Baur IT-Turnaround

Managementleitfaden zur Restrukturierung der IT
2. Auflage 2018
ISBN: 978-3-446-45501-6
Verlag: Carl Hanser
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 270 Seiten

Dieses Werk zeigt, wie
- schnell die bedrohlichsten Defizite in der IT identifiziert werden,
- Sofortmaßnahmen, die den IT-Bereich stabilisieren, entwickelt, abgestimmt und umgesetzt werden,
- Weichenstellung für die Gesundung des IT-Bereichs definiert und in Form einer Roadmap detailliert wird,
- der IT-Bereich wieder zu einem effektiven und effizienten Bestandteil des Unternehmens wird.
'Mit der Aktualisierung von IT-Turnaround trägt Arnd Baur der veränderten Nutzung von IT in Unternehmen Rechnung. Durch Cloud-Angebote, höheres IT-Verständnis im Business und der Notwendigkeit von Innovation muss die Governance für IT neu geordnet werden. Mit diesem Buch erhält der Leser praktische Anregungen und Hilfestellungen, um seine IT auf heutige und zukünftige Aufgaben vorzubereiten.'
Dr. Georg Petritsch, Office Lead Consulting Germany, Gartner Deutschland GmbH
'Viele Unternehmen hinterfragen ihr Geschäftsmodell und folgen großen Trends wie Roboterisierung und Digitalisierung. Oftmals erweist sich die vorhandene Systemlandschaft und das organisatorische Setup in der IT jedoch als Bottleneck. Das Buch IT-Turnaround zeigt praxiserprobte Wege auf, wie Digitalisierungs-Vorhaben erfolgreich umgesetzt werden können und welche Voraussetzungen durch Anpassung der IT, aber auch der Strukturen, Prozesse und Kultur geschaffen werden müssen.'
Andreas Rüter, Managing Director - Local Market Leader, AlixPartners GmbH
'Das vorliegende Buch beschreibt prägnant und sehr gut verständlich die wesentlichen Hebel bei einer IT-Restrukturierung. Es zeigt sich, dass bewährte Methoden des Turnaround-Managements auch bei der Bewältigung einer Krise in der Unternehmens-IT angewendet werden können.'
Dr. Jens Köppen, CFO Makro Niederlande (Metro Group)
'Das Buch IT-Turnaround enthält zahlreiche umsetzungsorientierte Ansätze, Methoden und Praxisbeispiele, die bei einer Restrukturierung des IT-Bereichs nützlich sind.'
Markus Fichtinger, CIO, Klöckner Pentaplast GmbH
Dieses Buch stellt die Fallstricke heraus und zeigt praxisorientiert Lösungswege für eine IT-Restrukturierung auf. Dabei wird zielführend auf die wichtigsten Handlungsfelder eingegangen, mit denen herausfordernde Situationen in der Unternehmens-IT gemeistert werden können.'
Lothar Herbst, Vorstand Personal und IT, Mainova AG
Das vorliegende Buch zeigt in konkreten Beispielen die Herausforderungen und Handlungsoptionen bei der Neugestaltung einer kriselnden IT in Unternehmen.'
Karl-J. Kraus, Karl-J. Kraus & Partner Berlin

Autoren/Hrsg.

Baur, Arnd

Fachgebiete

• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Wirtschaftsinformatik, SAP, IT-Management
• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Management Change Management
• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Management Unternehmensorganisation & Entwicklungsstrategien
• Mathematik | Informatik EDV | Informatik Angewandte Informatik Wirtschaftsinformatik

