Berger Praxiswissen Führung

Grundlagen - Reflexion - Haltung
1. Auflage 2018
ISBN: 978-3-662-50527-4
Verlag: Springer
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 374 Seiten

Reihe: Business and Economics (German Language)

Dieses Buch vermittelt wissenschaftlich fundierte Grundlagen personaler und organisationaler Führung. Es bietet realistische Einblicke in die Praxis von Führungskräften und regt zur Reflexion etablierter Führungsleitbilder an.   
Der Autor geht zunächst der Frage nach, warum sich erwachsene Menschen freiwillig fremden Autoritäten unterwerfen. Er untersucht die notwendigen Grundkompetenzen einer Führungskraft und beleuchtet die organisationalen Dimensionen von Führung. In beiden Bereichen bietet er umfangreiches Basiswissen und realitätsnahe Reflexionsfelder.

Peter Berger ist Ingenieur und Politikwissenschaftler. Er ist Professor an der HAW Hamburg und forscht zur Entwicklung von Führung und Management. Für sein Blended Learning Seminar Mitarbeiterführung hat er den Hamburger Lehrpreis erhalten. Er hat das 'Forum Gute Führung' mit aufgebaut und veranstaltet mit seiner Firma professore.de unter dem Label Good Leadership Practice Programme für die Führungskräfteentwicklung.

Autoren/Hrsg.

Berger, Peter

Inhaltsverzeichnis

1;Vorwort des Autors;5
2;Inhaltsverzeichnis;9
3;Über den Autor;20
4;Abbildungsverzeichnis;21
5;Tabellenverzeichnis;24
6;Teil I Verständnis von Führung – Wer führt wen,warum, wozu und wohin?;25
7;1 Wie es dazu kam – Die Entstehung von Führung als Resultat gesellschaftlicher Entwicklung;26
7.1;Zusammenfassung;26
7.2;1.1Organisation und Macht – Führungsansätze im Laufe der Geschichte;26
7.2.1;1.1.1Jäger und Sammler – Gesellschaftliche Arbeitsteilung;27
7.2.2;1.1.2Agrargesellschaften – Quantitatives Denken und Zahlensymbole;28
7.2.3;1.1.3Stellvertretende Gesellschaftsplanung – Von Stadtstaaten und Großreichen bis zum Beginn des Industriekapitalismus;28
7.2.4;1.1.4Entwicklung der Erwerbsarbeit – Führung als Transformationsfaktor zwischen Arbeitsvermögen und Arbeitsleistung;29
7.2.5;1.1.5Industrielle Arbeitsteilung;30
7.2.5.1;1.1.5.1 Horizontale Arbeitsteilung;32
7.2.5.2;1.1.5.2 Vertikale Arbeitsteilung;32
7.2.6;1.1.6Taylorismus – Die Geburtsstunde des Managements;33
7.2.6.1;1.1.6.1 Die Ausgangslage – (Arbeits-)Wissen ist Macht;34
7.2.6.2;1.1.6.2 Taylors Lebensaufgabe – Unterbindung der systematischen Bummelei;34
7.2.6.3;1.1.6.3 Taylors Lebenswerk – Standardisierung und vertikale Arbeitsteilung;35
7.2.6.4;1.1.6.4 Enteignung des Arbeitswissens – Das Management wird aus der Taufe gehoben;36
7.2.6.5;1.1.6.5 Taylor heute?;38
7.2.6.6;1.1.6.6 Taylor und die Digitalisierung;38
7.2.7;1.1.7Bürokratie – Taylorismus für die Angestellten;39
