Biesel Erfolgreich als Berater, Trainer und Coach

Leitfaden für Einsteiger und Fortgeschrittene - Checklisten, Fallbeispiele, To-Do-Listen
1. Auflage 2024
ISBN: 978-3-7693-7184-0
Verlag: BoD - Books on Demand
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, 154 Seiten

Jedes Jahr steigende Tausende in das Berater- und Trainergeschäft ein, aber nur weniger als 5 Prozent etablieren sich auf Dauer erfolgreich in diesem Markt. Ähnlich ist die Bilanz bei Coachs und Interimsmanagern. Das hat die unterschiedlichsten Gründe. Ein wichtiger Aspekt ist unter anderem das Begehen elementarer Handwerksfehler Viele Einsteiger gehen zum Beispiel zu unvorbereitet an den Start und werden von den Markt- und Wettbewerbsbedingungen überrascht. Aber auch die Fortgeschrittenen wünschen sich oftmals ergänzende Ideen für Ihre tägliche Praxis. Dieses Buch einen Leitfaden mit wichtigen Bausteinen, die von Einsteigern und auch von Fortgeschrittenen beachtet werden sollten. Ergänzt wird dieser Leitfaden durch viele Checklisten, Fallbeispiele und To-Do-Listen. Das Buch wurde vom Autor aus der Praxis für die Praxis verfasst. Die Leser erfahren Grundsätzliches über das Berater- und Trainergeschäft, erhalten Ideen für die Entwicklung einer persönlichen Strategie sowie viel Handwerkszeug zur Bewältigung von Alltagssituationen.

Hartmut H. Biesel ist seit 50 Jahren in den Bereichen Markt- und Kundenmanagement aktiv und beschäftigt sich besonders mit den Themen Neuausrichtung von Vertriebsorganisationen, Entwicklung und Umsetzung von Vertriebsstrategien und Optimierung des Kundenmanagements. Hartmut H. Biesel begann seine berufliche Karriere im operativen Vertrieb, ab 1981 war er in Managementpositionen bei Unternehmen im In- und Ausland tätig. Seit 1997 berät Hartmut H. Biesel Unternehmen, die ihre Vertriebs- und Marketingaktivitäten optimieren wollen. Von der umfassenden Begleitung eines Turnarounds bis zu Coaching und Qualifizierung von Führungskräften begleitet er die Unternehmen als Umsetzungspartner. Er ist Keynote-Speaker und arbeitet für diverse Akademien in der Weiterbildung. Hartmut H. Biesel ist Mitglied in diversen Organisationen der Wirtschaft. Er war viele Jahre Vorsitzender des EFKAM European Foundation for Key Account Management und Gründungsmitglied der Deutschen Gesellschaft für Führungskräfteentwicklung DGFKE e.V. Er ist erfolgreicher Buchautor, Berater und Management-Coach.

Autoren/Hrsg.

Biesel, Hartmut H.

Leseproben

3 Der Start – Festlegung des eigenen Profils

Sie haben die grundsätzliche Entscheidung getroffen, in das Berater- und Trainergeschäft einzusteigen. Vielleicht haben Sie im Vorfeld schon einen generellen Geschäftsplan entwickelt, auch wenn vielleicht Einzelaspekte noch nicht ganz klar sind. Wie auch immer, ich empfehle Ihnen vor der Festlegung eines Geschäftsplans viele Gespräche mit Beratern und Trainern zu führen, die schon lange erfolgreich im Geschäft sind. Ich bin nach meiner Grundsatzentscheidung pro Freiberuflichkeit 4 Monate durch Deutschland gefahren und habe viele Interviews mit zukünftigen Kollegen und Anbietern geführt. Ich habe sie angerufen und gefragt, ob sie mir 1 Stunde ihrer wertvollen Zeit schenken und mir für Fragen zur Verfügung stehen. Bis auf wenige Ausnahmen haben sie zugestimmt. Und aus einer Stunde wurden manchmal auch 2 Stunden. Was mich interessierte, war unter anderem:

• Wie haben die Gesprächspartner ihre Positionierung gefunden?
• Musste die Positionierung während der Karriere angepasst werden, was waren die Gründe hierfür?
• Wie haben die Befragten eine marktfähige Abgrenzung zu anderen Anbietern gefunden?
• In welcher Form erfolgt generell deren Akquise und der Angebotsprozess dieser Anbieter?
• Was hat die Kollegen erfolgreich gemacht, in welchen Bereichen haben sie ihr Vorgehen modifiziert?

