Bergdolt Führung im Unternehmen

Praxisbuch für aktives Mitarbeitermanagement
1. Auflage 2014
ISBN: 978-3-406-66241-6
Verlag: C.H.Beck
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, 271 Seiten

Reihe: Beck Professionell

Für Unternehmer und Führungskräfte wird die Personalführung immer anspruchsvoller. Wie heben Sie sich mit Ihrem Unternehmen ab, um Fach- und Führungskräfte zu interessieren? Wie wählen Sie als Führungskraft treffsicher aus und binden Mitarbeiter, auch in kleinen und mittleren Unternehmen? Wie steuern Sie in Wachstumsphasen, und was schweißt ein Führungsteam zusammen?

Die Personalführungsexpertin Regina Bergdolt zeigt überholte Methoden auf und fasst neue Forschungsergebnisse zusammen; dazu kommen erfolgreiche Unternehmer zu Wort. Ein kompakter Ratgeber voller Tipps, die Ihnen den das Leben als Personalentscheider erleichtern.

Autoren/Hrsg.

Bergdolt, Regina

Inhaltsverzeichnis

1;Cover;1
2;Zum Inhalt_Autor;2
3;Titel;3
4;Inhalt;7
5;1. Kapitel: Was Sie von diesem Buch haben;12
5.1;I. Die großen Entwicklungslinien – was Sie als Unternehmer betrifft;14
5.1.1;1. Verdichtung und Komplexität: Immer mehr Tempo und die Mühe mit dem Überblick;14
5.1.2;2. Der Wert des Wissens – selbstbewusste Wissensträger;17
5.1.3;3. Es wird knapp: Der demografische Wandel und die Folgen;19
5.2;II. Unternehmer in der Führungsposition – worauf es ankommt;21
5.2.1;1. Wie werden Sie eigentlich „Unternehmer“?;21
5.2.2;2. Kunde und Mitarbeiter als wichtigste Partner;23
5.3;III. In Führung gehen – und führend bleiben: Die Praxisthemen dieses Buches;29
6;2. Kapitel: Was macht eine „gute Führungskraft" aus?;34
6.1;I. Bestandsaufnahme: Was macht eine Führungskraft eigentlich?;34
6.1.1;1. Führung – von außen betrachtet: Die Kernaufgaben;35
6.1.2;2. Entscheidung für die Führung – Qualitäten in der Führungsrolle;37
6.1.3;3. Mit Orientierung zum Erfolg: Rollen in der Führung;44
6.2;II. Persönliche Ressourcen: Was stärkt Sie in der Führung?;47
6.2.1;1. Sich selbst steuern: Ziele verfolgen mit „innerer Demokratie";47
6.2.2;2. An sich selbst glauben: Selbstwirksamkeit in der Führung;49
6.2.3;3. Weil Sie es sich wert sind: Die Selbstwertschätzung;50
6.2.4;4. Andere sind auch okay: Wertschätzung macht stark;51
6.3;III. „Viel Troubleshooting, wenig Lob“ – Überforderung als Preis der Führung?;52
6.3.1;1. Was Stress in der Führung erzeugt;52
6.3.2;2. Wie Erschöpfung eskalieren kann: Der Burn-out-Cycle;53
6.3.3;3. „Gesund“ arbeiten: Was Sie für sich und andere tun können;54
7;3. Kapitel: Was Sie in besonders anspruchsvollen Führungssituationen wissen sollten;58
7.1;I. Aufbauarbeit: Erfolgreich führen im Wachstum;58
7.1.1;1. Was Führung im Wachstum ausmacht;60
7.1.2;2. Gelassen Wachsen – die wichtigsten Punkte für Ihre Praxis;65
7.2;II. Erfolgreich führen als Team;74
7.2.1;1. „Wir sind recht verschieden“ – und das ist gut so;76
7.2.2;2. Unterschiedliche Stärken nutzen – die Belbin-Teamrollen;76
7.2.3;3. Praxistipps für das Miteinander im Team;79
7.3;III. Führung in Krisen: Jetzt kommt es erst recht auf Sie an;82
7.3.1;1. Was passiert in Krisen?;84
7.3.2;2. Führung in der Krise;85
8;4. Kapitel: „Das ist unsere DNA“ – Gestaltung der Unternehmenskultur als Führungsaufgabe;90
8.1;I. Ihre Unternehmenskultur – das Rückgrat Ihres Unternehmens;90
8.1.1;1. Kultur macht sich bezahlt – als Treiber ökonomischer Ziele;92
8.1.2;2. Überzeugen Sie durch Kultur;93
8.1.3;3. Wie ist denn nun „Ihre“ Kultur?;95
8.1.4;4. Kultur beschreiben – Tipps für Ihre Führungspraxis;102
8.2;II. Wie entsteht Ihre ganz spezielle Unternehmenskultur?;104
8.2.1;1. „Eine starke Unternehmenskultur“ – Vorteil oder Ballast?;106
8.2.2;2. Kultur wirkt – und ist doch nicht für die Ewigkeit;107
8.3;III. „Pflege und Hege“ der Kultur;109
8.3.1;1. Der Unternehmer mit einer Vision – ein Fall für den Arzt?;110
8.3.2;2. Werte und Verhalten – entscheidend ist Ihr Unternehmensalltag;112
8.3.3;3. Handeln Sie bewusst: Rituale, die Ihre Werte stärken;113
8.3.4;4. Knackpunkte der Unternehmenskultur;115
8.4;IV. „Druck auf die Kultur?“ – Kultur verändern;126
8.4.1;1. „Jetzt muss sich etwas ändern“ – Quellen der Widerlegung;126
