E-Book, Deutsch, 268 Seiten
Ben Larbi / Wilhelm Minimalistisch Arbeiten
1. Auflage 2023
ISBN: 978-3-347-91966-2
Verlag: tredition
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Von der kontinuierlichen Suche nach dem Wesentlichen
E-Book, Deutsch, 268 Seiten
ISBN: 978-3-347-91966-2
Verlag: tredition
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Monia zieht es durchschnittlich alle fünf Jahre zu einem neuen Themenschwerpunkt, immer dann, wenn sie nicht mehr so intensiv lernen kann. Und doch haben alle ihre Projekte immer etwas gemeinsam: Sie haben einen hohen Anspruch, die Welt mitzugestalten und es geht immer um Lernen, Kooperation und Transformation. Monia nimmt die Arbeitsweise ihrer Projekte genauso ernst wie die Produkte, die entwickelt werden. Sie ist tief eingetaucht in die Welten der Konfliktvermittlung, der Ausbildung für den politischen Kontext, der Potentialentfaltung an Schulen, der ehrenamtlichen Dorfentwicklung und den vielfältigen Möglichkeiten selbstorganisierten Arbeitens und trägt die Erkenntnisse immer aus einem Sektor in den nächsten. Ihre aktuellen Leidenschaften gehören den Themen Arbeiten mit chronischer Erkrankung und Bewusstseinsentwicklung. Mehr über Monia unter www.monias.org.
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
Minimalistische
Strukturen
Wir steigen mit dem ein, womit sich Organisationen am meisten identifizieren: Ihr struktureller Aufbau in Hierarchien, Bereiche und Prozesse. Wenn Organisationen sich reformieren, betrifft das in der Regel hauptsächlich diese Strukturen, also die Grundform, in der sie sich für Organisationszwecke aufteilen. Hierbei gibt es die Aufteilung in der Vertikalen (Hierarchien) und in der Horizontalen (thematische Bereiche). Nicht alle Organigramme sehen aus wie klassische Aufbauorganisationen, doch nur, weil es beispielsweise kreisförmig aufgebaut ist, verändert sich die Grundlogik von Hierarchien und Bereichen, durchzogen von Prozessen, nicht.
Hierarchien
Die Idee des control & command war durchaus logisch und hilfreich: Viele Menschen produzierten und wurden dabei von anderen Menschen, die den Überblick und die Expertise hatten, angeleitet und beobachtet. Auch wurden Hierarchien benötigt, um Informationen von oben nach unten zu transportieren. Aus heutiger Sicht ist die Notwendigkeit nicht mehr gegeben: Mit einer E-Mail kann ich alle Mitarbeiterinnen erreichen. Maschinen haben viele Tätigkeiten übernommen und die meisten Arbeitskräfte sind exzellent ausgebildete Fachkräfte. Führungskräfte erhalten auch keine Ausbildungen mehr in Kontrollieren und Befehlen, sondern in „transformativem Management” oder „Potenzialentfaltung”. Doch die Strukturen bzw. Hierarchien, in denen sie sich bewegen, basieren immer noch auf der Logik des control & command, sodass Anspruch und Realität kaum zusammenzuführen sind (Rolle, 2022).
Sehen wir uns das Wesen von Führung in der Hierarchie an, dann ist „Führung die bewusste und zielbezogene Einflussnahme auf Menschen” (von Rosenstiel et al., 2020). Hierarchie setzt demnach auf Menschen, die einander ordentlich sortiert von oben nach unten beeinflussen und daran gemessen werden, wie andere Menschen sich verhalten. Über mehrere Hierarchieebenen hinweg bedeutet das, dass ich eine Gruppe von Menschen so beeinflussen muss, dass sie andere so beeinflussen, wie ich es will. Gegebenenfalls mit noch mehr Zwischenstufen. Hier liegen verschiedene Paradoxa verborgen. Zum einen ist sich die Forschung einig: Extrinsische Motivation tötet nicht nur die intrinsische Motivation, sondern auch das kreative Denken (Pink, 2009). Zum anderen kann ich als Führungskraft gar nicht anders, als die Erfolge der Menschen unter mir auf mich zu beziehen. Ich werde ja daran gemessen. So entsteht ein Held*innenepos. Dies erzeugt viele Missverständnisse in Organisationen und charismatische Narzisst*innen werden mit guten Führungskräften verwechselt, weil sie uns am besten verkaufen, dass sie alles im Griff haben – schließlich glauben sie selbst an ihren übermenschlichen Einfluss (Chamorro-Premuzic, 2019).
Zahlen
• 91 % der Beschäftigten wünschen sich Verbesserungen bei Personalführung und Mitarbeiter*innenmotivation (Czycholl, 2016).
• Ca. ? halten ihre Führungskraft für fachlich ungeeignet.
• und ca. ? wünschen sich mehr Förderung und Unterstützung durch ihre Führungskraft (ZEIT ONLINE, 2016).