7.2.7.1;1.1.7.1 Theorie der Bürokratie von Max Weber;39
7.2.7.2;1.1.7.2 Kennzeichen der Arbeitsorganisation nach dem Bürokratie-Ansatz;39
7.2.7.3;1.1.7.3 Bürokratie heute?;40
7.2.8;1.1.8Motivationstheorien – Führung und Bedürfnisse;41
7.2.8.1;1.1.8.1 Der Mensch als Bedürfnisträger;41
7.2.8.2;1.1.8.2 Der Human-Relations-Ansatz (1930er Jahre);42
7.2.8.3;1.1.8.3 Die Human-Resources-Variante (1950er Jahre);43
7.2.9;1.1.9Interaktionsansätze – der Mensch als Sinnsucher;43
7.2.9.1;1.1.9.1 Die organisationskulturelle Variante;43
7.2.9.2;1.1.9.2 Die mikropolitische Variante;44
7.2.9.3;1.1.9.3 Was bedeuten interaktionsorientierte Ansätze heute?;45
7.3;1.2Was lehrt uns die Geschichte der Führungsansätze?;45
7.4;1.3Menschenbilder – Wie ist der Mensch und wie lässt er sich am besten führen?;46
7.4.1;1.3.1Menschenbilder nach Edgar Schein;48
7.4.2;1.3.2Tayloristisches Menschenbild;49
7.4.3;1.3.3Theorien über den Menschen von McGregor;50
7.4.4;1.3.4Menschenbild der Humanistischen Psychologie;51
7.5;1.4Führungsstile – Wie soll die ideale Führungskraft sein und wie soll sie sich verhalten?;53
7.5.1;1.4.1Eigenschaftsansätze – Haben Führungskräfte besondere Eigenschaften?;54
7.5.2;1.4.2Verhaltensansätze – Was tut eine gute Führungskraft?;55
7.5.2.1;1.4.2.1 Führungsgitter;56
7.5.2.2;1.4.2.2 Situatives Führen;57
7.5.2.3;1.4.2.3 Transformationale Führung;58
7.6;1.5Die Verhältnisse prägen den Menschen – und umgekehrt;60
7.6.1;1.5.1Typ A-Unternehmen;60
7.6.2;1.5.2Typ B-Unternehmen;61
7.6.3;1.5.3Unternehmen zwischen Typ A und Typ B;62
7.7;Literatur;63
8;2 Warum die Menschen das mitmachen – Führung als soziale Konstruktion;65
8.1;Zusammenfassung;65
8.2;2.1Beziehung führt;66
8.3;2.2Archetypen;67
8.3.1;2.2.1DER DA OBEN… der Archetyp Vater;67
8.3.2;2.2.2KÄMPFE FÜR UNS… der Archetyp Held;68
8.3.3;2.2.3ERRETTE UNS… Charismatische Führungskräfte und der Archetyp Heilsbringer;70
8.4;2.3Führung in Clinch und Teufelskreis;70
8.4.1;2.3.1Das Modell menschlichen Verhaltens in Sozialen Systemen;72
8.4.2;2.3.2Führung als Soziale Konstruktion;77
8.5;Literatur;78
9;3 Paradigmenwechsel? Wie geht es nun weiter mit Führen und geführt werden?;80
9.1;Zusammenfassung;80
9.2;3.1„Digital Economy“;81
9.2.1;3.1.1Technik als Subjekt?;81
9.2.2;3.1.2„Evangelismus“;84
9.2.3;3.1.3Veränderung der Arbeit in der „Digital Economy“;85
9.2.3.1;3.1.3.1 Arbeit 4.0;86
9.2.3.2;3.1.3.2 Zukunft der Arbeit – Clickworker und New Work?;86
9.2.4;3.1.4Führung in der „Digital Economy“ – Alter Wein in neuen Schläuchen!;88
9.3;3.2Das Projekt „Forum Gute Führung“ – Diskursive Erarbeitung von Führungsleitlinien;89
9.3.1;3.2.1Das Projekt;90
9.3.2;3.2.2Die Wertewelt-Studie;90
9.3.2.1;3.2.2.1 Zehn Kernaussagen;91
9.3.2.2;3.2.2.2 Fünf Führungstypen;92
