E-Book, Deutsch, 408 Seiten
Biesel Excellenz im Vertrieb
1. Auflage 2024
ISBN: 978-3-7583-9286-3
Verlag: BoD - Books on Demand
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Fitnessprogramm 4.0
E-Book, Deutsch, 408 Seiten
ISBN: 978-3-7583-9286-3
Verlag: BoD - Books on Demand
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Hartmut H. Biesel startete nach seiner Ausbildung 1975 im operativen Vertrieb. Ab 1981 übernahm er Managementpositionen im In- und Ausland in verschiedenen Unternehmen. Seit 1997 berät er Unternehmen, die ihr Markt- und Kundenmanagement optimieren wollen. Dabei begleitet er die Unternehmen von der Konzeptionserstellung bis zur Marktumsetzung. Hierbei kommt Hartmut H. Biesel seine 50jährige Berufserfahrung, speziell in den Bereichen Marketing und Vertrieb zugute. Er arbeitet als Dozent, Management-Coach und Umsetzungspartner und ist Mitglied in diversen Verbänden.
Autoren/Hrsg.
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1 Sales Excellenz 4.0
Was ist die Definition von Sales Excellenz 4.0? Ist es nicht alter Wein in neuen Schläuchen? Hat es nicht immer schon Unternehmen gegeben, die anderen am Markt voraus waren? Drei einfache Fragen, die aber nicht einfach zu beantworten sind. Zum Beispiel die Frage, was Sales Excellenz 4.0 genau bedeutet. In immer kürzer werdenden Abständen werden Schlagworte in den Markt geworfen, die mal mehr, mal weniger erfolgreich in der Realität gelebt werden. Heute sind die Schlagworte „KI“ und „ChatGPT“ in aller Munde. Diese beiden Trends werden ohne Zweifel die Wirtschaft und Gesellschaft in vielen Ländern verändern. Was genau die Auswirkungen sein werden, kann zurzeit nur bedingt abgeschätzt werden. Es ist zum Beispiel unklar, ob und welche gesetzlichen Regularien es geben wird. Aber eines ist klar: Dies wird kein alter Wein in neuen Schläuchen sein, sondern zu einem Paradigmenwandel führen mit erheblichen Auswirkungen auf die Sales Excellenz.
Es gibt immer wieder neue Studien von Universitäten, Wirtschaftsinstituten oder Beratungsgesellschaften, die die Ist-Situation beschreiben und Vorschläge unterbreiten, wie sich die Unternehmen in Zukunft aufstellen müssen, um erfolgreich am Markt zu sein. Vielen dieser Studien merkt man an, dass die Herausgeber nicht in der täglichen Praxis unterwegs sind, sondern professoral dozieren. Wenn die Praktiker die Studien lesen, wissen sie meist nicht, was sie konkret umsetzen sollen. Diese Studien sind oftmals gespickt mit Gemeinplätzen und nur bedingt umsetzungsorientiert. Deshalb will ich den Lesern mit diesem Buch einen Handlungsleitfaden an die Hand geben, mit denen sie selbst Maßnahmen in ihrem Verantwortungsbereich umsetzen können.
Die Politik befindet sich seit einigen Jahren im Krisenmodus, siehe die Corona-Pandemie oder und den Ukraine-Krieg, mit gravierenden Folgen für die Gesellschaft und Wirtschaft. Die Wirtschaft muss zudem eine digitale und ökologische Transformation bewältigen. Die von Kanzler Scholz zitierte „Zeitenwende“ bedeutet den Zerfall von mehreren Ordnungen, die die vergangenen Dekaden geprägt haben und nun in neue Ordnungen transformiert werden müssen, zum Beispiel den Ausstieg aus der fossilen Energieversorgung oder den Umgang mit einer digitalen Arbeitswelt und veränderten Mediengesellschaft.
