E-Book, Deutsch, 207 Seiten, Web PDF
Baumgartner / Biedermann / Klügl Generic Management
1. Auflage 2007
ISBN: 978-3-8350-9218-1
Verlag: Deutscher Universitätsverlag
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Unternehmensführung in einem komplexen und dynamischen Umfeld
E-Book, Deutsch, 207 Seiten, Web PDF
Reihe: Business and Economics (German Language)
ISBN: 978-3-8350-9218-1
Verlag: Deutscher Universitätsverlag
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Die Autoren sehen Generic Management als Lösungsansatz für die moderne Unternehmensführung, welcher sich aus den Elementen Philosophie, Gestaltungsfelder und Implementierung zusammensetzt. Die Philosophie umfasst die Eckpunkte Flexibilität/Dynamik, Stakeholderorientierung/Sustainable Development sowie ganzheitlicher Unternehmenswert und wird durch Koordinationsinstrumente in den Gestaltungsfeldern Kultur, Strategie, Struktur und Daten implementiert. Das Buch wird abgerundet durch die Beschreibung eines Vorgehensmodells zur Umsetzung von Generic Management sowie durch die Darstellung von best practices aus Industrie und Forschung.
Zielgruppe
Research
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
Generic Management: Einführung und Philosophie.- Gestaltungsfelder des Generic Management.- Vorgehensmodell zur Einführung von Generic Managementsystemen.- Fallbeispiele des Generic Management.
(S. 35-36)
Eine effektive, effiziente und widerspruchsfreie Unternehmensführung ist nur dann möglich, wenn man sich bei der konkreten Ausgestaltung der betrieblichen Managementsysteme an einer übergeordneten, normativen Leitidee orientiert. Die Generic Management-Philosophie stellt einen solchen Orientierungsrahmen dar. Dieses Kapitel dient zur Ableitung von vier Gestaltungsfeldern des Generic Management. Die Basis bildet dazu eine Diskussion des betrieblichen Koordinationsproblems. Auf Grund des im Abschnitt 1.2.1 dargelegten Spannungsfelds der Unternehmensführung ist es unumgänglich, ein ganzheitliches, normativ fundiertes Managementmodell in einem Unternehmen zu implementieren. Die Koordination ausdifferenzierter Aufgaben und Funktionen stellt dabei eine Kernaufgabe dar. Diese Koordination kann in den Gestaltungsfeldern Strategie, Kultur, Struktur und Daten vorgenommen werden und ist mit spezifischen Managementinstrumenten zu unterstützen.
2.1 Das betriebliche Koordinationsproblem
Auf Grund der begrenzten menschlichen Kapazität bei der Informationsgewinnung und -verarbeitung wird die Führung eines Unternehmens ab einer gewissen Großenordnung derartig komplex, dass diese von einem einzelnen Entscheidungsträger nicht mehr vollständig bewältigt werden kann. Somit wird die Aufgabenaufteilung in handhabbare Pakete und deren Zuordnung zu verschiedenen Verantwortlichen mit unterschiedlichen Entscheidungskompetenzen unumgänglich.
Auf Grund der Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Bereichen wird es jedoch notwendig, dass Regelungen implementiert werden, mit denen festgelegt wird, wie die Abstimmung und Ausrichtung auf die unternehmerischen Gesamtziele zu erfolgen hat. Die Gestaltung von Managementsystemen, als ein System von Regelungen und Strukturen zur Ausrichtung arbeitsteiliger Einheiten auf die Gesamtziele, bewegt sich also im Spannungsfeld zwischen einerseits der Differenzierung und andererseits der Integration und Koordination.
Ein wesentlicher Grund für die Aufgabendifferenzierung (Arbeitsteilung, Spezialisierung) ist, dass damit Effizienzvorteile erzielt werden können. Mit Hilfe einer geeigneten Arbeitsteilung, einer entsprechenden Qualifizierung der Mitarbeiter und einer Standardisierung der Ablaufe kann mit weniger Gesamtaufwand mehr Output in kürzerer Zeit realisiert werden. Die arbeitsteilig erbrachten Einzelleistungen müssen jedoch wieder geeignet zusammengeführt werden, wofür angemessene Koordinationsmaßnahmen benötigt werden. Den Effizienzvorteilen bei der Arbeitsteilung und Standardisierung stehen somit Kosten für Koordinationsleistungen gegenüber.
Mit wachsender Differenzierung ergibt sich das Dilemma, dass die Integration immer schwieriger, aber auch immer notwendiger wird und somit entsprechende Koordinationsmechanismen erforderlich sind. Der hierfür notwendige Integrations- bzw. Koordinationsaufwand hangt vor allem von den situativen Gegebenheiten ab. Je komplexer die Interdependenzen zwischen den Teilsystemen, je starker die Differenzierung, je großer die räumliche Distanz zwischen den Abteilungen, je geringer das Vertrauensniveau zwischen den Teilbereichen und je starker ein unkooperatives Verhalten ausgeprägt sind, desto schwieriger ist es, eine Koordination zwischen den Teilsystemen zu erzielen und aufrecht zu erhalten.
