Bloem / Knobbe Wissen als Wettbewerbsvorteil

Neue Ansätze der Unternehmensführung, Organisation und Personalqualifizierung in der digitalen und agilen Arbeitswelt
1. Auflage 2019
ISBN: 978-3-7504-5515-3
Verlag: BoD - Books on Demand
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, 212 Seiten

In einer agilen Wirtschaft mit kürzeren Produktentwicklungs- und Konsumzyklen als je zuvor werden Führung und Management zur echten Herausforderung. Die für ein Unternehmen mittel- und langfristig relevanten Wissensbestände sind im reißenden Strom der Innovationen und Informationen nicht leicht zu erkennen. Zu schnell ändern sich Parameter und als zu unsicher erweisen sich viele vermeintlich sichere Grundannahmen. Die Digitalisierung wirkt dabei als weiterer Beschleunigungsfaktor. Dieses Buch liefert Ansätze, wie man in einer digitalen und agilen Arbeitswelt relevantes Wissen herausfiltert und wertschöpfend einsetzt, um dadurch in agilen Arbeitsformen nachhaltige Resultate zu erzielen.

Corinna Bloem studierte Wirtschaftswissenschaften an der Technischen Universität Dortmund und schloss ihr Studium im September 2018 mit dem Master ab. Sie arbeitet im Konzernrechnungswesen von Remondis am Hauptsitz der Unternehmensgruppe in Lünen.

Autoren/Hrsg.

Bloem, Corinna

Knobbe, Thorsten

Leseproben

I. Wissensmanagement im Wandel der Zeit

Persönliche Erfahrungen von Tom Sommerlatte

Die essenzielle Bedeutung eines funktionierenden Wissensmanagements für den Erfolg einer Organisation habe ich zu Beginn meiner eigenen beruflichen Laufbahn ironischerweise nicht in der Wirtschaft, sondern in der Forschung erlebt. Als Mitglied der Studiengruppe für Systemforschung, Heidelberg, wirkte ich an der Forschung zum Hauptthema der Gruppe mit, welches eben Wissensmanagement war. Genauer spielte bereits Ende der 60er Jahre die Künstliche Intelligenz eine Rolle, mithilfe derer wir dem Deutschen Patentamt und dem Presse- und Informationsamt der Bundesregierung durch ein softwarebasiertes Instrument die Arbeit erleichtern wollten.

So ging es darum, dem Deutschen Patentamt zu ermöglichen, weitgehend automatisiert Patentanträge zu prüfen, um über deren schnelle Annahme oder Ablehnung zu entscheiden. Beim Presse- und Informationsamt der Bundesregierung stand im Fokus, möglichst in Echtzeit den Wahrheitsgehalt von Aussagen zu prüfen, die Abgeordnete während einer Parlamentsdiskussion machten. Wir entwickelten zu diesem Zweck eine Datenbank, die getroffene Aussagen von Politikerinnen und Politikern enthielt und mit der neue Aussagen verifiziert und Gegenargumente vorbereitet werden konnten.

Der größte Teil des Wissensmanagements verfolgt bis heute dieses Prinzip: Eine vorhandene Menge an Wissen ist so nach Schlagwörtern oder Zusammenhängen dokumentiert, dass man sie schnell und treffsicher abrufen kann. Auch der Zweck ist der gleiche, nämlich festzustellen, ob zu einem Thema bereits ein gewünschter Erkenntnisstand erreicht ist oder ob es zu einem Thema schon etwas gibt, auf dem sich aufbauen lässt.

Dann aber hat sich in der Praxis herausgestellt, dass Menschen gar nicht so funktionieren. Wir alle haben zwar quasi eine riesige Datei mit allem möglichen Wissen im Kopf. Nur ist es eben nicht so, dass man dort eine Frage oder ein Schlagwort eingibt und sofort alles Relevante zu einem Thema heraussprudelt. Das funktioniert bestenfalls in Prüfungssituationen so, in denen man sich das relevante Wissen vorher eingebläut hat.