Wirtschaft und Gesellschaft leben derzeit im Spannungsfeld zwischen alter, noch existenter und neuer, noch nicht konturierter Welt. Ein Zurück gibt es aber nicht. Es bleibt nichts anderes übrig, als die Herausforderungen der Zukunft positiv anzunehmen. Die Unsicherheit ist überall spürbar. Aufwind bekommen derzeit Parteien, die versprechen, die „gute alte Zeit“ wieder zu garantieren. Die Wirtschaft postuliert, dass ein digitaler Wandel stattfinden muss, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Menschen sehnen sich nach Orientierung und setzen auf Systeme, die ihnen verlässliche Rahmenbedingungen versprechen.
Ein echter Wandel findet derzeit nur bedingt statt und ist oftmals zu langsam, siehe den Ausbau der Digitalisierung oder erneuerbarer Energiekonzepte. Das Problem vieler Entscheider ist es, dass sie die Zukunft aus der Gegenwart denken, statt die Gegenwart aus der Zukunft. Harry G. Frankfurt hat in seinem Buch „Über Bullshit“ geschrieben: „Bullshit ist unvermeidlich, wenn Umstände von uns verlangen, über etwas zu reden, wovon wir keine Ahnung haben.“ Es täuscht Wissen vor, wo keines ist, und gute Absicht, die es nicht gibt. Und so ist es mit dem Wandel: Wir imitieren ihn. New Work wird mit Homeoffice verwechselt, Klimaverantwortung mit Greenwashing vorgetäuscht, und digitale Transformation beginnt mit bunten Stühlen, deren Unbequemlichkeit uns lediglich aus der Komfortzone reißt. Auf allen Kongressen wird Wandel gepredigt, doch schon am nächsten Tag verfallen manche Entscheider wieder in alte Verhaltensmuster.
Unternehmen und Manager wollen den Wandel, aber nicht die Veränderung. Mitarbeiter wollen Freiräume, aber nicht die Verantwortung. Das ist das Change- und das Agilitätsparadox. Das Change-Paradox besteht darin, das Gleiche zu tun, aber ein anderes Ergebnis zu erwarten. Das Agilitätsparadox besteht darin, dass sich die Menschen zuerst gegen die Risiken der Agilität absichern wollen, bevor sie sie zulassen. Agilität beschreibt aber gerade die Fähigkeit, mit unerwarteten Ereignissen besser umgehen zu können, und Change die Fähigkeit, in veränderten Situationen anders handeln zu können.
Wandel findet meist aus alten Strukturen heraus statt, aber selten innerhalb dieser Strukturen selbst. „Aufbrechen“ hat daher zwei Bedeutungen: Losgehen und Loslassen. Die wichtigste Voraussetzung für einen Wandel ist die Veränderung der Strukturen. Bestehende Strukturen werden jedoch beharrlich verteidigt. An ihnen hängen Macht, Privilegien und Bequemlichkeit. Diese zu durchbrechen ist wohl die schwierigste Hürde, weil diejenigen, die sie haben, bereit sein müssen, sie aufzugeben. Systemtheoretisch und organisationspsychologisch spricht wenig dafür, dass diese Strukturen ausgerechnet von ihren Profiteuren, der heutigen Entscheidungs- und Führungsgeneration, aufgebrochen werden.
In einer komplexen und ungewisser werdenden Welt sehnen sich die Menschen nach Einfachheit und Sicherheit. Doch die Antwort auf Komplexität ist nicht mehr Kontrolle, sondern die Fähigkeit zur Ergebnisoffenheit. Die Antwort auf Ungewissheit ist nicht mehr Sicherheit, sondern die Fähigkeit zur Vorstellung anderer Welten. Komplexität geht meist mit Unkontrollierbarkeit einher und erzeugt Unsicherheit. Doch die bestehenden Strukturen sind in vielen Unternehmen auf fehlerfreie, kreativlose Wiederholung ausgelegt, nicht aber auf Ergebnisoffenheit und dem Versuch, andere Wege auszuprobieren.