8.4.2;2. Was Kulturveränderungen ausmacht – Tipps für die Führungspraxis;128
9;5. Kapitel: „Wir brauchen neue Mitarbeiter" – erfolgreiches Personalmarketing;132
9.1;I. „Wir finden keine Leute mehr" – die Arbeitsmärkte;135
9.1.1;1. Personalführung im Umbruch: Die Wünsche der Fachkräfte;136
9.1.2;2. Individualisierung und Begegnung auf Augenhöhe;137
9.1.3;3. Arbeiten im 21. Jahrhundert: Treffen der Generationen oder Auseinandersetzung um die „richtigen“ Werte?;138
9.1.4;4. Im Überblick: Trends und die Konsequenzen für Ihre Personalführung;140
9.2;II. Die Wünsche von Bewerbern: Die Basis der Mitarbeitergewinnung;142
9.2.1;1. Vom Interessenten zum Mitarbeiter – der Anwerbungstrichter;145
9.2.2;2. Ihre Stärken als Arbeitgeber – positiv und realistisch;146
9.2.3;3. Perspektivenwechsel – so entscheiden Bewerber;148
9.3;III. Erfolgreiches Personalmarketing Schritt für Schritt: So gehen Sie vor;149
9.3.1;1. Schritt: Basis der Personalplanung: Ihre Strategie;150
9.3.2;2. Schritt: Analyse Ihrer Stärken und Schwächen als Arbeitgeber;152
9.3.3;3. Schritt: Wie ticken Ihre Zielgruppen am Arbeitsmarkt?;154
9.3.4;4. Schritt: Analyse der Mitbewerber;155
9.3.5;5. Schritt: Klare Verhältnisse – Ihre Positionierung als Arbeitgeber;156
9.3.6;6. Schritt: Erfolgskontrolle: kommen die „Richtigen“ zu Ihnen?;168
9.3.7;7. Mitarbeiterbindung als Schlüsselfaktor – auch im Recruiting;169
10;6. Kapitel: „Begeisterung und Leistung müssen sein!" Sparen und gewinnen durch (treffsichere) Auswahl;170
10.1;I. Falsche Entscheidungen bei der Personalauswahl: Teuer und kein Vergnügen;170
10.1.1;1. So einfach kann treffsichere Personalauswahl sein – Schritt für Schritt;173
10.1.2;2. Was läuft häufig schief in Besetzungsprozessen, und wie können Sie das vermeiden?;174
10.2;II. Praxishilfe für Ihre Auswahlentscheidungen: Musterprozess und Leitfaden für Ihr Interview;178
10.2.1;1. Das Ziel beschreiben – die Anforderungen für eine Position;178
10.2.2;2. Der systematische Besetzungsprozess;183
10.2.3;3. Fragetechnik im Interview – Ihre Interview-Praxis;188
10.2.4;4. Die Entscheidung – wer entspricht den Anforderungen am besten?;192
10.2.5;5. Ungebetene Gäste: So vermeiden Sie Beobachterfehler;194
11;7. Kapitel: Mitarbeiter binden – was Sie tun können;196
11.1;I. Kritische Phasen der Mitarbeiterbindung im Überblick;198
11.2;II. Erste kritische Bindungsphase: „Der Neue“ und die Einarbeitung;200
11.2.1;1. „Gut ankommen“ ist machbar;200
11.2.2;2. Woran kann es liegen, wenn die Einarbeitung nicht gut verläuft?;202
11.2.3;3. Feedback von Anfang an – Gespräche in der Einarbeitung;206
11.3;III. Die Bindungsphase nach einigen Jahren statt Burn-out oder Bore-out;208
11.3.1;1. Mitarbeiter auf der Flucht – woran kann es liegen?;208
11.3.2;2. Den Exodus Entwicklungswilliger vermeiden;210
11.3.3;3. Angebote für Bindungswillige – was Unternehmen schon bieten;211
11.3.4;4. Personalentwicklung Hand in Hand mit der Unternehmensentwicklung: Kompetenzen entwickeln;214
11.4;IV. Auch eine kritische Bindungsphase: Ein guter Schluss ziert alles;224
11.4.1;1. Das Austritts-Interview – ungeschminktes Feedback zu Führung und Entwicklung;224
11.4.2;2. Nach dem Spiel ist vor dem Spiel – Beziehungspflege mit ehemaligen Mitarbeitern;226
12;8. Kapitel: Wie Führung gelingt: Der 9-Punkte-Plan für Ihre Unternehmenspraxis;228
12.1;1. Die großen Entwicklungslinien und die Wirkung auf Ihre Führung;229
12.2;2. Im Fokus: Loyale Kunden und Mitarbeiter;231
12.3;3. In Führung gehen und in Führung bleiben – worauf es ankommt;231
12.4;4. Führungshandeln in verschiedenen Rollen – Basis Ihres Zeit- und Selbstmanagements;233
12.5;5. Besondere Führungssituationen: Steiles Wachstum, die Arbeit im Führungsteam, Führen in einer Krise;235
12.6;6. Das Rückgrat Ihres Unternehmens: Die Unternehmenskultur gestalten;240
12.7;7. Sie suchen Mitarbeiter? – Systematisches Personalmarketing für Ihr Unternehmen;243
12.8;8. Von Anfang an mit System: Treffsichere Personalauswahl;248
12.9;9. Langfristige Zusammenarbeit: Mitarbeiterbindung vom Einstieg bis zum Ausstieg;252
13;Medienverzeichnis;258
14;Stichwortverzeichnis;263
15;Impressum;268