9.3.2.3;3.2.2.3 Der Weg in die Zukunft;93
9.4;Literatur;94
10;Teil II Führung heute – Was wird von Führungskräften erwartet?;96
11;4 Was ist Führung und was ist eine Führungskraft?;97
11.1;Zusammenfassung;97
11.2;4.1Führung;98
11.3;4.2Führungskräfte;99
11.3.1;4.2.1Die Führungskraft als Vorgesetzter;100
11.3.2;4.2.2Die Führungskraft als Partner in sozialen Beziehungen;100
11.3.3;4.2.3Die Führungskraft als Gestalter von Unternehmensstruktur und -kultur;101
11.4;Literatur;102
12;5 Wie man Führungskraft wird – Das Casting;103
12.1;Zusammenfassung;103
12.2;5.1Eignungsdiagnostik;105
12.3;5.2Persönlichkeitstests;105
12.4;5.3Assessment Center und Development Center;106
12.5;Literatur;108
13;Teil III Motivation, Verantwortung,Haltung, Kommunikation – Reflexionsfelderfür personale Führung;109
14;6 Wie funktionieren Motivation und Motivierung?;111
14.1;Zusammenfassung;111
14.2;6.1Theorien zur Motivation;111
14.2.1;6.1.1Begriffsklärungen;111
14.2.1.1;6.1.1.1 Motivation vs. Motivierung;112
14.2.1.2;6.1.1.2 Intrinsisch vs. Extrinsisch;113
14.2.2;6.1.2Die Hierarchie der Bedürfnisse nach Maslow: Von Luft und Liebe in die Selbstverwirklichung;113
14.2.2.1;6.1.2.1 Die Bedürfnisebenen;115
14.2.2.2;6.1.2.2 Relevanz der Bedürfnistheorie von Maslow für Führungskräfte;118
14.2.3;6.1.3Alderfer’s ERG-Theorie: Von der Frustrations-Regression zur Befriedigungs-Progression;119
14.2.3.1;6.1.3.1 Die Thesen;119
14.2.3.2;6.1.3.2 Relevanz der Theorie von Alderfer für Führungskräfte;120
14.2.4;6.1.4Bedürfnisse nach McClelland: Leistung, Beziehung, Macht;120
14.2.4.1;6.1.4.1 Das Modell;121
14.2.4.2;6.1.4.2 Relevanz der Theorie von McClelland für Führungskräfte;121
14.2.5;6.1.5Herzberg’s Zwei-Faktoren-Theorie: Motivatoren und Hygienefaktoren;121
14.2.5.1;6.1.5.1 Das Modell;122
14.2.5.2;6.1.5.2 Relevanz der Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg für Führungskräfte;122
14.2.6;6.1.6Prozesstheorien: Erwartungen, Ziele, Reaktanz und Gerechtigkeit;123
14.2.6.1;6.1.6.1 Erwartungstheorien;123
14.2.6.2;6.1.6.2 Zieltheorien;124
14.2.6.3;6.1.6.3 Reaktanztheorie;125
14.2.6.4;6.1.6.4 Gleichheitstheorie;126
14.3;6.2Anreizsysteme;126
14.3.1;6.2.1Belohnung und Bedrohung;126
14.3.1.1;6.2.1.1 Belohnung;126
14.3.1.2;6.2.1.2 Bedrohung;127
14.3.2;6.2.2Leistungsabhängige Vergütung;128
14.3.2.1;6.2.2.1 Steigerung des Unternehmenserfolgs durch leistungsabhängige Vergütung?;129
14.3.3;6.2.3Lob vs. Anerkennung – Das Prinzip Augenhöhe;131
14.3.3.1;6.2.3.1 Wer lobt, schwingt sich auf;131
14.3.3.2;6.2.3.2 Loben ist kontraproduktiv;133
14.3.3.3;6.2.3.3 Anerkennung ist ein Grundbedürfnis;133
14.3.3.4;6.2.3.4 Anerkennung statt Lob;133
14.4;6.3Was können Führungskräfte tun?;134
14.4.1;6.3.1Leistungsverhalten verbessern;135