Inhaltsverzeichnis

1;Inhalt;6
2;Vorwort zur 2. Auflage;10
3;Einleitung;12
4;1 Grundlagen des Turnaround-Managements;18
4.1;1.1 Restrukturierung und Turnaround-Management zur Bewältigung von Unternehmenskrisen;18
4.2;1.2 IT in Krisenunternehmen;25
5;2 Turnaround-Bedarf in der IT erkennen und handeln;30
5.1;2.1 IT-Evolution versus IT-Turnaround;30
5.2;2.2 Typische IT-Krisensymptome;31
5.3;2.3 Typische Auslöser für IT-Krisen;37
5.3.1;2.3.1 Interne IT-Krisenursachen;38
5.3.2;2.3.2 Externe IT-Krisenursachen;44
5.4;2.4 IT-Defizite oder IT-Krise?;45
5.5;2.5 IT-Krise: Problem für das Topmanagement und Bedrohung für das Unternehmen;46
6;3 Der Turnaround-Ansatz für die IT;50
6.1;3.1 Klassisches Sanierungsmanagement nutzen;50
6.2;3.2 Fünf Phasen durchlaufen;52
6.3;3.3 Acht Arbeitspakete abarbeiten;53
6.4;3.4 Stoßrichtung bestimmen;59
6.5;3.5 Voraussetzungen für den Turnaround-Erfolg schaffen;66
7;4 Leadership im Turnaround;69
7.1;4.1 Eine aktive Rolle des Topmanagements ist unerlässlich;70
7.2;4.2 New Leadership: IT-Führung austauschen?;75
7.2.1;4.2.1 Die Eignung zum Turnaround-Verantwortlichen abschätzen;75
7.2.2;4.2.2 Chancen und Risiken des Austauschs abwägen;78
7.2.3;4.2.3 Zweite Ebene des IT-Managements einschätzen;81
7.3;4.3 CIO: Dreh- und Angelpunkt bei der Krisenbewältigung;83
7.3.1;4.3.1 Selbstverständnis des CIOs außerhalb einer Krisensituation;84
7.3.2;4.3.2 Rahmenbedingungen für den CIO innerhalb einer Krisensituation;85
7.3.3;4.3.3 Erforderliche Führungskompetenzen;89
7.3.4;4.3.4 Prämissen des Handelns;90
7.3.5;4.3.5 Führungsstil in der IT-Krise;92
7.3.6;4.3.6 Fachliche und methodische Anforderungen an einen „Krisen-CIO“;94
8;5 Stabilisierung in der IT-Krise;97
8.1;5.1 Die ersten Tage als IT-Turnarounder meistern;97
8.2;5.2 Das IT-Team stark machen;100
8.3;5.3 Bedrohungen und Risiken in der IT identifizieren und Gegenmaßnahmen priorisieren;106
8.4;5.4 Potenzielle Risiken auf der IT-Lieferantenseite aufdecken;112
8.5;5.5 IT-Ausgaben analysieren und unter Kontrolle bringen;114
8.6;5.6 Review des Projektportfolios durchführen;116
8.7;5.7 Einbindung der IT-Kunden in der Stabilisierungsphase;121
8.8;5.8 Stabilisierungsmaßnahmen und Quick Hits umsetzen;125
8.9;5.9 Exkurs: Turnaround von Projekten mit IT-Bezug;131
9;6 Handlungsfelder bei der IT-Neuausrichtung;138
9.1;6.1 Komplexität der IT reduzieren;142
9.1.1;6.1.1 Standardisierung als Schlüssel für die Eindämmung der IT-Komplexität;145
9.1.2;6.1.2 Konsolidierung der Anwendungslandschaft;151
9.1.3;6.1.3 Konsolidierung der IT-Infrastruktur;158
9.2;6.2 Das Preis-Leistungs-Verhältnis der IT verbessern;159
9.2.1;6.2.1 IT-Kostensenkung;159
9.2.2;6.2.2 Überprüfung der Dimensionierung und Fähigkeiten der IT-Mannschaft;168
9.2.3;6.2.3 Anpassung der Service Level;171
9.2.4;6.2.4 Optimierung der IT-Verträge;172
9.3;6.3 Die Fertigungstiefe der IT definieren;177
