Kundenvorteile schaffen Unternehmensvorteile
E-Book, Deutsch, 848 Seiten
ISBN: 978-3-86416-198-8
Verlag: mi-Wirtschaftsbuch
Format: EPUB
Kopierschutz: Kein
Forschungsfazit: Kundenvorteile keinesfalls zu unterschätzen, denn sie schaffen langfristig Unternehmensvorteile. Customer Value liefert Führungskräften sämtlicher Branchen wertvolle Anleitungen für die Umsetzung in Start-ups, Klein- und Mittelstandsunternehmen, Industrie, Handel und Medien.
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Einleitung:
Kooperative Forschung für Customer-Value Die Kunden entscheiden langfristig über den Erfolg von Unternehmen und Institutionen (in der Regel schreiben wir in diesem Buch von Unternehmen, ebenso können aber auch öffentliche Institutionen, Nonprofit-Organisationen et cetera von den Ansätzen profitieren), wenn auch in besonderen Situationen die Kapitalgeber, die Personalmärkte oder die Öffentlichkeit als Anspruchsgruppen die Strategien bisher prägten oder prägen können. Im letzten Jahrzehnt verfolgten Unternehmen Diversifikationen: Sie fusionierten und akquirierten oder stießen Geschäftseinheiten ab. Sie entwickelten neue Geschäftsmodelle, integrierten die Möglichkeiten der Informatik und optimierten ihre Geschäftsprozesse. Sie rationalisierten, stützten sich auf Produktinnovationen und erweiterten die Produktlinien und Marken. Sie erschlossen schrittweise die internationalen Märkte und nutzten die Möglichkeiten der Rechnungslegung (teilweise bis zur Schädigung der Aktionäre und zum Betrug). Manche dieser Ansätze sind im heutigen Umfeld weitgehend erschöpft und bewirken kaum mehr ein Wachstum von Umsätzen und Erträgen, wenn auch der Standort einzelner Anbieter in verschiedenen Märkten differenziert zu betrachten ist. Die Initiativen waren mehrheitlich angebotsgetrieben. Deshalb fordern Sliwotzky und Wise (2003, S. 15 f.) einen Wechsel zur »Demand-Innovation«: … »demand innovation is about creating new growth by expanding the markets’ bounderies. It focuses on using one’s product position as a starting point from which to do new things for customers that solve their biggest problems and improve their overall performance. Thus, companies skilled in demand innovation do more than simply take value and market share away from traditional business. They also create new value and new growth in revenues and profits, even in mature industries that appear to have reached a plateau.« Der Vorteil für Kunden und der Wert des Kunden für das Unternehmen sind somit wichtige Bezüge für Fortschritte. Selbst wenn Unternehmen akquiriert werden, sollte dieser Aspekt stärker gewichtet werden, wie Selden/Colvin (2003) mit ihrer Forschung zeigen: »Die meisten Fusionen und Übernahmen schlagen fehl. Nur wenn das Top-Management den Wert der Kunden kennt, kann die Akquisition gelingen« (S. 50). Die Ansätze der »Demand-Innovation« sind nicht neu und entsprechen seit jeher der Absicht des Marketing. Teilweise werden sie wieder entdeckt und vor allem stärker gewichtet. Diese Ansätze schließen grundsätzlich die neuen Strategien von Unternehmen ein und beziehen sich auf die konkrete Verbesserung der Zusammenarbeit mit Kunden. Seit vielen Jahren befassen sich die beteiligten Institute und Forscher an der Universität St. Gallen in verschiedenen Projekten mit Marketing, Services und Kommunikation und in diesem Zusammenhang mit dem Thema »Create Customer-Value«. Abbildung 0.1 zeigt eine Übersicht, in der nicht sämtliche Institute und Forscher der Universität St. Gallen mit ihren Publikationen erfasst sind, sondern nur die Partner des neuen Projekts (siehe Anhang 2). Themen-schwerpunkte Publikationen Beteiligte Professoren Institut für Marketing und Handel (IMH-HSG) Leistungssysteme Bächi 1999; Baumbach 1998; Belz 1997; Belz/Bieger 2000; Belz et al. 1991; Belz et al. 1997; Belz/Weinhold/Tomczak 1999; Breu 1996; Loss 1996; Müller 1998; Reinecke 1996; Schicht 1993; Tomczak 1998; Tomczak/Reinecke 1999; Trachsler 1996; Willée 1991; Zoller 2001 Prof. Dr. Christian Belz