14.4.2;6.3.2Leistungsbedingungen verbessern;135
14.4.3;6.3.3Leistungsfähigkeit entwickeln;138
14.4.4;6.3.4Leistungsbereitschaft fördern;142
14.5;Literatur;145
15;7 Was bedeuten Verantwortung und Selbstverantwortung für eine Führungskraft?;147
15.1;Zusammenfassung;147
15.2;7.1Verantwortung;148
15.3;7.2Selbstverantwortung;149
15.3.1;7.2.1Wählen: Unsere guten Gründe erkennen;151
15.3.2;7.2.2Wollen: Change it, leave it or love it;152
15.3.3;7.2.3Antworten: Unsere Sicht der Dinge;154
15.3.3.1;7.2.3.1 Konstruierte Wirklichkeit;154
15.3.3.2;7.2.3.2 Verstehen ist unwahrscheinlich;156
15.3.3.3;7.2.3.3 Verantwortung für die Interaktionen übernehmen;156
15.4;7.3Commitment;157
15.4.1;7.3.1Rationale Angebote;157
15.4.2;7.3.2Emotionale Angebote;158
15.4.2.1;7.3.2.1 Commitment entsteht in den Herzen der Mitarbeiter;159
15.4.2.2;7.3.2.2 Commitment – Tue es mit ganzem Herzen!;159
15.4.2.3;7.3.2.3 Wir tun es für uns!;159
15.5;7.4Was können Führungskräfte tun?;159
15.5.1;7.4.1Mitarbeiter in die Selbstverantwortung führen!;159
15.5.1.1;7.4.1.1 Führungsaufgabe: Loslassen;160
15.5.1.2;7.4.1.2 Führungsaufgabe: Machen lassen;160
15.5.1.3;7.4.1.3 Führungsaufgabe Rahmenbedingungen schaffen;161
15.5.1.4;7.4.1.4 Führungsaufgabe Fehlerkultur;161
15.5.2;7.4.2Vorbildfunktion?;162
15.5.2.1;7.4.2.1 Fachliches Vorbild;162
15.5.2.2;7.4.2.2 Menschliches Vorbild;162
15.5.3;7.4.3Umgang mit selbstverantwortlichen Mitarbeitern;162
15.5.3.1;7.4.3.1 Belohnung und Bestrafung vermeiden;163
15.5.3.2;7.4.3.2 Feedback und Konfrontation statt Kritik;163
15.6;Literatur;164
16;8 Kommunikation und Gesprächsführung;165
16.1;Zusammenfassung;165
16.2;8.1Grundlagen der Kommunikation;165
16.2.1;8.1.1Was ist und wie funktioniert Kommunikation?;166
16.2.2;8.1.2Das Nachrichtenquadrat;168
16.2.3;8.1.3Der vierohrige Empfänger;169
16.2.4;8.1.4Das Modell der Kommunikationspsychologie;170
16.2.5;8.1.5Das Teufelskreis-Schema;171
16.2.5.1;8.1.5.1 Das System Zweierbeziehung;171
16.2.5.2;8.1.5.2 Der einfache Teufelskreis;171
16.2.5.3;8.1.5.3 Horizontale Kommunikation;173
16.3;8.2Kommunikationsstile – Wer passt zu wem?;173
16.3.1;8.2.1Der bedürftig-abhängige Stil;175
16.3.2;8.2.2Der helfende Stil;176
16.3.3;8.2.3Der selbstlose Stil;177
16.3.4;8.2.4Der aggressiv-entwertende Stil;178
16.3.5;8.2.5Der sich beweisende Stil;178
16.3.6;8.2.6Der bestimmend-kontrollierende Stil;179
16.3.7;8.2.7Der sich distanzierende Stil;180
16.3.8;8.2.8Der mitteilungsfreudig-dramatisierende Stil;182
16.4;8.3Transaktionsanalyse – Entscheiden Sie selbst, ob Sie das Angebot annehmen;183
16.4.1;8.3.1Die Ich-Zustände;183
16.4.1.1;8.3.1.1 Das Eltern-Ich;184
16.4.1.2;8.3.1.2 Das Kindheits-Ich;185
16.4.1.3;8.3.1.3 Das Erwachsenen-Ich;185