9.3.1;6.3.1 Make-or-Buy-Entscheidungen treffen;177
9.3.2;6.3.2 Umgang mit Commodity-Leistungen;181
9.3.3;6.3.3 Cloud-Dienste als zusätzliche Option für die Auslagerung von IT-Aufgaben;182
9.4;6.4 Fallbeispiel: IT-Budgetmittel für Digitalisierungs-Projekte freischaufeln;184
9.5;6.5 Business Enabling: Beiträge der IT zum digitalen Unternehmen;187
9.5.1;6.5.1 Ansatzpunkte für Business Enabling;187
9.5.2;6.5.2 Digitalisierungsdruck bei kriselnder IT: Handlungsmöglichkeiten für CIOs;191
10;7 Organisatorische Rahmenbedingungen;196
10.1;7.1 Organisatorische Regelungen umsetzen;197
10.2;7.2 IT-Governance: Die IT im Unternehmen integrieren;198
10.2.1;7.2.1 Grundlegende Elemente einer effektiven IT-Governance;199
10.2.2;7.2.2 Die Kunden-Anbieter-Schnittstelle gestalten;204
10.2.3;7.2.3 Schatten-IT einbinden;207
10.3;7.3 Die IT effektiv aufstellen;213
10.3.1;7.3.1 Woran lässt sich ein Restrukturierungsbedarf in der IT-Abteilung erkennen?;213
10.3.2;7.3.2 Gestaltungsoptionen für die IT-Organisation;216
10.3.3;7.3.3 Gestaltungsrichtungen für die IT-Organisation;217
10.3.4;7.3.4 IT-Organisation nach Outsourcing: Die Retained Organisation;221
10.3.5;7.3.5 Bi-modale IT-Organisation: Hilfreich für Digitalisierungsvorhaben?;225
10.4;7.4 Kritische IT-Kernprozesse verbessern;229
10.4.1;7.4.1 Anforderungsmanagement;230
10.4.2;7.4.2 Behandlung von Projekten;232
10.4.3;7.4.3 Kapazitätsmanagement;237
10.4.4;7.4.4 Change Management;240
10.4.5;7.4.5 IT-Beschaffung;242
10.4.6;7.4.6 IT-Asset-Management;243
10.4.7;7.4.7 IT-Risikomanagement;245
10.4.8;7.4.8 Incident- und Problemmanagement;247
11;8 Management of Change beim IT-Turnaround;250
11.1;8.1 Bereitschaft zum Wandel herstellen;251
11.1.1;8.1.1 Auf Trägheit, Ablehnung und Gegenwind gefasst sein;252
11.1.2;8.1.2 Trägheit und Ablehnung in Akzeptanz, Buy-in und Unterstützung umwandeln;254
11.2;8.2 Wirksam kommunizieren;262
11.2.1;8.2.1 Ziele und Aufgaben der Kommunikation beim IT-Turnaround;262
11.2.2;8.2.2 Kommunikation innerhalb des IT-Bereichs;264
11.2.3;8.2.3 Kommunikation innerhalb des Unternehmens;268
11.3;8.3 Stakeholder mobilisieren;271
11.3.1;8.3.1 Ziele und Aufgaben des Stakeholder-Managements;272
11.3.2;8.3.2 Typische Interessenlagen bei IT-Stakeholdern;273
12;9 Externe Unterstützung beim IT-Turnaround;281
12.1;9.1 Ist das Outsourcen eines IT-Turnarounds sinnvoll?;281
12.2;9.2 Wer könnte wofür behilflich sein?;282
12.3;9.3 Was sollte bei der Auswahl von Externen bedacht werden?;289
13;10 Fazit und Ausblick;292
13.1;10.1 Wie sieht die IT-Abteilung der Zukunft aus?;293
13.2;10.2 Veränderungsdruck erfordert Restrukturierungsfähigkeiten;297
14;Verzeichnis der Fallbeispiele „Aus der Praxis“;299
15;Abbildungsverzeichnis;300
16;Verzeichnis der Tabellen und Checklisten;302
17;Abkürzungsverzeichnis;303
18;Index;304
19;Der Autor;310

