.2Bilde cross-funktionale Teams;161
18.4.3;15.3.3Beziehe die Anspruchsberechtigten ein;161
18.4.4;15.3.4Verschaffe dir regelmäßiges Feedback von innen und außen;162
18.5;15.4Fazit;163
18.6;Literatur;163
19;Teil III Praxisbeispiele – Agile Methoden in der Öffentlichen Verwaltung;165
20;16 Agile Arbeitsformen im nicht-agilen Umfeld;166
20.1;Zusammenfassung;166
20.2;16.1Agile Prinzipien: Nahe an der aktuellen Realität. Praxisnah und anpassungsbereit;167
20.3;16.2Erfundene Praxis: Die „Interessengemeinschaft Qualität“;168
21;17 Bibliotheken und Agilität – Welten begegnen sich?;171
21.1;Zusammenfassung;171
21.2;17.1Warum Bibliotheken in einem Buch über agile Verwaltung auftauchen (müssen);171
21.3;17.2Ein Blick auf Rahmenbedingungen und Herausforderung für die Bibliotheksarbeit;172
21.4;17.3Ein Blick auf den Betrieb Bibliothek;173
21.5;17.4Einsatz von Managementinstrumenten in Bibliotheken;175
21.6;17.5Agilität in Bibliotheken – die konsequente Weiterentwicklung;176
21.6.1;17.5.1Nimm das Ganze in den Blick;176
21.6.2;17.5.2Bilde cross-funktionale Teams;177
21.6.3;17.5.3Experimentiere mit überschaubaren Änderungen und Teilergebnissen;178
21.6.4;17.5.4Beziehe die Anspruchsberechtigten ein;178
21.6.5;17.5.5Verschaffe dir regelmäßiges Feedback von innen und außen;182
21.6.6;17.5.6Mache so dein System immer angemessener;182
21.7;Literatur;184
22;18 eGovernment: Die digita(gi)le Zukunftsakte;186
22.1;Zusammenfassung;186
22.2;18.1Der Abschied vom Papier – ein langer Weg;186
22.3;18.2Empirische Wüste: Wir wissen nicht, wo wir stehen;188
22.4;18.3Silos und erste Teamblumen dazwischen;191
22.5;18.4Dokumente und Aktivitäten nach Vorgängen organisieren;193
22.6;18.5Adaptive Case Management in Vorgängen;195
22.6.1;18.5.1Die Forderung nach Adaptivität des DMS;195
22.6.2;18.5.2Standardisierung und Strukturierung durch Meilensteine;196
22.6.3;18.5.3Komplexitätsreduktion;199
22.7;18.6Vorgänge managen entlang der Prozesse;200
22.8;18.7Objektbezogenes Wissen aufbereiten;203
22.8.1;18.7.1Definitionen;203
22.8.2;18.7.2Integration der Wissenspflege in die operativen Vorgänge;205
22.8.3;18.7.3Mehrdimensionale Aktenpläne und die Anliegen der Archivare;206
22.9;18.8Teamarbeit ist die Zukunft;208
22.10;Literatur;208
23;19 Agile Organisationsentwicklung mit Scrum;210
23.1;Zusammenfassung;210
23.2;19.1Die Rahmenbedingungen des Projekts;210
23.3;19.2Wissen ist Macht – oder?;211
23.4;19.3Die Gesellschaft wird schneller … und wir müssen mithalten;212
23.5;19.4Zu viel Energie fließt in Zuständigkeitsfragen;212
23.6;19.5Zu viel Energie fließt in Koordination;215
23.7;19.6Unsere Ziele;217
23.8;19.7Kleine Ziele – viele Erfolgserlebnisse mit Scrum;217
23.9;19.8Herausforderungen und Erfolge der neuen Arbeitsmethode;218
23.10;Literatur;219
24;20 Agilisierung einer kommunalen Verwaltung – das Beispiel Ängelholm (Schweden);221
24.1;Zusammenfassung;221
24.2;20.1Ängelholm und seine neue Aufbauorganisation;221
24.3;20.2Die „Arenen“ – Kernstück der agilen Arbeitsweisen;224
24.3.1;20.2.1Definition einer Arena;224
24.3.2;20.2.2Bedingungen für die Bildung einer Arena;225
24.4;20.3Beispiele für Arenen;225
24.4.1;20.3.1Ibrahim;225
24.4.2;20.3.2Viktor;226
24.4.3;20.3.3Familie Svensson;226
24.4.4;20.3.4Verkehrsbelastung vor einer Schule;227
24.4.5;20.3.5Bürgerzugang zu Geodaten;228
24.5;20.4Verzahnung von traditioneller Sachbearbeitung und agilen Arbeitsweisen;228
24.5.1;20.4.1Vorsichtige Agilisierung;228
24.5.2;20.4.2Das Arena-„Signal“;229
24.5.3;20.4.3Was ist anders?;230
24.6;20.5Werte und Haltungen;231
24.6.1;20.5.1Immer besser werden im Dienste der Bürger;231
24.6.2;20.5.2Vertrauensbasierte Führung;232
24.6.3;20.5.3Das Ganze in den Blick nehmen;232
24.7;20.6Und wie haben sie’s geschafft?;233
24.7.1;20.6.1Zwei Jahre Workshops;233
24.8;Literatur;234
25;21 Agile Pflege bei Buurtzorg;235
25.1;Zusammenfassung;235
25.2;21.1Einleitung;235
25.3;21.2Heutiger Paradigmenwechsel;236
25.4;21.3Motivation zur Gründung von Buurtzorg;237
25.5;21.4Teamarbeit und Autonomie als Leitprinzipien;238
25.6;21.5Transparenz der Entscheidungsfindung;238
25.7;21.6Grundzüge der Organisation;239
26;22 Agiles Studieren;242
26.1;Zusammenfassung;242
26.2;22.1Motivation;242
26.3;22.2Ziel des Studierens;244
26.4;22.3Lösungsansatz;245
26.5;22.4Software-Unterstützung;247
26.6;22.5Erfahrungen;247
26.7;22.6Fachliche Eignung;248
26.8;22.7Gruppenbildung;248
26.9;22.8Vorgehensmodell;249
26.10;22.9Softwaredienste;249
26.11;22.10Ausblick;250
27;23 Faust, Café Z, das Prinzip Kaktus und die Sache mit dem agil lernen und lehren;252
27.1;Zusammenfassung;252
27.2;23.1Einleitung;253
27.3;23.2Zufall;254
27.4;23.3Der Club;255
27.5;23.4Rockcafé;256
27.6;23.5Faustgefühle;257
27.7;23.6Fauststudios Staufen;258
27.8;23.7Bemerkungen vom anderen Ende der Welt;259
27.9;23.8Auf der Suche nach dem pädagogisch agilen Manifest;262
27.10;23.9Zutrauen und Vertrauen;263
27.11;23.10Kontextsteuerung und agiles Leiten;266
27.12;23.11Fazit;267
27.13;23.12Leserbrief von einer eduScrum-Trainerin;268