16.4.2;8.3.2Das funktionale Ich-Zustandsmodell;186
16.4.2.1;8.3.2.1 Kritisches Eltern-Ich;186
16.4.2.2;8.3.2.2 Nährendes Eltern-Ich;187
16.4.2.3;8.3.2.3 Freies Kindheits-Ich;187
16.4.2.4;8.3.2.4 Angepasstes Kindheits-Ich;187
16.4.2.5;8.3.2.5 Rebellisches Kindheits-Ich;187
16.4.2.6;8.3.2.6 Erwachsenen-Ich;188
16.4.3;8.3.3Transaktionen;189
16.4.3.1;8.3.3.1 Komplementäre Transaktionen;189
16.4.3.2;8.3.3.2 Gekreuzte Transaktionen;191
16.4.3.3;8.3.3.3 Verdeckte Transaktionen;195
16.4.4;8.3.4Grundpositionen;197
16.4.4.1;8.3.4.1 Bezugsrahmen, Grundbotschaften und Grundüberzeugungen;197
16.4.4.2;8.3.4.2 Das Modell der vier Lebensanschauungen;197
16.4.4.3;8.3.4.3 Umgang mit den Grundpositionen;199
16.4.4.4;8.3.4.4 Re-Definieren;199
16.4.4.5;8.3.4.5 Psychologische Spiele;201
16.5;8.4Gesprächsführung verstehen;203
16.5.1;8.4.1Grundregeln wertschätzender Gesprächsführung;204
16.5.2;8.4.2Leitfaden Mitarbeitergespräche;208
16.5.2.1;8.4.2.1 Vorbereitung auf das Mitarbeitergespräch;209
16.5.2.2;8.4.2.2 Gesprächseröffnung;210
16.5.2.3;8.4.2.3 Situationsanalyse;211
16.5.2.4;8.4.2.4 Zielfindung und Zielvereinbarung;212
16.5.2.5;8.4.2.5 Maßnahmenplanung;213
16.5.2.6;8.4.2.6 Abschluss und Bilanz;213
16.6;8.5Gesprächstechniken;214
16.6.1;8.5.1Überzeugend argumentieren;215
16.6.1.1;8.5.1.1 Auseinandersetzung mit Argumenten unserer Gesprächspartner;215
16.6.1.2;8.5.1.2 Aufbau überzeugender Argumentation;217
16.6.2;8.5.2Das Feedback-Gespräch;218
16.6.2.1;8.5.2.1 Warum und wie soll Feedback gegeben werden?;218
16.6.2.2;8.5.2.2 Führungskräfte-Feedback;220
16.6.3;8.5.3Small Talk;222
16.6.4;8.5.4Sich gegen Angriffe wehren;223
16.6.4.1;8.5.4.1 Schlagfertig sein;223
16.6.4.2;8.5.4.2 Zum produktiven Gespräch zurückkehren;224
16.6.4.3;8.5.4.3 Manipulative Scheinargumente erkennen;226
16.6.4.4;8.5.4.4 Rhetorische Tricks durchschauen;226
16.6.4.5;8.5.4.5 Killerphrasen begegnen;229
16.7;Literatur;229
17;Teil IV Werte, Macht, Change,Arbeitsbeziehungen, Gesundheit – Reflexionsfelder für die strukturelle Führung;230
18;9 Führen mit Werten;231
18.1;Zusammenfassung;231
18.2;9.1Warum Führen mit Werten?;231
18.3;9.2Führungskräftebefragung 2016;233
18.4;9.3Führen mit Werten in der Bundeswehr;235
18.4.1;9.3.1Auftragstaktik;237
18.4.2;9.3.2Koblenzer Entscheidungscheck;238
18.5;9.4Das Parlament der Weltreligionen und das Projekt Weltethos von Hans Küng;238
18.6;9.5Die sieben Primärwerte;240
18.6.1;9.5.1Gerechtigkeit;240
18.6.1.1;9.5.1.1 Juristische Gerechtigkeit;240
18.6.1.2;9.5.1.2 Soziale Gerechtigkeit;241
18.6.1.3;9.5.1.3 Sich selbst gerecht werden;242
18.6.2;9.5.2Tapferkeit;243
18.6.3;9.5.3Maß;243
18.6.4;9.5.4Klugheit;244
18.6.5;9.5.5Glaube und Vertrauen;244
18.6.6;9.5.6Hoffnung;245
18.6.7;9.5.7Liebe;245
18.7;Literatur;245