Leseproben

151. Kapitel

Was Sie von diesem Buch haben

Unternehmer oder Führungskraft zu sein, bedeutet, vielen Anforderungen gerecht zu werden und dabei das Wesentliche vom lauten Rauschen des Alltagsgeschäft, den vielen „Verpflichtungen“, zu unterscheiden.

Mit der Ruhe in der Unternehmer- und Führungsrolle ist es schon lange vorbei, spätestens seit den Veränderungen der Kunden und Märkte in den 80er-Jahren des letzten Jahrhunderts. Heute brauchen Unternehmen und Führungskräfte Vitalität und Gestaltungskraft, wenn sie erfolgreich sein wollen. Der verwaltende Patriarch hat sich verabschiedet.

Es lohnt sich, in Führung zu gehen. In wenigen anderen beruflichen Rollen können Sie so viel anstoßen und gestalten, eben so viel „unternehmen“. Die Personalführung ist ein besonders spannendes Thema, weil die Führungsaufgabe Sie als Unternehmensentwickler, als Entscheider und vor allem als Mensch fordert.

Sie können nicht „nicht führen“

Als Unternehmer und Führungskraft sind Sie immer sichtbar, geben über Ihr Handeln immer ein Statement ab, das Ihre Mitarbeiter genau wahrnehmen.

Selbst der Chef, der sich täglich stundenlang in sein Büro zurückzieht und die Tür schließt, schafft mit seinem Verhalten ein Stück Unternehmenskultur: Er zeigt, dass er nicht ansprechbar ist – genauer: Nicht ansprechbar sein möchte.

16Sie sind jeden Tag Ihr eigenes Kulturprojekt im Unternehmen. Wie können Sie diese Chance maximal nutzen? Was ist in der Führungspraxis wirksam, was ist von gestern?

