Brickau / Strangemann Strategisches Management

Die klassischen Tools in der Anwendung - kurz & einfach erklärt
1. Auflage 2024
ISBN: 978-3-7693-8048-4
Verlag: BoD - Books on Demand
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, Band 1, 252 Seiten

Reihe: Synergetic Management Toolbox

Während sich die Zahl der Management-Tools und -Methoden in der wissenschaftlichen Literatur über die letzten Jahrzehnte stetig erweitert hat, bleibt die Herausforderung für Führungskräfte dieselbe: Was wende ich wann erfolgreich an, um das zu erreichen wofür ich bezahlt werde - nämlich unternehmerischer Erfolg! Aus unserer jahrelangen Erfahrung als Unternehmensberater und Dozent im Bereich des Strategischen Managements haben wir immer wieder erlebt, wie schwierig es ist, die Verbindung zwischen den vielen Werkzeugen und einer umfassenden Strategie und deren Implementierung herzustellen. Dabei stellt sich oft die Frage: Wie passen komplexe Management-Theorien in die oft hektische Realität des Geschäftsalltags? Genau hier knüpft dieses Buch an. Es geht nicht darum, Management-Tools isoliert zu erklären, sondern sie in einem größeren strategischen Zusammenhang zu setzen. Denn wir wissen: Die Kunst des strategischen Managements besteht darin, nicht nur die richtigen Werkzeuge zu kennen, sondern sie zur richtigen Zeit und im richtigen Kontext einzusetzen. Wir haben dieses Lehrbuch aus der Praxis für die Praxis entwickelt, um Studierenden und Praktikern gleichermaßen Orientierung zu bieten (an wichtigen Stellen gibt es entsprechende wissenschaftliche Quellen zum Nachlesen und Weiterrecherchieren). Dabei haben wir aus unserem eigenen Erfahrungsschatz geschöpft - ob in der Beratung von Unternehmen oder in der Lehre und Forschung an Hochschulen. Wenn Sie also Lust haben, den strategischen Werkzeugkoffer nicht nur zu kennen, sondern auch anwenden zu können, sind Sie hier genau richtig. In diesem Sinne wünschen wir Ihnen viel Freude beim Lesen, Lernen und Umsetzen. Erfolgreiche Strategien entstehen durch die Anwendung der jeweils passenden Tools - was sich in unterschiedlichen Situationen immer wieder anders gestalten kann! Insofern ist langjährig Erfahrung mit der Anwendung des strategischen Werkzeugkoffers eine wichtige Voraussetzung für Erfolg - und diese kann auch dieses Buch nicht bereitstellen.

Prof. Dr. Ralf Brickau erwarb nach einem Studium der BWL einen Doppelabschluss an der Fachhochschule in Dortmund und der Universität Plymouth. 1993 beendete er seine Promotion an der Universität von Plymouth und erhielt gleichzeitig ein Diploma in Marketing am Chartered Institute of Marketing. Im Anschluss arbeitete er als Key Account Manager für eine Handels- und Serviceagentur der Lebensmittelbranche. Nach verschiedenen Lehraufträgen an verschiedenen Institutionen wurde Brickau 1998 als Professor an die FHW Berlin berufen, bevor er 1999 an die FH Dortmund und in 2001 an die ISM kam, an der er auch mehrere Jahre Dekan war. In den letzten 15 Jahren war er als Berater für zahlreiche Unternehmen tätig, u.a. für Volkswagen, Fujitsu, BVB 09, Lambertz, BMW, Mercedes-Benz, Signal Iduna, REWE, Ferrero, Frosta und Apetito. Nicht nur im Beruf auch in seiner Freizeit spielen Analyse, Planung und Strategie eine wichtige Rolle: Regelmäßig nimmt er erfolgreich an Segelregatten teil. Sein Hauptforschungsinteresse gilt der Strategieentwicklung, Markenaufbau, Vertrauensmanagement, neurowissenschaftliche Aspekte des POS-Marketing sowie CRM/Vertriebsmanagement in unterschiedliche Branchen.

Autoren/Hrsg.

Brickau, Ralf

Strangemann, Maximilian

Leseproben

2 DIE ANALYSE

In einer zunehmend komplexen und dynamischen Geschäftswelt ist die Fähigkeit, fundierte Entscheidungen zu treffen, entscheidend für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens. Strategische Analyse-Tools bieten dabei wertvolle Unterstützung, indem sie Managern helfen, komplexe Informationen zu strukturieren, relevante Sachverhalte zu analysieren, um fundierte strategische Entscheidungen treffen zu können. Doch welche Tools sind am wirksamsten, und wie können sie effektiv eingesetzt werden?