Prof. Dr. Thomas Rudolph Kundensysteme (Segmentierung, Kundenmanagement, Key-Account-Management, Global Account Management) Arnold 2002; Belz/Mühlmeyer 2002; Belz/Müller/Zupancic 2003; Belz 1997; Dittrich 2000; Engelhardt 1990; Karg 2001; Kramer 1995; Müllner 2001; Pabst 1993; Reinecke et al. 1998; Rudolph-Sipötz 2001; Senn 1997; Schögel 1999; Schögel et al. 1999; Zupancic 2001 Geschäftsmodelle im internationalen Handel Rudolph 1993; Rudolph 1999; Rudolph 2000 Institut für Medien- und Kommunikationsmanagement (MCM-HSG) Kundenorientierte Produktgestaltung, Markenmanagement Herrmann/Johnson/Hahn/Huber 2002; Herrmann/Johnson/Gustafsson 2002; Herrmann/Seilheimer/ Huber 2002; Herrmann/Huber 2001; Herrmann/Huber/Braunstein 2000a; Herrmann/Spahlinger/Huber 2000; Herrmann/Wricke/Huber/Morbach 2000; Herrmann/ Swahney 2000; Herrmann/ Swahney 2000a; Herrmann/Johnson/Gustafsson/Huber 2000; Herrmann/Huber 2000 a-d; Prof. Dr. Andreas Herrmann
Prof. Dr. Beat Schmid Kundenorientierte
Produktgestaltung,
Markenmanagement Herrmann/Huber/Wricke 2000; Herrmann/ Huber/Braunstein 2000; Herrmann/ Johnson 1996; Herrmann/Jasny/Vetter 1999; Herrmann/Wricke/Mechler 1999; Herrmann/ Gustafsson/Huber/Vetter 1999; Herrmann/Johnson 1999; Herrmann/Johnson/Gustafsson/ Huber 1999; Herrmann/Huber 1999; Herrmann/Vetter 1999; Herrmann/ Seilheimer/Shariff 1998; Herrmann/Vetter/Wricke 1998; Herrmann/v. Nitzsch/Huber 1998; Herrmann/ Huber 1997; Herrmann/Gustafsson/ Ekdahl/Huber 1997; Herrmann/Huber/ Gustafsson 1997; Herrmann/Bauer/ Herrmann 1996; Herrmann/Bauer/Huber 1995 Prof. Dr. Andreas Herrmann
Prof. Dr. Beat Schmid Communitys Aschmoneit/Heitmann 2003; Aschmoneit/Heitmann 2002; Stanoevska 2002; Schmid/Lechner 2001; Schmid/ Stanoevska 2001; Schmid/ Stanoevska/ Tschammer/2001; Schmid/Stanoevska 2000; Schmid/ Lechner 2000; Schmid/ Klose/Lechner 1999; Schmid/Lecher/ Schubert/Klose 1999; Schmid/Zimmer/ Schuber/Lechner 1998; Schmid/ Schubert/ Lincke 1998 (Customer-Value im) E-Commerce Heitmann 2004; Schmid 2003a, b; Schmid 2002a, b; Aschmoneit 2001; Schmid 2000a–e; Schmid 1999a–c; Schmid 1998a–c; Schmid/Zimmermann 1998; Schmid 1997a–h; Schmid/Geyer/ Kuhn 1997; Schmid/Zimmermann 1997; Schmid 1996; Schmid 1995 Institut für Wirtschaft und Ökologie (IWÖ-HSG) Ökologie und Wettbewerbsfähigkeit Dyllick/Belz/Schneidewind 1997; Maier 2002; Meyer 2001; Villiger 2000; Villiger/ Wüstenhagen/Meyer 2000; Wüstenhagen 2000 Prof. Dr. Thomas Dyllick Unternehmerische Strukturpolitik, transformatives Management Belz 2001; Dyllick 1989; Schneidewind 1998 Prof. Dr. Thomas Dyllick Nachhaltigkeitsmanagement Dyllick/Hockerts 2002; Dyllick 2003; Dyllick 2003; Schaltegger/ Dyllick 2002 Institut für Versicherungswirtschaft (IVW-HSG) Strategisches Management und Transformationen im Finanz-Dienstleistungsbereich, Versicherung im Netzwerk Haller 1997; Haller 1998; Haller 1999; Maas 1999; Maas 2000; Maas 2001; Maas 2003; Ackermann 2001; Ackermann 2003 Prof. Dr. Matthias Haller
Prof. Dr. Walter Ackermann Dr. Peter Maas Zukunft der Sozialen Sicherung Ackermann 2001; Ackermann 2003 Risiko-Management Haller 1999; Haller 2001; Allenspach 2001 Funktionenansatz und erweitertes Produktkonzept Haller 2000; Haller 2003 Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus (IDT-HSG) Dienstleistungsmanagement Bieger 2000; Bieger 2002b; Bieger und Belz 2000; Bieger/Bockberger/Laesser 2003 Prof. Dr. Thomas Bieger Tourismusmanagement Bieger 1999; Bieger 2002a; Bieger/ Liebrich 2001; Bieger/Lottenbach 2001 Geschäftsmodelle Bieger/Döring/Laesser 2002; Bieger/ Rüegg-Stürm 2002; Bieger et al. 2002 Schweizerisches Institut für Klein- und Mittelunternehmen (KMU-HSG) KMU Fueglistaller 2003; Fueglistaller/ Wiedmann 2003; Fueglistaller/ Frey/Halter 2003; Fueglistaller/ Halter 2003; Habersaat/Schönenberger/Weber 2002; Fueglistaller/ Pleitner/Volery/Weber 2002; Pleitner/ Pichler/Schmidt 2000; Volery 1998; Volery 1996 Prof. Dr. Urs Fueglistaller Dienstleistungskompetenz Fueglistaller 2003;...
