Biesel Head of Sales

Fitnessprogramm für Verkaufsleiter
1. Auflage 2026
ISBN: 978-3-6957-6732-8
Verlag: BoD - Books on Demand
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, 372 Seiten

Die Aufgaben und Rollen der Verkaufsleiter haben sich in den letzten Jahren gravierend verändert - vom operativen Macher zur strategischen Führungspersönlichkeit. KI, globale Veränderungen bei den Warenströmen, flachere Unternehmensstrukturen oder veränderte Führungskonzepte erfordern ein anderes Verständnis von der Position eines Head of Sales. Aber eines ist geblieben: Die Position eines Verkaufsleiters ist und bleibt eine Sandwich-Position. Vordergründig steht neben dem operativen Erfolg die Fähigkeit im Vordergrund, Menschen zum Mitmachen zu begeistern. Die Zukunft zu gestalten ist eine der wichtigsten Aufgaben eines zukünftigen Head of Sales. Es braucht Verkaufsleiter, die fit sind in den Bereichen Führung, Strategie und Umsetzung. Dieses Buch vermittelt Hinweise und Ideen, wie zukünftig diese Position positiv gestaltet werden kann. Viele Checkliste helfen dabei, einen eigenen Weg für die Ausübung dieser wichtigen Funktion zu finden. Außerdem werden theoretische Ansätze im Detail beleuchtet. Checklisten und Fallbeispiele erleichtern das Verständnis. Der Job eines Head of Sales ist eine Herzensangelegenheit. Mehr Gestaltungsraum oder Übernahme von Verantwortung oder ein höherer Status in der eigenen Organisation oder bei den Kunden sind Anreize für die Übernahme dieser Aufgabe.

Hartmut H. Biesel ist seit 52 Jahren in den Bereichen Markt- und Kundenmanagement aktiv und beschäftigt sich besonders mit den Themen Neuausrichtung von Vertriebsorganisationen, Entwicklung und Umsetzung von Vertriebsstrategien und Optimierung des Kundenmanagements. Hartmut H. Biesel begann seine berufliche Karriere im operativen Vertrieb, ab 1981 war er in Managementpositionen bei Unternehmen im In- und Ausland tätig. Seit 1997 berät Hartmut H. Biesel Unternehmen, die ihre Vertriebs- und Marketingaktivitäten optimieren wollen. Von der umfassenden Begleitung eines Turnarounds bis zu Coaching und Qualifizierung von Führungskräften begleitet er die Unternehmen als Umsetzungspartner. Die Herausforderungen durch die Digitalisierung der Wirtschaft und Gesellschaft erfordern einen Paradigmenwandel in der Vertriebs- und Marketingausrichtung. Dies betrifft die Strategieentwicklung, die Neuausrichtung der Vertriebs- und Marketingorganisationen, eine Veränderung des Führungsverhaltens und die Umsetzungsgeschwindigkeit in den internen Organisationen und am Markt. In diesen Punkt begleitet Hartmut H. Biesel Unternehmen - von der Konzeptentwicklung bis zur Umsetzung. Hartmut H. Biesel ist Mitglied in diversen Organisationen der Wirtschaft. Er war viele Jahre Vorsitzender des EFKAM European Foundation for Key Account Management und Gründungsmitglied der Deutschen Gesellschaft für Führungskräfteentwicklung DGFKE e.V. Er ist erfolgreicher Buchautor, Berater und Management - Coach.

Autoren/Hrsg.

Biesel, Hartmut H.

Leseproben

2 Vertrieb 4.0

Die Konstante im Kundenmanagement der heutigen Zeit ist der stetige Wandel. Digitale Technologien verändern die Wirtschaft und deren Geschäftsmodelle. Der Ansatz, Unternehmens- und Vertriebsmodelle den Gegebenheiten anzupassen (Evolution), reicht oftmals nicht mehr aus, um State-of-the-Art zu sein. Teilweise sind ganz neue Denkansätze notwendig, um weiterhin Wachstum und Innovationen zu gewährleisten (Disruption).

Unternehmen, die Umbrüche als Chance verstehen und nicht als Bedrohung, werden eher Veränderungen als Wachstumstreiber begreifen. Die gewohnten Sicherheiten der letzten Jahrzehnte lösen sich auf. Langjährige Lieferketten stehen auf einmal auf dem Prüfstand, bisherige Kunden, zum Beispiel aus China, werden jetzt zu Wettbewerbern auf dem europäischen Markt.