Dieses Kapitel beleuchtet die Analyse und Bewertung der wichtigsten strategischen Management-Tools, die in der heutigen Geschäftspraxis Anwendung finden. Von Klassikern wie der Wertschöpfungskettenanalyse, 7S-Analyse, Portfolio-Analyse bis zur finalen Stärken-Schwächen-Analyse wird hier das Unternehmen durchleuchtet, um Potentiale aufzudecken und Schwächen zu identifizieren. Aus jedem Tool lässt sich nicht nur der Status Quo ableiten, sie geben auch isoliert schon wichtige Fingerzeige, welche möglichen Ziele und Strategischen Schritte sinnvoll sein können. Aber erst, wenn man auch die externen Analyseergebnisse vorliegen hat, lassen sich komplexere strategische Lösungskonzepte ableiten. Dafür werden Klassiker wie das Five-Forces-Modell oder die PESTLE-Analyse genutzt. Danach wird alles in einem SWOT-Szenario verdichtet.

Aber als ersten Schritt sollte man immer erst eine grundlegende Bestandsaufnahme vornehmen: Wie ist der Status Quo der Zielerreichung im Unternehmen? Kann man hier schon die Notwendigkeit für vertiefende Analysen erkennen?

2.1 Status Quo der Zielerreichung

Um eine fundierte Zielbildung zu ermöglichen, ist es zunächst wichtig, den aktuellen Status Quo zu erfassen. Dabei geht es darum, die momentane Situation objektiv und unvoreingenommen zu betrachten. Eine Bestandsaufnahme deckt das Unternehmen und sein Umfeld ab. Im Makrobereich geht es um das große Ganze – also um äußere Rahmenbedingungen, Marktverhältnisse, Trends oder allgemeine Entwicklungen, die Einfluss auf die Situation haben können. In der Makrobetrachtung wird somit das generische Umfeld betrachtet. In der Mikroanalyse wird hingegen die Branche sowie strategische Gruppen betrachtet. In der internen Betrachtung analysiert man das Unternehmen in allen funktionalen und überfunktionalen Bereichen.

Eine zentrale Frage in dieser Phase ist, ob überhaupt konkrete Ziele definiert sind. Oft zeigt sich, dass Ziele zwar vage existieren, jedoch nicht klar formuliert oder ausreichend kommuniziert wurden. Dies kann dazu führen, dass Abläufe aus dem Lot geraten und ineffizient werden. Hier ist es entscheidend, Abweichungen von der Norm oder von bestehenden Standards festzustellen. Sobald diese Abweichungen erkannt werden, sollte eine gründliche Analyse folgen, um die Ursachen zu ergründen. Dieser Prozess hilft, blinde Flecken zu identifizieren und legt die Grundlage für die spätere Zieldefinition und Optimierung. Die Struktur von außen nach innen gewährleistet, dass nicht nur oberflächliche Symptome, sondern auch tiefere, systemische Ursachen erfasst werden.

2.2 GAP-Analyse (Ziellücke bestimmen)

Die GAP-Analyse ist ein strategisches Managementwerkzeug, das verwendet wird, um die Lücke (Gap ) zwischen der aktuellen Zielerreichung eines Unternehmens und dem gewünschten Zielbild zu identifizieren und zu bewerten. Diese Analyse hilft Unternehmen dabei, Diskrepanzen in der generellen Zielerreichung zu erkennen, den genauen Analysebedarf zu definieren und daran anschließend geeignete Maßnahmen zu entwickeln, um diese Lücke zu schließen und ihre strategischen Ziele zu erreichen. Die GAP-Analyse kann auf verschiedene Bereiche eines Unternehmens angewendet werden, einschließlich Finanzen, Produktion, Marketing und Personalwesen (Kemp und Dwyer 2003).

Abbildung 2: GAP Analyse (Ziellücke)

Schritt 1: Ist-Zustand analysieren

Der erste Schritt in der GAP-Analyse besteht darin, den aktuellen Zustand des Unternehmens oder eines bestimmten Bereichs zu analysieren. Dies beinhaltet die Bewertung der aktuellen Leistungsstandards, Prozesse und Ergebnisse. Zu den Methoden zur Sammlung dieser Informationen gehören interne Berichte, Leistungskennzahlen, Audits (bzw. Auditberichte) und Mitarbeiterbefragungen (Armstrong 2006).

Schritt 2: Soll-Zustand definieren

Im nächsten Schritt wird der gewünschte zukünftige Zustand definiert. Dies umfasst die Festlegung spezifischer Ziele und Leistungsstandards, die das Unternehmen erreichen möchte. Diese Ziele sollten SMART (spezifisch, messbar, erreichbar, relevant und zeitgebunden) sein, um eine klare Richtung vorzugeben und die Fortschritte messbar zu machen (Doran 1981).