Die Personalführung ist in ihren Methoden stark weiter entwickelt, vor allem in der Personalauswahl. Leider sind diese Methoden oft von Experten für Experten beschrieben, obwohl das Praxiswissen in Ihre Hände gehört.

Dieses Buch orientiert sich an den Herausforderungen, die Unternehmer und Führungskräfte tagtäglich zu bewältigen haben. In vielen Praxisbüchern finden Sie oft die Meinungen und Dogmen der Autoren („Ich mache das seit 30 Jahren!“). Die scheinen auf den ersten Blick plausibel, spiegeln aber oft subjektive Erfahrungen und widersprechen bisweilen neueren Erkenntnissen.

Auch die Empfehlungen von Unternehmern, die vor vielen Jahren ihr Unternehmen aufgebaut haben, müssen für Sie nicht mehr eins zu eins gelten – Stichwort Generationswechsel. Bei der Unternehmensnachfolge gilt es, das Vergangene zu würdigen und dann zukunftsweisend zu handeln.

Dieses Buch soll Ihnen das Beste aus beiden Welten bieten: Erkenntnisse aus der Führungs- und Personalforschung für die Führungspraxis, so beschrieben, dass Sie gleich morgen damit arbeiten können.

In den Interviews zeichneten sich bei aller Vielfalt bald zentrale Themen und häufige Erfahrungen ab, nach denen die Unternehmer ihre Führung ausrichten. Kombiniert mit dem aktuellen Personalmanagementwissen machen Sie den Kern dieses Buches aus.

Das Leitmotiv: Mit Schwung und Freude führen!

Wie können Sie Ihre Rolle als Unternehmer oder Führungskraft sicher und schwungvoll ausfüllen? Wie handeln Sie so, dass Ihre Kunden und Mitarbeiter den maximalen „Gewinn“, die maximale Freude an der Arbeit haben?

17I. Die großen Entwicklungslinien – was Sie als Unternehmer betrifft

Die großen Veränderungen oder spürbaren Trends sind in ihrer Wirkung auf Unternehmer und Führungskräfte gut erforscht. Sie gehören an den Anfang des Buches, weil diese Entwicklungen Ihre Führung beeinflussen und berücksichtigt sein wollen.

1. Verdichtung und Komplexität: Immer mehr Tempo und die Mühe mit dem Überblick

Der Verein „stiftung neue verantwortung“ veröffentlichte 2012 die Studie „Jeder für sich und keiner fürs Ganze?“, die sich mit Führungstrends in der Praxis auseinandersetzt und nach eigener Angabe auf Interviews mit 30 oberen Führungskräften beruht.

Verschiedene Entwicklungen, die die Studie aufzeigt, treiben die Anforderungen an Führung im 21. Jahrhundert. Drei Tendenzen sollen hier für Sie als Führungskraft im Fokus stehen: steigende Komplexität und steigender Zeitdruck sowie der Wunsch von Führungskräften nach Reflexion für ihr Handeln.

Der Einfluss auf die Führung

• Tendenz zu steigender Komplexität: Handlungsfelder sind immer stärker miteinander verknüpft. Für die Führungspraxis gilt: Unternehmer und Führungskräfte müssen sich mit immer mehr Anspruchsgruppen oder „Stakeholdern“ beschäftigen.
  Stakeholder sind alle Menschen oder Gruppen, die auf Ihre Führungsrolle Einfluss haben oder deren Handlungen Sie beeinflussen – ob Sie es wollen oder nicht.
  Neben den sichtbaren Stakeholdern, den Kunden und Mitarbeitern, mit denen Sie oft Kontakt haben, treten andere auf den Plan, die Ihr Handeln empfindlich beeinflussen können. Dazu gehören zum Beispiel Kapitalgeber, die ihren starken Einfluss sehr zwingend geltend machen können; Lieferanten und Wettbewerber (auch am Arbeitsmarkt!) und natürlich Ihre Kollegen in der Führung.
  Nicht selten treten Stakeholder oder Ereignisse auf, mit denen man gar nicht gerechnet hat:
  Interessenverbände verschaffen sich Gehör, der Staat zieht seine Projektförderung zurück, die Banken klopfen mit neuen Kreditvergabelinien 18an, ein Betriebsunfall ruft die Behörden auf den Plan, ein für den Betrieb wichtiger Mitarbeiter möchte seine plötzliche Lebenskrise in einem Jahres-Sabbatical bewältigen.
  Ein junger Unternehmer hat mir neulich berichtet, dass er gerade von einem anderen Unternehmen wegen angeblicher Patentrechtsverletzung verklagt werde – ein überraschender Stakeholder, der den jungen Unternehmer viel Zeit kosten wird.
  Das Beispiel zeigt es: Komplex und aufwändig wird die Entwicklung dadurch, dass in einer differenzierten Welt immer mehr Stakeholder dazu kommen, und dass viele Aktionen immer weniger berechenbar werden.
  Auch entscheidende Entwicklungen lassen sich nicht immer voraussehen, obwohl wir Zugang zu immer mehr Informationen haben. Doch welche Informationen sind für Sie und Ihr Unternehmen relevant, mit welchen Informationen sollten Sie sich wie intensiv beschäftigen?
  