Albert Einstein hat es treffend formuliert: „Wir können nicht mit derselben Denkweise die Probleme lösen, durch die sie entstanden sind“. Dazu gehört neben der Freude und dem Mut zum Unkonventionellen auch die Freiheit. Anders handeln ist nur möglich, wenn wir die Freiheit dazu haben. Natürlich ist Freiheit ohne Grenzen Laissez-faire. Aber es braucht eine verantwortungsvolle Freiheit, um neue Lösungen zu entwickeln. Freiheit braucht und schafft zugleich Optimismus. Die Forderung nach mehr Leadership in der Zeitenwende ist der Ruf nach mehr Freiheit für den Wandel. Fortschritt gibt es nicht durch Deformation der alten Welt, sondern durch Formation einer Neuen.
Wenn also Sales Excellenz 4.0 neu gedacht werden soll, ist es nicht ausreichend, IT-Werkzeuge in den Unternehmen einzuführen. Das sind notwendige Werkszeuge, um Prozesse leichter und genauer abbilden zu können. Aber die Zukunft gestalten wird man mit diesen Einzelmaßnahmen nicht. Aus diesem Grunde soll dieses Buch eine Hilfestellung bieten, praxisorientiert den Wandel anzupacken. Wichtig ist beispielsweise zu erkennen, in welcher Reifephase sich ein Unternehmen befindet, um entsprechende Ideen zu entwickeln. Oder wie zukünftige Strukturen und Prozesse markt- und kundenorientiert verändert werden können oder müssen, um die Wettbewerbsfähigkeit zu stärken. Wie muss die Sales-Organisation der Zukunft aussehen, wie kann eine ziel- und werteorientierte Führung aussehen – alles Fragen, die wichtig sind, Antworten auf die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens zu geben.
Es wird kontinuierlich über die Veränderungen gesprochen, die die Digitalisierung mit sich bringen wird. Mir kommt allerdings die Diskussion zu kurz, was dies für die Führung und Steuerung der Organisation und Menschen bedeutet. Ich persönlich bleibe dabei: Je mehr digitalisiert wird, desto wichtiger wird der Faktor Mensch. Ob die Diskussion in der Wirtschaft über eine 4-Tage-Woche bei gleichem Lohn oder die Ausweitung von Home Office zielführend ist, bezweifle ich. Alle Standardabläufe und Standardaufgaben gehören digitalisiert, aber für die wichtigen Aufgaben wie Kundenbetreuung und Entwicklung kundenorientierter Produkt- und Serviceleistungen wird die Mitarbeiterqualität und Mitarbeitereinstellung immer wichtiger.
Natürlich herrscht derzeit ein Arbeitnehmermarkt, gut qualifizierte Bewerber können sich oftmals die Arbeitgeber aussuchen. Natürlich haben manche Menschen der Generation Z heute eine andere Vorstellung von Work-Life-Balance. Aber das verändert nicht den Grundsatz, dass jeder Mitarbeiter für seine Ergebnisse verantwortlich ist. Das Leistungsprinzip ist immer noch aktuell und wird aus meiner Sicht auch aktuell bleiben. Dagegen entwickeln sich manche Unternehmen inzwischen zu Corporate Nannys. Sie entlassen teilweise ihre Mitarbeiter aus der Verantwortung, dokumentiert durch viele Workshops, Meetings, Gruppenentscheidungen et cetera.
In der Vergangenheit waren Faktoren wie Gehalt oder Statussymbole, gerade für Sales-Mitarbeiter, ein wichtiger Grund, sich für oder gegen einen Arbeitgeber zu entscheiden. Heute spielen teilweise die Aspekte Unternehmenskultur, Mitarbeiterführung oder Arbeitsbedingungen eine wesentlichere Rolle, gute Mitarbeiter ans Unternehmen zu binden. Junge Mitarbeiter haben heute andere individuelle Präferenzen und Neigungen, sie verfolgen andere Karriereentwürfe und legen stärker Wert darauf, Familie und Beruf in Einklang zu bringen. Aber Mitarbeiter sind keine...