Heutzutage Führungskraft in einer modernen Organisation zu sein, ist eine Sache der Unmöglichkeit. Alles läuft bei den Führungskräften zusammen. Egal welches Thema auftaucht, es wird dem Leadership-Konzept hinzugefügt, während Führungskräfte in der Realität nur sehr wenig Einflussmöglichkeiten haben. Denn glücklicherweise sind Menschen in nur sehr geringem Maße und niemals linear beeinflussbar. Statt das Thema jedoch systemisch anzugehen, erhalten sie in der Regel nur noch mehr Fortbildungen, die ihnen weitere Verantwortungen für Unmögliches aufhalsen. Sie sind die einsamen Held*innen der Geschichte, die viel Geld dafür erhalten, dass sie immer Schuld haben. Je nach Persönlichkeitsstruktur glauben sie das dann entweder auch selbst oder stricken sich eine Realität zurecht, in der alle Erfolge auf sie zurückzuführen sind, alle Misserfolge jedoch äußeren Faktoren zugeschrieben werden können. Ein Grundpfeiler von Bumout ist es, Anforderungen nachkommen zu müssen, auf die man wenig Einfluss hat (Demerouti & Nachreiner, 2019). Diese fehlende Übereinstimmung von Anforderungen und Handlungsressourcen bildet jedoch die Grundstruktur der mittleren Hierarchieebenen.
Aufgabe
Beginne damit, auf der nächsten Seite die perfekte Führungskraft zu malen. Nutze dafür den Umriss und arbeite mit Symbolen, z. B. kannst du große Ohren malen, weil sie so gut zuhört, ihr ein E in die Hand drücken, weil sie ihr Ego im Griff hat usw.
Hab Freude daran, eine Führungskraft zu kreieren, die die Welt, eure Organisation und du sie braucht.
Nun betrachte das Bild und geh gedanklich alle Menschen durch, die du kennst: Gibt es jemanden in deinem Leben, der all diese Eigenschaften verlässlich vereint?
Wie viele Personen aus dem echten Leben sind dir eingefallen? Und welchen dieser Personen traust du es zu, ihre positiven Eigenschaften zu behalten, auch wenn sie in einer Machtposition mit unrealistischen Anforderungen landen?
Nun markiere auf dieser Skala (1= total unwahrscheinlich, 10 = total wahrscheinlich): Wie wahrscheinlich ist es, dass ihr (nach deiner Definition) gute Führungskräfte für alle Positionen in eurer Organisation findet?
Wollen wir damit sagen, dass Organisationen keine Führung benötigen? Nein. Denn „Führung zielt auf Gestaltung und Absicherung der Zukunft und Stärkung der Gemeinschaft“ ab (Jantzer et al., 2019). Das sind wichtige Aufgaben in einer Organisation. Führung steht auch für essenzielle Aspekte wie Orientierung und Entscheidungen, auf die keine Organisation verzichten kann. Doch muss Führung in einer hierarchischen Struktur stattfinden, mit von oben eingesetzten einsamen Held*innen, die Flüsterpost spielen müssen, weil sie der direkten Kommunikation im Weg stehen und geopfert werden, wenn etwas schiefgeht? Wenn wir minimalistisch an die Sache gehen, dann ist die Frage nach der Hierarchie die falsche Frage. Wir brauchen in unserer Organisation die Dinge, die klassisch (wie fast alles) in der Verantwortung der Führungskräfte angesiedelt sind, wie:
• klare, aber auch schwierige Entscheidungen
• 360°-Orientierung, nicht nur in einzelnen Tätigkeitsbereichen
• Fürsorge für die Arbeitsfähigkeit anderer
• Unterstützung der Gemeinschaft
• Blick auf die Nachhaltigkeit der Organisation.
Doch wer sagt, dass das alles in einer Person zusammenlaufen muss, die „von oben ernannt“, mit disziplinarischer Macht ausgestattet ist und mehr Geld als alle anderen verdient? Das dient dem Wesentlichen nicht in geradliniger Form, sondern ist eher ein Relikt unserer
Gewohnheiten.
Es gibt viele alternative Modelle der verteilten Führung. In der Soziokratie werden beispielsweise die von oben eingesetzten Führungskräfte durch von unten gewählte Repräsentantinnen ergänzt, sodass die einen sich auf den organisationalen Erfolg und die anderen sich um die Arbeitsfähigkeit des Teams kümmern können. Diese agieren in denselben Kreisen, in denen sie nicht mehr Entscheidungsmacht als die anderen Anwesenden haben (Endenburg, 1998)
Auch im Scrum werden Führung über das Produkt und Führung über das Team, bzw. die Arbeitsfähigkeit, in Product Owner und Scrum Master verteilt (Sutherland, 2020). In der Selbstorganisation wird die Führung vollständig aufgesplittet. Verschiedene Teammitglieder übernehmen verschiedene Rollen und somit Verantwortungen und Macht, die klassischerweise Führungskräften zugeordnet werden. Alle sind innerhalb ihrer Rollen nebeneinander „Chef*in“, eine vertikale Hierarchie gibt es nicht (Laloux, 2016). Jede*r übernimmt einen Teil der Führung.
Doch Hierarchie ist eine heilige Kuh. Denn Identitäten und private Finanzen sind hiermit verschmolzen und die Entscheidungsmacht ist in den Organisationen bei eben den Personen gebündelt, die am meisten beim Ausräumen in der Hierarchie zu verlieren haben. Der Preis für unaufgeräumte, zugerümpelte Hierarchien ist schmerzlich hoch. Nicht nur finanziell, sondern auch gemessen in der Lebenskraft aller Beteiligten und der mangelnden Beweglichkeit der Organisation. Paradoxerweise wird Problemen in der Hierarchie eher mit noch mehr Hierarchie begegnet: Es wird eine weitere Führungsperson über die Führungskräfte, die „nicht mehr funktionieren”, gesetzt – ein*e Held*in mehr, die irgendwie magisch alles kontrollieren können soll. Daher muss eine minimalistische Organisation nicht nur überlegen, welche wesentlichen Aspekte von Hierarchie sie beibehalten möchte, sondern auch, wie Hierarchie regelmäßig...