Manche Berater oder Trainer waren sehr offen, andere waren ab einem bestimmten Zeitpunkt sehr zögerlich. Insgesamt war der Prozess aber sehr hilfreich für mich, um mir eine bessere Klarheit über meine eigene Positionierung zu verschaffen. Vergegenwärtigen Sie sich, dass eine klare Positionierung unerlässlich ist, um eine Chance auf einen erfolgreichen Einstieg zu haben.

Eine weitere Möglichkeit, seine eigene Positionierung zu schärfen, ist die Internet-Recherche. Das können die Angebots- und Leistungsprofile von Beratungsunternehmen sein oder bei Trainern die Programme der großen Seminaranbieter. Wenn ein Thema sehr häufig angeboten wird, bedeutet dies auf der einen Seite, dass es aktuell ist, auf der anderen Seite aber auch, dass der Wettbewerb sehr groß ist. Hier ein Alleinstellungsmerkmal, gerade beim Start, zu entwickeln, ist manchmal sehr schwierig. Nutzen Sie die folgende Checkliste:

Checkliste

• Welche Themen werden derzeit besonders häufig beworben beziehungsweise angeboten?
• Wie relevant sind diese Themen bezogen auf meine eigene Expertise?
• Ist es möglich, Teilaspekte dieser Themen herauszufiltern und daraus ein eigenes Angebot zu kreieren?
• Welche Themen sind kurzfristiger Natur, welche werden die Kunden in den kommenden Jahren beschäftigen?
• Kann ich ein Thema alleine „bespielen“ oder benötige ich Partner, um mein Angebot abzurunden?
• In welchen Themen fühle ich mich sicher, wo müsste ich noch Erfahrungen sammeln?

Konzentration auf das Wesentliche ist eine Tugend, die man nie aus den Augen verlieren sollte.

Wer überall Spitze sein will, ist auch überall nur Mittelmaß!

In der Regel positioniert man sich in dem Bereich, in dem man entweder durch das Studium oder Berufsleben Expertise sammeln konnte und sich sicher fühlt. Ich startete nach meiner Ausbildung im Vertrieb. Ich fühlte mich auch in den vielen Jahren meiner Managementfunktionen in der Wirtschaft diesem Tätigkeitfeld besonders zugetan. Insofern war mir klar, dass ich mich in der Beratung auf die Bereiche Marketing und Vertrieb konzentrieren würde und, unabhängig davon, ob ich andere Bereiche ebenso beraten könnte, andere Kollegen bei anderen Sachthemen einbinden würde. Kunden sind gegenüber Anbietern, die alles können, sehr skeptisch. Zu Recht! Diese eierlegenden Wollmilchsäue kratzen oftmals nur an der Oberfläche.

Zu meiner Zeit war ein großes Thema „Key Account Management“, das nur bedingt von Beratern und Trainern angeboten wurde. Ich habe mich zu Beginn meiner Beraterlaufbahn sehr stark auf dieses Thema fokussiert mit der Konsequenz, dass ich nach einigen Jahren einer der führenden Berater und Trainer für Key Account Management wurde und ich dadurch andere Themen in den Fokus nehmen konnte. Diese Positionierung reichte natürlich nicht für viele Jahrzehnte, war aber die Basis, andere Themen wie „Strategie“ und „Führung“ anzugehen und ernst genommen zu werden. Wer auf einem Feld anerkannte Arbeit abgeliefert hat, wird auch auf anderen Feldern wahrgenommen.

3.1 Ideen zur Festlegung des eigenen Profils

Es ist sinnvoll, den Status-quo der Wirtschaft zu beleuchten, um Ansätze zur Festlegung des eigenen Profils zu finden. Jahrelang wurde die Steigerung der Effizienz wie ein Mantra in den Unternehmen gefordert. Das ändert sich derzeit. Manager bemerken, dass es zwar richtig ist, effizient zu arbeiten, dass aber zuerst die Effektivität im Vordergrund stehen sollte. Was nützt es, effizient zu sein, wenn ich nicht effektiv bin? Nachstehend gebe ich in Kurzform wieder, wie ich die Wirtschaftsentwicklung heute sehe.