19;10 Mikropolitik – Umgang mit Macht in Organisationen;247
19.1;Zusammenfassung;247
19.2;10.1Mikropolitik im Unternehmensalltag;247
19.3;10.2Grundlagen zum Verständnis von Mikropolitik im Unternehmen;249
19.3.1;10.2.1Was ist Mikropolitik?;249
19.3.2;10.2.2Führung und Mikropolitik;250
19.3.3;10.2.3Unternehmensziele und Mikropolitik;251
19.3.3.1;10.2.3.1 Anspruchsgruppen;252
19.3.3.2;10.2.3.2 Formalziele;252
19.3.3.3;10.2.3.3 Kerngruppe;254
19.3.4;10.2.4Mikropolitik als Ursache des Wandels;254
19.4;10.3Mikropolitische Analyse;255
19.5;10.4Mikropolitische Spiele;261
19.6;Literatur;263
20;11 Changemanagement und Führen von Veränderungen;265
20.1;Zusammenfassung;265
20.2;11.1Antriebskräfte des Wandels in Unternehmen;265
20.2.1;11.1.1Wandel durch Strukturation;266
20.2.2;11.1.2Wandel durch Mikropolitik;272
20.2.3;11.1.3Wandel durch Anpassung an veränderte externe Rahmenbedingungen;273
20.3;11.2Management von Veränderungsprozessen;274
20.3.1;11.2.1Aufgabe von Changemanagement: Gestaltung der Wandlungsprozesse im Unternehmen;274
20.3.2;11.2.2Das Phänomen des Wandels – kaum gestellte Fragen;275
20.3.3;11.2.3Wandlungsbedarf erkennen;277
20.3.4;11.2.4Wandlungsfähigkeit analysieren und herstellen;278
20.3.5;11.2.5Wandlungsbereitschaft erzielen;278
20.3.6;11.2.6Vorgehensmodell für Veränderungsprojekte;280
20.4;11.3Führung in Veränderungsprozessen;286
20.4.1;11.3.1Führungssysteme in Veränderungsprozessen;286
20.4.1.1;11.3.1.1 Anreizsysteme;286
20.4.1.2;11.3.1.2 Personalentwicklungssysteme;287
20.4.2;11.3.2Personale Führung von Veränderungsprozessen;287
20.4.2.1;11.3.2.1 Lehren aus der Strukturationstheorie für die personale Führung;288
20.4.2.2;11.3.2.2 Führung als Richtungsgeber, Coach und Moderator;288
20.4.2.3;11.3.2.3 Produktiver Umgang mit Widerstand;289
20.4.3;11.3.3Und die Führungskraft selbst?;290
20.5;Literatur;291
21;12 Arbeitsbeziehungen und Mitbestimmung;292
21.1;Zusammenfassung;292
21.2;12.1Industrielle Beziehungen;292
21.2.1;12.1.1Arbeitsbeziehungen;293
21.2.2;12.1.2Akteure;294
21.2.3;12.1.3Employee Relations und Human Resource Management;295
21.2.4;12.1.4Employee-Relations-Policies;298
21.2.5;12.1.5Vertrauenskultur und der Psychologische Vertrag;299
21.3;12.2Regelung der Arbeitsbeziehungen durch das Arbeitsrecht;301
21.3.1;12.2.1Systematik des Arbeitsrechts;302
21.3.1.1;12.2.1.1 Begriffe;302
21.3.1.2;12.2.1.2 Deutsches Arbeitsrecht;304
21.3.2;12.2.2Ebenen des Arbeitsrechts;307
21.3.3;12.2.3Individuelles Arbeitsrecht;307
21.3.3.1;12.2.3.1 Arbeitsvertragsrecht;308
21.3.3.2;12.2.3.2 Arbeitsschutzrecht;311
21.3.4;12.2.4Kollektives Arbeitsrecht;314
21.3.5;12.2.5Tarifvertragsrecht;315
21.3.6;12.2.6Betriebliche Mitbestimmung;319
21.3.6.1;12.2.6.1 Der Betriebsrat;320