Leseproben

1.	Grundlagen des Turnaround-Managements

Die Durchführung einer Sanierung bzw. eines Turnarounds ist langjährige gängige Praxis und wird bei Unternehmen angewendet, die in eine akute Schieflage geraten sind. Für das Verständnis der Vorgehensweise bei einem IT-Turnaround ist es zunächst hilfreich, die wesentlichen Grundprinzipien des Turnarounds eines Unternehmens zu betrachten.

1.1	Restrukturierung und Turnaround-Management zur Bewältigung von Unternehmenskrisen

Sanierung, Turnaround, Restrukturierung, Transformation – was ist der Unterschied?

Die von Unternehmen wird als Reaktion des Managements auf Bedrohungen durch eine Krisensituation verstanden und unterscheidet sich dementsprechend von normalen, evolutionären Veränderungsvorgängen in Unternehmen. Jedes Unternehmen verändert sich im Laufe der Zeit, aber nicht jedes Unternehmen befindet sich in einer Krisensituation. Krisen bezeichnen Situationen, die für ein Unternehmen problematisch sind sowie den Erfolg und im Extremfall den Fortbestand eines Unternehmens akut bedrohen.

Für den Begriff „“ werden in der Literatur häufig zwei ähnliche Begriffe verwendet: Turnaround und Sanierung. Der bezeichnet die – möglichst schnelle – Wende des Unternehmens aus der Krise heraus und ist damit das englischsprachige (und modischere) Pendant zum Begriff „Restrukturierung“ (z.?B. bei Faulhaber/Grabow 2009, S. 13). Dagegen wird mit einer eines Unternehmens gelegentlich die Abwendung einer materiellen Insolvenz bezeichnet und ist dementsprechend im engeren Sinne erst im fortgeschrittenen Krisenstadium relevant.

In der Praxis (und auch in diesem Buch) werden die Begriffe Restrukturierung, Turnaround und Sanierung auch im IT-Kontext zumeist synonym verwendet.

Die hingegen ist ein Umbau des Unternehmens, der im Vorfeld oder ggfs. nach einer akuten Krisensituation durchgeführt wird und häufig einen längeren Zeitraum umfasst als etwa Restrukturierungen, Sanierungen und Turnarounds (siehe Bild 1.1). Diese sind regelmäßig durch das Vorhandensein einer akuten Krise und einem dementsprechend höheren Zeit- und Handlungsdruck gekennzeichnet. Die Transformation beinhaltet im Allgemeinen also einen mittel- bis langfristigen Kurswechsel durch Anpassung der Unternehmensstrategie. Sie ist ein Mittel zur Krisen, während Restrukturierungen, Sanierungen und Turnarounds tendenziell eher auf die Krisen abzielen.

Bild 1.1 Unternehmens-Lebenszyklus und entsprechende Reaktionsmöglichkeiten (in Anlehnung an Slatter/Lovett 1999, S. 7)

Bei Unternehmensrestrukturierungen steht nicht selten das Überleben des Unternehmens auf dem Spiel. Aus diesem Grund liegt das Hauptaugenmerk in der frühen Phase eines Turnarounds auf der Realisierung von schnell wirksamen Verbesserungen. Hierbei geht es um Monate, manchmal Wochen, die über Insolvenz oder (zumindest vorläufigem) Überleben entscheiden. Dementsprechend handeln auch Restrukturierungsfachleute: Der Fokus liegt auf Stabilisierungsmaßnahmen und kurzfristigen Resultaten; die (längerfristige) Transformation wird dann oft nachfolgenden Führungskräften übertragen (Slatter u.?a. 2006, S. xii).

Restrukturierungen haben u.?a. durch ihre zeitliche Begrenzung Projektcharakter. Unternehmensrestrukturierungen dauern in der Regel zwölf bis 18 Monate, mitunter kürzer (Falckenberg/Dony 2009, Rn. 62). Vielfach wird jedoch auch dafür plädiert, Restrukturierung als Daueraufgabe des Managements zu begreifen, die nach der Überwindung einer Krise in eine Unternehmenstransformation übergeht. Ziel ist die Rückkehr zu alter Stärke bzw. die rechtzeitige Bekämpfung einer erneuten Krise (Slatter u.?a. 2006, S. xi).

Die Abgrenzung von Restrukturierung und Transformation gilt auch für die Bewältigung von IT-Krisen: IT-Restrukturierungen bzw. IT-Turnarounds zielen auf eine möglichst rasche Abwendung einer krisenhaften Situation in der IT ab.

Davon zu unterscheiden ist die IT-Transformation, die den Umbau der IT in einem längeren Zeitraum zum Ziel hat und dabei oft auch Hand in Hand mit einer Transformation des gesamten Unternehmens geht. Gleichwohl sind zahlreiche der in diesem Buch vorgestellten Methoden und Hebel des IT-Turnarounds auch bei einer IT-Transformation relevant bzw. sind Grundlage für diese.

Was sind typische Symptome und Ursachen für Unternehmenskrisen?