Die Herausforderung der Heuristik

Im modernen Management aber, welches von unserer immer komplexer werdenden Welt geprägt ist, lässt sich zur Lösung der wenigsten Probleme eine vollständige Datei mit gültigem und passendem Wissen abrufen. Die eigentliche Herausforderung des Wissensmanagements ist vielmehr, die in der Arbeitswirklichkeit vorherrschende Heuristik nachzubilden. Verdeutlichen wir uns dies am Beispiel eines Chemikers, der durch Technik ersetzt werden soll, wenn beispielsweise eine Sonde auf dem Mond oder Mars Gestein und Stoffe analysieren soll. Ich hatte mich in meinen zuvor erwähnten Forschungsjahren mit dem Bau einer solchen Aufgabe befasst und kenne das Vorgehen eines erfahrenen Chemikers aus eigener Erfahrung.

Er analysiert Stoffe erst einmal anhand ihres Geruchs, ihres Aussehens oder ihrer Haptik – sofern ein Stoff nicht unmittelbar hochgiftig ist. Das hat sich bis heute nicht geändert. Er geht also heuristisch an die Sache heran, um dann aus den verschiedenen Beobachtungen intuitiv zu einer Hypothese zu gelangen. Während modernste Analysegeräte schon sehr leistungsfähig in der Bestimmung und eben Analyse geworden sind, hinkt die Intuition für heuristische Folgerungen noch weit hinterher. Maschinelles Lernen steht hier trotz aller Erfolgsmeldungen über den Fortschritt smarter Algorithmen noch ganz am Anfang. Mit den Schlussfolgerungen durch Maschinen ist das also so eine Sache.

Die Parallele unseres Beispiels zu strategischen Situationen in der Unternehmensführung liegt auf der Hand. Entscheider haben nie eine vollständige Informationsbasis und müssen sich bei Entscheidungsfindungen, die ja nahezu immer auf die Zukunft ausgerichtet sind, auf Erfahrung, zum Teil aus dem Unterbewusstsein, verlassen. Aus der so gewonnenen Erkenntnis werden Hypothesen abgeleitet, die man dann prüfen muss: Sind sie ökonomisch haltbar, sind sie faktisch haltbar, und so weiter.

Diese Gemengelage zu meistern, ist für Entscheider aller Ebenen die eigentliche Herausforderung. Sie treffen Entscheidungen zu einem guten Teil auf bereits erworbenem Wissensstand, den sie oft gar nicht bewusst heranziehen. Natürlich sichern sie diese Entscheidungen dann durch gezielt eingeholte Informationen ab, sofern die Zeit dazu reicht. Tatsächlich sind viele Entscheidungen erfahrener Manager, wahrscheinlich sogar überwiegend, folgerichtig. Nur können sie das Wissen, welches sie intuitiv verwenden, selten teilen oder an Nachfolger weitergeben.

Die Schwierigkeit der Kooperation

Heute ist immer noch der klassische Glaubenssatz verbreitet: Wissen ist Macht. Oder auch Schutz, bezogen auf die Sicherheit einer Position im Angestelltenverhältnis. Wenn ich relevantes Wissen aber nicht mehr allein besitze, verliere ich diese Macht oder diesen Schutz. Zum anderen erwarten Menschen zumeist Gegenleistungen: Wenn ich mein Wissen teile, dann ich etwas - was ich eigentlich dafür? Selbst wenn zwei Kolleginnen oder Kollegen, die sich bestens verstehen, eng am gleichen Thema arbeiten - nach dem Motto 'zwei Köpfe denken besser als einer' - haben beide doch meist die latente Angst, sich gegenseitig das Wasser abzugraben.

Nun bezieht sich das soeben beschriebene Phänomen vor allem auf faktisches Wissen, welches man aufschreiben kann, welches man wie in einer Enzyklopädie gespeichert hat und abrufen kann. Es handelt sich dabei um Wissen. Die Wissenssysteme, die bis heute entwickelt wurden und die wenigstens einigermaßen funktionieren, beziehen sich nahezu alle auf dieses explizite Wissen.