Die Kunden können heute aus einer Vielzahl von Einkaufsoptionen auswählen. Produkte und Leistungen werden immer vergleichbarer mit der Konsequenz, dass es für die Anbieter immer schwieriger wird, Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Wer Kundenwünsche und Wettbewerbsvorteile nicht genau verifizieren kann, erlaubt sich einen Blindflug. Ein wichtiges Thema ist beispielsweise inzwischen „Make or Buy“ geworden. Vor der Corona-Pandemie wurden viele Bereiche der Wertschöpfungskette in vermeintliche Billiglohnländer ausgegliedert. Mit dem Abreißen der Warenströme aus Asien, bedingt durch das konsequente Lock-Down vieler Länder während der Corona-Pandemie, ist manchen Unternehmen deutlich geworden, wie unsicher ihre Zulieferketten teilweise geworden waren. Der Ukraine-Krieg wirft weiterhin die Frage auf, wie man bei einem Angriff Chinas auf Taiwan umgehen würde und welche Konsequenzen die Politik in einem derartigen Fall ziehen würden. Die Sicherstellung des Warenflusses in der gesamten Produktionskette wird daher ein wichtiges zukünftiges Diskussionsthema in den Unternehmen bleiben. Das bedeutet aber nicht, dass die Unternehmen zurückkehren werden zur überwiegenden Eigenproduktion. Eher wird die Bereitschaft steigen, in Partnerschaften mit Zulieferern aus „sicheren“ Ländern einzusteigen.

Weitere Veränderungen werden sich aus der Fragestellung „Nutzen statt Kaufen“ ergeben. Treiber vieler Veränderungen ist oftmals der B2C-Bereich. Früher haben die Menschen CDs gekauft, heute streamen sie. Es wurden Bücher in Papierform vertrieben, heute verwendet ein nicht unwesentlicher Teil der Leser digitale Medien wie E-Books. Diese Entwicklung ist inzwischen auch im B2B-Bereich spürbar.

• Warum soll ein Speditionsunternehmen einen Trailer kaufen, wenn ein Sensor an der Achse die gefahrenen Kilometer erfasst, diese digital an den Trailer-Hersteller meldet und die Kunden monatlich nur für die Nutzung bezahlen. Dies reduziert das gebundene Kapital der Kunden erheblich und verschiebt das Nutzungsrisiko auf den Trailer-Hersteller.

• Ein weiteres Beispiel für die Veränderungen in der Wirtschaft kann man in der chemischen Industrie betrachten. Die Hersteller von Autolacken verhandelten früher über den Preis pro Liter Lack mit den Autoherstellern. Heute kaufen Autohersteller einen Quadratmeter lackiertes Blech ein. Damit verändert sich der Produktentwicklungsprozess. Waren die Hersteller in der Vergangenheit daran interessiert, dass möglichst viel Lack verbraucht wurde, müssen sie durch die Veränderung des Geschäftsmodells die Rezepturen umstellen, um mit möglichst wenig Lack pro Quadratmeter auszukommen.

• Einen Paradigmenwandel kann man derzeit auch in der Automobilindustrie erleben. Die Autohersteller tendieren dazu, die Autos nicht mehr zu verkaufen, sondern für einen definierten Zeitraum zu vermieten. Das hat Auswirkungen auf den Autohandel und die potenziellen Käufer. Die Autohersteller benötigen Rohstoffe und sind deswegen daran interessiert, beispielsweise gebrauchte Batterien wieder aufzuarbeiten und den gesamten Nutzungszyklus stärker selbst zu steuern. Es wird interessant sein, wie die Entwicklung hier weitergehen wird.

All diese Entwicklungen werden Auswirkungen auf den Vertrieb haben. Über die Entwicklung der Digitalisierung wird jeden Tag in den Medien berichtet. Mitte der 90iger Jahre schwärmten viele Manager noch von den E-Commerce-Chancen, dem klassischen Vertrieb wurde keine Zukunft mehr vorausgesagt. Jetzt wird täglich über den Einsatz von KI im Vertrieb berichtet, mit ähnlichen Aussagen: Die Bedeutung des Vertriebs wird sinken. Natürlich wird die Digitalisierung erhebliche Konsequenzen für den Vertrieb haben, aber ich bleibe bei meiner Meinung, die ich seit vielen Jahren vertrete:

Vertrieb ist und bleibt People Business!

Ich gehe aber davon aus, dass viele immer wiederkehrende Arbeiten zukünftig durch digitale KI-Systeme erledigt werden. Dies werden besonders die Bereiche

• Administrativer Innendienst,

• Abwickelnder Außendienst,

• – Abwickelnder Service oder

• Technische Beratung

betreffen. Zukünftige digitale Systeme werden manuelle und zeitintensive Arbeitsabläufe automatisieren (Effizienzsteigerung und Kostenreduktion). Algorithmen werden Daten analysieren, um schneller Veränderungen im Kundenverhalten oder Markttrends zu erkennen. Chat-Bots werden technische Fragen beantworten und gleichzeitig Marktforschung betreiben. Was der Vertrieb der Unternehmen in Zukunft stärker benötigt sind die Bereiche:

• Verkaufsaktiver Innendienst.