Theoretischer Exkurs

Die Politik befindet sich seit einigen Jahren im Krisenmodus, siehe die Corona-Pandemie oder der Ukraine-Krieg, mit gravierenden Folgen für die Gesellschaft und Wirtschaft. Die Wirtschaft muss zudem eine digitale und ökologische Transformation bewältigen. Die von Politikern und Wissenschaftlern zitierte „Zeitenwende“ bedeutet den Zerfall von mehreren Ordnungen, die die vergangenen Dekaden geprägt haben und nun in neue Ordnungen transformiert werden müssen, zum Beispiel den Ausstieg aus der fossilen Energieversorgung oder den Umgang mit einer digitalen Arbeitswelt und veränderten Mediengesellschaft.

Wirtschaft und Gesellschaft leben derzeit im Spannungsfeld zwischen alter, noch existenter und neuer, noch nicht konturierter Welt. Ein Zurück gibt es aber nicht. Es bleibt nichts anderes übrig, als die Herausforderungen der Zukunft positiv anzunehmen. Die Unsicherheiten sind überall spürbar. Aufwind bekommen derzeit Parteien, die versprechen, die „gute alte Zeit“ wieder zu garantieren. Die Wirtschaft postuliert, dass ein digitaler Wandel stattfinden muss, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Menschen spüren, dass Arbeitsplätze oder gelebte Erfahrungen in Frage gestellt werden, sie sehnen sich nach Orientierung und setzen auf Systeme, die ihnen verlässliche Rahmenbedingungen versprechen.

Ein echter Wandel findet derzeit nur bedingt statt und ist oftmals zu langsam, siehe der Ausbau der Digitalisierung oder erneuerbarer Energiekonzepte. Das Problem vieler Entscheider ist es, dass sie die Zukunft aus der Gegenwart denken, statt die Gegenwart aus der Zukunft. Harry G. Frankfurt hat in seinem Buch „Über Bullshit“ geschrieben: „Bullshit ist unvermeidlich, wenn Umstände von uns verlangen, über etwas zu reden, wovon wir keine Ahnung haben.“ Es täuscht Wissen vor, wo keines ist, und gute Absichten, die es nicht gibt. Und so ist es mit dem Wandel: Wir imitieren ihn. New Work wird mit Homeoffice verwechselt, Klimaverantwortung mit Greenwashing vorgetäuscht, und digitale Transformation beginnt mit bunten Stühlen, deren Unbequemlichkeit uns lediglich aus der Komfortzone reißt. Auf allen Kongressen wird Wandel gepredigt, doch schon am nächsten Tag verfallen manche Entscheider wieder in alte Verhaltensmuster.

Unternehmen und Manager wollen den Wandel, aber nicht die Veränderung. Mitarbeiter wollen Freiräume, aber nicht die Verantwortung. Das ist das Change- und das Agilitätsparadox. Das Change-Paradox besteht darin, das Gleiche zu tun, aber ein anderes Ergebnis zu erwarten. Das Agilitätsparadox besteht darin, dass sich die Menschen zuerst gegen die Risiken der Agilität absichern wollen, bevor sie sie zulassen. Agilität beschreibt aber gerade die Fähigkeit, mit unerwarteten Ereignissen besser umgehen zu können, und Change die Fähigkeit, in veränderten Situationen anders handeln zu können.

Wandel findet meist aus alten Strukturen heraus statt, aber selten innerhalb dieser Strukturen selbst. „Aufbrechen“ hat daher zwei Bedeutungen: Losgehen und Loslassen. Die wichtigste Voraussetzung für einen Wandel ist die Veränderung der Strukturen. Bestehende Strukturen werden jedoch beharrlich verteidigt. An ihnen hängen Macht, Privilegien und Bequemlichkeit. Diese zu durchbrechen ist wohl die schwierigste Hürde, weil diejenigen, die sie haben, bereit sein müssen, sie aufzugeben. Systemtheoretisch und organisationspsychologisch spricht wenig dafür, dass diese Strukturen ausgerechnet von ihren Profiteuren, der heutigen Entscheidungs- und Führungsgeneration, aufgebrochen werden.

In einer komplexen und ungewisser werdenden Welt sehnen sich die Menschen nach Einfachheit und Sicherheit. Doch die Antwort auf Komplexität ist nicht mehr Kontrolle, sondern die Fähigkeit zur Ergebnisoffenheit. Die Antwort auf Ungewissheit ist nicht mehr Sicherheit, sondern die Fähigkeit zur Vorstellung anderer Welten. Komplexität geht meist mit Unkontrollierbarkeit einher und erzeugt Unsicherheit. Doch die bestehenden Strukturen sind in vielen Unternehmen auf fehlerfreie, kreativlose Wiederholung ausgelegt, nicht aber auf Ergebnisoffenheit und dem Versuch, andere Wege...