21.3.6.1.1;Stellung und Organisation des Betriebsrats;320
21.3.6.2;12.2.6.2 Aufgaben des Betriebsrats nach dem Betriebsverfassungsgesetz;322
21.3.6.3;12.2.6.3 Kompetenzen des Betriebsrats bei der Erfüllung seiner Aufgaben;323
21.3.6.4;12.2.6.4 Mitwirkungsrechte des Betriebsrats nach dem Betriebsverfassungsgesetz;323
21.3.6.5;12.2.6.5 Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats – wesentliche Mitbestimmungsfelder;324
21.3.6.6;12.2.6.6 Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats – Verfahren;328
21.3.6.7;12.2.6.7 Betriebsvereinbarung;329
21.3.6.8;12.2.6.8 Einigungsstelle;329
21.3.6.9;12.2.6.9 Beispiel: Mitbestimmung bei der Einführung von technischen Systemen;330
21.3.6.10;12.2.6.10 Gerichtsverfahren bei der Verletzung von Mitbestimmungsrechten;332
21.3.6.11;12.2.6.11 Beispiel einer misslungenen SAP-Einführung;333
21.4;Literatur;336
22;13 Gesundheitsorientierte Führung;338
22.1;Zusammenfassung;338
22.2;13.1Leistungsminderung durch Krankheit, Beschwerden, Probleme und Sorgen;338
22.2.1;13.1.1Die Symptom-Perspektive;339
22.2.2;13.1.2Ursachen für Leistungsminderung;339
22.2.2.1;13.1.2.1 Faktoren im Untergrund;339
22.2.2.2;13.1.2.2 Auswirkungen von Erwartungen und Druck;342
22.3;13.2Was können Unternehmen tun?;343
22.3.1;13.2.1Gesetzliche Pflichten;344
22.3.1.1;13.2.1.1 Arbeitsschutzrecht;344
22.3.1.2;13.2.1.2 Gefährdungsbeurteilung;345
22.3.1.3;13.2.1.3 Psychische Gefährdungsbeurteilung;346
22.3.2;13.2.2Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF);347
22.3.3;13.2.3Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM);349
22.3.3.1;13.2.3.1 Die DIN SPEC 91020;349
22.3.3.2;13.2.3.2 Was tun? BGM-Strategie als Change-Prozess;350
22.4;Literatur;351
23;Teil V Fazit;353
24;14 Das Phänomen Führung – Herkunft und Ideologie heutigen Führungsverständnisses;354
24.1;Zusammenfassung;354
24.2;14.1Wie es dazu kam – Die Entstehung von Führung als Resultat gesellschaftlicher Entwicklung;354
24.3;14.2Warum die Menschen das mitmachen – Führung als soziale Konstruktion;355
24.4;14.3Was ist Führung und was ist eine Führungskraft?;356
24.5;Literatur;357
25;15 Reflexionsfelder für die personale Führung;358
25.1;Zusammenfassung;358
25.2;15.1Motivation und Motivierung;358
25.3;15.2Verantwortung und Selbstverantwortung;360
25.4;15.3Kommunikation und Gesprächsführung;361
26;16 Reflexionsfelder für die strukturelle Führung;362
26.1;Zusammenfassung;362
26.2;16.1Führen mit Werten;362
26.3;16.2Mikropolitik – Umgang mit Macht in Organisationen;363
26.4;16.3Changemanagement und Führen von Veränderungen;364
26.5;16.4Arbeitsbeziehungen;365
26.6;16.5Regelung der Arbeitsbeziehungen durch das Arbeitsrecht;366
26.7;16.6Gesundheitsorientierte Führung;367
27;Sachverzeichnis;370