• Die Entwicklungsgeschwindigkeit und der Druck im Tagesgeschäft nehmen zu: Kunden verlangen immer kürzere Produktentwicklungszyklen, Stakeholder immer schnellere Entscheidungen, auch wenn schnelle Entscheidungen nicht immer die besseren sind. Umfassende Kommunikationsmittel sind ein zusätzlicher Geschwindigkeitstreiber – wenn man es zulässt.
  Häufig stellen Führungskräfte fest, dass sie immer weniger Zeit für Reflexion mit ihren Kollegen und für ihre persönliche Regeneration finden. Die Gefahr besteht, den Blick auf Zusammenhänge und die langfristige Planung immer mehr dem „Tagesgeschäft“ zu opfern. Leider ist das kein guter Weg, um in der Komplexität zu steuern. Im schlechtesten Fall führt Sie das geradewegs in das Hamsterrad.
  
• Dazu kommt, dass der Druck wenig Zeit für persönliche Regeneration lässt und immer mehr Menschen bis an den Rand ihrer Möglichkeiten fordert. Sie kennen das? Das Smartphone ist immer dabei, selbst im Urlaub und am Krankenbett.
  Auch wenn Menschen unterschiedlich belastbar sind – hat jeder Grenzen.
  In Führungskräftetrainings lasse ich die Teilnehmer oft eine Landkarte ihrer Stakeholder entwickeln. Oft „vergessen“ die Teilnehmer dann sich selbst als Stakeholder: die eigenen Wünsche an persönliche 19Entwicklung, an Freizeit oder Zeit mit der Familie oder schlicht an Regeneration (bis hin zur auf Dauer „verkürzten“ Schlafzeit).
  

Sind Sie auf dem Weg in das Hamsterrad?

Es ist verführerisch, der Handlungslogik zu folgen: Wenn ich nur genug Zeit und Mühe investiere, wenn ich mich selbst zurückstelle, werde ich der Komplexität irgendwann Herr! Leider führt dies auf Dauer in die Selbst-Erschöpfung. Außerdem steigern Sie das betriebliche Risiko, denn ein Ausfall des Unternehmers drückt meist empfindlich auf die Steuerung des Unternehmens.

Eine weitere Anforderung: Mitarbeiter erwarten trotz (oder wegen) der steigenden Anforderungen Verhaltenssicherheit – sie wollen wissen, woran sie sind. Sie wünschen sich oft Musterprozesse oder zumindest Leitlinien, an die sie sich halten können.

Gerade in Zeiten des Umbruchs, im Wachstum oder in Krisen, erwarten die Mitarbeiter Berechenbarkeit; nicht umsonst zeigen Studien regelmäßig, dass die gefühlte „Unberechenbarkeit“ von Chefs den gefühlten Stresslevel erheblich erhöht.

Die Führungsforscherin Dr. Nadine Sukowski schreibt in Ihrem Buch „Führung unter Unsicherheit“ dazu: „Die Führungskraft wird gerade dann benötigt, wenn die Ordnungsstrukturen nicht ausreichen, um in der Instabilität gemeinsames Handeln der Mitglieder zu ermöglichen … Das bedeutet für die Führungskraft, dass mit ihrer Rolle die Erwartung verbunden ist, die Lücke, die sich zwischen Struktur der Organisation und Flexibilität des Marktes ergibt, zu schließen.“

Selbstklärung vor Handeln

Das bedeutet für Ihre Führungspraxis, dass die Mitarbeiter von Ihnen als Führungskraft wirksame Handlungsstrategien erwarten, um mit den vielen Anforderungen zurecht zu kommen.

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