• Key Account Management.

• Verkaufsaktiver Außendienst mit Fokus auf die Bereiche Neukundengewinnung, Neuproduktplazierung, Marktforschung et cetera.

• Verkaufsorientierte Projekt- und Prozessmanager.

Die Qualität des Vertriebs wird sich verändern müssen, Unternehmen brauchen überwiegend verkaufsorientierte Mitarbeiter. Die Abwicklungen von Aufgaben werden in Zukunft digitale Systeme übernehmen.

Kunden wünschen sich in Zukunft verstärkt verschiedene Kommunikations- und Einkaufsoptionen von den Anbietern. Dies erfordert einen Omni-Channel-Vertrieb seitens der Anbieter, in dem alle Kanäle untereinander vernetzt sind und die Kunden selbst entscheiden können, wie sie zu welchem Zeitpunkt mit einem potenziellen Anbieter problemlos kommunizieren können. Kunden bewerten heute den Kaufprozess ganzheitlich, von der Qualität des Erstkontaktes bis zum After-Sales.

Unternehmen müssen sich von Begriffen wie Pre-Sales-Service oder After-Sales-Service trennen. Ein Kunde möchte sich zum Beispiel im Internet vorinformieren, um dann einen persönlichen Berater zwecks Absicherung und Klärung letzter Fragen zu kontaktieren, er erwartet nach Verkaufsabschluss eine professionelle Betreuung während der Transaktionsphase und bewertet die Anbieterqualität abschließend, wenn sich ein Mangel einstellt und er erfährt, wie mit seiner Reklamation umgegangen wird.

Kunden werden dadurch unkalkulierbarer, die Zeiten der einfachen Kundensegmentierungen und Kundenklassifizierungen neigen sich dem Ende zu. In der Vergangenheit wurden im Vertrieb Generalisten ausgebildet, unterstützt durch interne Bereiche. Bedingt durch die höhere Komplexität des Kundenmanagements werden die Leistungen Einzelner vermehrt durch ein Team von Spezialisten abgelöst. Die Kunden im Bereich B2B bilden zunehmend Buying-Center, demgegenüber werden Selling-Center auf der Anbieterseite an Bedeutung gewinnen.

Die Kunden nehmen die Lieferanten als Ganzes wahr.

Wo früher die Dienst- und Serviceleistungen mit dem großen Füllhorn über die Kunden geschüttet wurden, muss heute aus Effizienzgründen diese Zusatzleistungen auf die Kundenbedürfnisse und den Kundenwert abgestimmt und differenziert angeboten werden. Zusatznutzen sollten in Zukunft nur dann kostenfrei angeboten werden, wenn entweder die Kunden wertig sind oder Unternehmen damit strategisch ihre Marktposition stärken können. Unternehmen und Kunden werden sich daran gewöhnen müssen, dass Zusatzleistungen verstärkt mit einem Preisschild versehen werden.

„One face to the customer“ war viele Jahre eine fast unumstößliche Aussage von Vertriebsmanagern und Beratern. Zeitgemäßes Kundenmanagement erfordert aber die Netzwerkbildung bei wichtigen Kunden. Damit ist die altgewohnte Vertriebssicht, dass nur der Außendienst verantwortlich die Kunden steuert, nicht mehr zeitgemäß. In manchen Branchen konnten die Einkäufer in der Vergangenheit aufgrund der Konzentrationsprozesse und mit der damit einhergehenden stärkeren Einkaufsmacht nur noch Konditionen „quetschen“. Das scheint sich zu verändern, denn der Einkauf muss aufpassen, dass ihm nicht eines Tages die guten Lieferanten abhandenkommen. Gerade während der Corona-Pandemie wurde für manche Einkaufsorganisation schmerzhaft sichtbar, wie wichtig eine gute Partnerschaft zu ausgesuchten Lieferanten sein kann. In dieser Zeit erinnerte sich mancher Anbieter daran, wie man zu früheren Zeiten mit ihm umgegangen war. Nur einseitiger Nutzenvorteil für eine Partei kann zwar über einen gewissen Zeitraum „erlitten“ werden, auf Dauer wird aber eine der beiden Parteien die Lust an dem Geschäft verlieren und sich neu orientieren. Anbieter werden es lernen...