Einige deutsche Vorzeigeunternehmen sind auf diesem Gebiet bereits weit vorangeschritten und betreiben in Kombination mit der Etablierung einer entsprechenden Kultur solche Systeme. Sie haben erkannt, dass es eben nicht reicht, den Mitarbeitern einfach nur zu sagen: Wenn wir alle etwas ins System eingeben, dann haben wir das gemeinsam. Vielmehr muss im ganzen Unternehmen Vertrauen gebildet werden, damit alle tatsächlich kooperieren. So bin ich im Laufe meiner beruflichen Entwicklung immer stärker auf das Thema Vertrauensmanagement als zentralen Erfolgsfaktor der Unternehmensführung gekommen.

Erfahrungswissen macht oft den Unterschied aus

Die zweite Dimension des Wissens umfasst das erwähnte Erfahrungswissen, also Wissen. Dieses implizite Wissen betrifft alle Unternehmensebenen bis hin zum Shopfloor. So kenne ich einen Meister, der bei einem Premium-Automobilhersteller dafür sorgt, dass die Tür mit einem für Kenner markanten „Plopp“ schließt und nicht mit einem metallischen Geräusch. Dieses typische Plopp-Geräusch gibt es nur bei Modellen dieses einen Herstellers. Der verantwortliche Meister hat es allerdings bis heute nicht geschafft, sein Wissen so weiterzugeben, so dass es andere im Team replizieren könnten. Er möchte es gern, kann sein Spezialwissen aber nicht ausreichend artikulieren. Damit ähnelt er einem Künstler, der in einem Seminar noch so viele Handfertigkeiten, aber nicht seinen Esprit an seine Schüler weitergeben kann. Im Grunde also müsste man diesem Meister für mehrere Jahre begabte Auszubildende zur Seite stellen, die sich seine Fertigkeiten schrittweise aneignen und diese schließlich annehmen. Einen solchen Aufwand scheuen Unternehmen heute meist.

Diese Herausforderung ist beileibe kein Einzelfall, die zentrale Frage bleibt: Wie sichert und teilt man Wissen, welches nicht systematisch gespeichert werden kann, aber trotzdem den eigentlichen Unterschied ausmacht.

Kompetenz- und Wissensträger verfügbar machen

Hier hilft nur, dem Wissensmanagement eine weitere Funktion hinzuzufügen, nämlich nicht das Wissen selbst im System zu speichern, sondern ein Adressverzeichnis der Wissensträger bereitzustellen. Wissensmanagementsysteme fungieren hier als Wegweiser zu Ansprechpartnern im Unternehmen, die sich in bestimmten Themenfeldern auskennen.

Kritisch wird es nur dann, wenn diese Wissensträger aus dem Unternehmen ausscheiden, in Pension gehen oder auch nur innerhalb des Unternehmens die Stelle wechseln. Ein gutes Wissensmanagementsystem trägt dem Rechnung und macht immer die Menschen selbst adressierbar und nicht etwa die Organisationseinheit. Eine regelmäßige Datenpflege, etwa bei Erweiterung des Wissensspektrums der Wissensträger, ist also auch in diesem System geboten.

Vertrauenskultur als Erfolgsfaktor

Für das zielgerichtete Management beider Wissensbereiche aber gilt: Es muss fest in der Unternehmenskultur verankert sein, dass jeder Zugang zum Wissen der anderen hat. Eine auf Vertrauen basierende Kultur der Kooperation ist hier Voraussetzung. Rein mechanistische oder technokratische Ansätze greifen zu kurz.

Wissensentwicklung ist nämlich oft eine halb außerberufliche Tätigkeit. Menschen fangen schon morgens unter der Dusche an, über etwas nachzudenken, da hat die Arbeitszeit noch lange nicht begonnen. Die Bereitschaft, dieses Engagement und vor allem die Ergebnisse des Nachdenkens in eine Gemeinschaft, in ein festes Team am Arbeitsplatz einzubringen, hat sehr viel...