Krisenursachen sind mannigfaltig und kaum verallgemeinernd darstellbar. Grob kann man marktindizierte von wettbewerbsindizierten Ursachen abgrenzen, sowie endogene von exogenen Ursachen. Folgende Kategorien von lassen sich nennen (Kraus/Buschmann 2009, Rn. 6f):

• Nachfrage-Rückgang, bedingt z.?B. durch konjunkturelle Einbrüche, Branchenkrisen oder allgemein durch ein verändertes Nachfrageverhalten (z.?B. Trend zum Online-Shopping),

• Veränderungswettbewerb, z.?B. durch neue Wettbewerber, Technologien oder Geschäftsmodelle (z.?B. Entwicklung auf dem Markt für Smartphones nach dem Markteintritt von Apple),

• Überexpansion oder andere gescheiterte Großvorhaben und -projekte und die daraus resultierenden finanziellen Verluste und Komplexitätserhöhungen,

• Ineffizienzen, die zu nicht mehr wettbewerbsfähigen Kostenstrukturen und unzureichenden Prozessen und Systemen („Blindflug“) führen,

• schwaches Management, d.?h. wenn die vorgenannten typischen Krisenursachen auf ein unzureichend oder gar nicht reagierendes Management treffen ist eine Krise oft unausweichlich.

Die aus den Ursachen resultierenden Krisen- sind ebenfalls vielfältig und umfassen beispielsweise:

• im Finanzbereich wie Bankenprobleme, Kündigung von Kreditlinien, Liquiditätsengpässe, Gewinnwarnungen, wiederholte Nichteinhaltung von Vereinbarungen mit Kreditgebern (Covenants Breach), „kreative“ Buchhaltungspraktiken etc.

• Auf der unüblich hohe Fluktuation und Probleme bei der Gewinnung qualifizierter Mitarbeiter, häufiger Wechsel des Managements, schlechte Mitarbeiterstimmung, Paralysierung oder Aktionismus des Topmanagements usw.

• Auf der Verlust von wichtigen Kunden, Verfehlen von Absatzzielen, Einbruch von Marktanteilen, nicht (mehr) marktfähige Produkte und Dienstleistungen, Qualitätsprobleme, misslungene oder mehrfach verschobene Produktneueinführungen usw.

Einzelne Symptome weisen viele Unternehmen auf, ohne gleich als Krisenunternehmen zu gelten. Ein Befund mit mehreren der typischen Krisensymptome im Zeitverlauf betrachtet, wird jedoch als Anlass für unmittelbaren Handlungsbedarf gesehen, insbesondere dann, wenn Liquiditätsprobleme hinzukommen.

Welche Handlungsfelder stehen im Vordergrund?

Es gibt offenbar keine Patentrezepte oder den berühmten „Silver Bullet“, mit dem eine Unternehmenskrise mit einem Schlag bewältigt werden kann. Vielmehr ist zur Bekämpfung einer Krise ein professionelles Vorgehen gefragt, das auf Basis eines umfassenden Turnaround-Konzepts und mit einem situationsadäquaten Krisenmanagement eine wirksame Umsetzung geeigneter Maßnahmen verfolgt.

Als Beispiel für eine praxiserprobte Vorgehensweise bei Unternehmensrestrukturierungen kann das von Slatter und Lovett (1999, S. 76ff) entwickelte Rahmenwerk dienen. Es umfasst die folgenden sieben Bestandteile mit den entsprechenden generischen Handlungsfeldern für typischerweise vorliegende Probleme in Krisenunternehmen:

1. (Finanzielle) (z.?B. Cash Management, Sicherstellung der kurzfristigen Finanzierung, erste Kostensenkungsmaßnahmen). Ziel ist es, eine oftmals akut drohende Insolvenz zu vermeiden. Dies schafft einen zeitlichen Spielraum, um einen Restrukturierungsplan entwickeln zu können. Ziel ist auch, wieder Handlungsfähigkeit zu demonstrieren und den Stakeholdern des Unternehmens damit Vertrauen zu geben.

2. Etablierung von (z.?B. Wechsel in der Unternehmensführung und im Management sofern erforderlich). Fast alle Unternehmenskrisen sind letztendlich Resultat von Managementfehlern. Auch deswegen geht...