Schritt 3: Lücken identifizieren

Die Lückenanalyse erfolgt durch den Vergleich des Ist-Zustands mit dem Soll-Zustand, um die Diskrepanzen zu identifizieren. Diese Lücken können quantitativer Natur sein, wie z.B. eine Differenz in Umsatz- oder Produktionszahlen, oder qualitativer Natur, wie z.B. Unterschiede in der Kunden- oder Mitarbeiterzufriedenheit (McKinsey & Company 2008).

N.B. Betrachtet man die GAP-Analyse isoliert als Tool, kann sich an die Bestandsaufnahme bereits eine Maßnahmenplanung anschließen. Die Aspekte der Zielbildung, Strategieentwicklung und -implementierung finden Sie mit allen Details in den jeweiligen Kapiteln.

Schritt 4: Maßnahmen planen

Nachdem die Lücken identifiziert wurden, werden spezifische Maßnahmen und Strategien entwickelt, um diese Lücken zu schließen. Dies kann Änderungen in den Prozessen, Investitionen in neue Technologien, Schulungsprogramme oder die Anpassung von Geschäftsstrategien umfassen (siehe Ansoff-Strategien). Jede Maßnahme sollte detailliert geplant und mit Verantwortlichkeiten und Zeitplänen versehen werden (Hoffman & Gold, 2014). Dazu folgt später mehr in den Kapiteln zur Zielbildung und Strategieauswahl.

2.3 Case Study: GAP-Analyse – Production

Ausgangssituation

Manufacturing Excellence Ltd. ist ein mittelständisches Produktionsunternehmen, das hochwertige Maschinen für die Automobilindustrie herstellt. In den letzten Jahren hat das Unternehmen festgestellt, dass seine Produktionskapazität und Lieferzeiten nicht ausreichen, um die steigende Nachfrage zu decken und die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. Die Unternehmensführung hat beschlossen, eine GAP-Analyse durchzuführen, um die bestehenden Lücken zu identifizieren und Maßnahmen zu entwickeln, um die Produktionskapazität zu erhöhen und die Lieferzeiten zu verkürzen.

Durchführung einer GAP Analyse

Schritt 1: Ist-Zustand analysieren

Produktions- kapazität

Derzeit produziert Manufacturing Excellence Ltd. 10.000 Einheiten pro Monat

Lieferzeit

Die durchschnittliche Lieferzeit beträgt 4 Wochen

Prozesse Ressourcen

Die Produktionsprozesse sind teilweise manuell und es gibt Engpässe in bestimmten Bereichen der Fertigung Begrenzte Investitionen in neue Technologien und Maschinen

Schritt 2: Soll-Zustand definieren

Produktions- kapazität

Erhöhung der Produktionskapazität auf 15.000 Einheiten pro Monat innerhalb der nächsten 12 Monate.

Lieferzeit

Reduzierung der Lieferzeit auf 2 Wochen.

Prozesse Ressourcen

Einführung automatisierter und effizienterer Produktionsprozesse. Investitionen in neue Maschinen und Technologien, um die Produktionskapazität zu erhöhen (Slack 2009).

Schritt 3: Lücken identifizieren

Produktions- kapazität

Es besteht eine Lücke von 5.000 Einheiten pro Monat zwischen dem aktuellen Zustand und dem Zielzustand.

Lieferzeit

Es besteht eine Lücke von 2 Wochen zwischen der aktuellen Lieferzeit und dem Zielzustand.

Prozesse

Die bestehenden manuellen Prozesse sind ineffizient und verursachen Engpässe.

Ressourcen

Es gibt einen Mangel an Investitionen in neue Technologien und Maschinen, die zur Erreichung der Ziele erforderlich sind (Chase et al. 2007)

Schritt 4: Maßnahmen planen

Investitionen

Anschaffung und Implementierung moderner Maschinen und Automatisierungstechnologien, um die Produktionskapazität zu erhöhen und die Effizienz zu steigern

Prozessoptimierung

Überprüfung und Neugestaltung der Produktionsprozesse, um Engpässe zu beseitigen und die Effizienz zu verbessern. Einführung von Lean-Management-Prinzipien und Just-in-Time-Praktiken.

Schulungsinitiative

Durchführung von Schulungsprogrammen für die Mitarbeiter, um sie auf den Einsatz neuer Technologien und automatisierter Prozesse vorzubereiten.

Lieferkette optimieren

Aufbau von Partnerschaften mit zuverlässigen Lieferanten,...