Tagungsband der 2. Norddeutschen Sozialwirtschaftsmesse
E-Book, Deutsch, 194 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-531-90946-2
Verlag: VS Verlag für Sozialwissenschaften
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Prof. Dr. Volker Brinkmann lehrt Planung, Finanzierung, Organisation und Management sozialer Dienstleistungseinrichtungen am Fachbereich Soziale Arbeit und Gesundheit der FH Kiel.
Zielgruppe
Professional/practitioner
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Inhaltsverzeichnis;6
2;Vorwort;8
3;Markt, Staat und öffentliche Garantien. Zum Konzept der Sozialökonomie;10
4;Teil I: Personalgestaltung Sozialer Arbeit zwischen Markt, Staat und öffentlichen Garantien;13
4.1;Der zweite Professionalisierungsschub durch Sozialmanagement;14
4.1.1;1 Professionalisierungsschub in der Sozialen Arbeit;14
4.1.2;2 Über lange Zeit unprofessionelles Management in Organisationen der Sozialen Arbeit;15
4.1.3;3 Unübersichtlichkeit und Notwendigkeit der Bewältigung des Wandels;21
4.1.4;4 Bedarf an Managementqualifikation steigt;22
4.1.5;5 Bewältigung des Umbruchs: Bedarf an Change Management;24
4.1.6;6 Managementkompetenz – Bedarfsdeckung durch Studiengänge;25
4.1.7;7 Neue Konstellationen auf dem Qualifizierungsmarkt;27
4.1.8;8 Voraussetzungen für einen zweiten Professionalisierungsschub;29
4.1.9;9 Die Praxis gewinnt hinzu; was sollte sie zur Ausbildung beisteuern?;32
4.1.10;10 Weshalb bin ich pessimistisch hinsichtlich eines möglichen zweiten Professionalisierungsschubs?;33
4.1.11;11 Warum bin ich dennoch optimistisch hinsichtlich eines zweiten Professionalisierungsschubs;34
4.1.12;Literatur;39
4.2;Erkenntnisse aus dem Umbau und der Modernisierung des Dach- und Spitzenverbandes Caritas – Personalbeteiligung und Personalentwicklung;42
4.2.1;1 Ein kurzer Blick in die Geschichte der Caritas;42
4.2.2;2 Modernisierung der verbandlichen Caritas;45
4.2.3;3 Ein Blick in die Praxis verbandlicher Modernisierung;50
4.2.4;Literatur;53
4.3;„Wie viel Solidarität können wir uns leisten? – Plädoyer für einen starken Staat und nachhaltige Hauhaltspolitik“;54
5;Teil II: Personalentwicklung und Personalmanagement in der Sozialen Arbeit;63
5.1;Aktuelle Entwicklungen des Personaleinsatzes in sozialen Diensten und Einrichtungen: das Beispiel „ Pflege“;64
5.1.1;1 Der Faktor ‚Personal‚ im Erbringungskontext sozialer Dienstleistungen;66
5.1.2;2 Soziale Dienste und Einrichtungen unter Veränderungsdruck;73
5.1.3;3 Demografischer Wandel;80
5.1.4;4 Die Beschäftigungssituation in der Pflege;87
5.1.5;5 Personalwirtschaft und Demografie: Maßnahmen und Projekte;97
5.1.6;Literatur;100
5.2;Durchlässigkeit und Anerkennung von beruflich erworbenen Kompetenzen – Neue Chancen für ErzieherInnen?;106
5.2.1;1 Durchlässigkeit bedarf der Anerkennung von Leistungen und Kompetenzen auf verschiedenen Ebenen;107
5.2.2;2 Neue Chancen für Erzieherinnen und Erzieher durch Anrechnung von Kompetenzen;108
5.2.3;3 Die Berücksichtigung des Gender-Mainstreaming in der Durchlässigkeit und Anrechnung;111
5.2.4;Literatur;112
5.2.5;Anhang;113
5.3;Alt werden und jung bleiben im Beruf. Das Potenzial ( nicht nur) der älteren Mitarbeiter/ innen stärken;118
5.3.1;1 Was meint „ABF“? – das Konzept in Grundzügen;118
5.3.2;2 Warum ist „ABF“ wichtig für Leitungskräfte?;119
5.3.3;3 Wie bauen Leitungskräfte „ABF“ in ihre Praxis ein?;121
5.3.4;Literatur;126
5.4;Human Resources in der (Sozial-)Verwaltung, Mitarbeiteraufgaben in modernisierten Verwaltungsstrukturen. Zum organisatorischen Erfolg der Konzepte des New Public Management;128
5.4.1;1 Aufgaben der Abteilung Verwaltungsmodernisierung;128
5.4.2;2 Definitionen; kritische Anmerkungen;129
5.4.3;3 Modernisierte Verwaltungsstrukturen – Abkehr vom Hierarchieprinzip;131
5.5;SozialarbeiterInnen als Selbstständige;134
5.5.1;1 Vorbemerkung;134
5.5.2;2 Selbstständige in der Sozialarbeit;135
5.5.3;3 Erläuterungen zu den relevanten Rechtsformen selbstständiger Tätigkeit;136
5.5.4;4 Mögliche Arbeitsfelder;137
5.5.5;5 Fragen der Finanzierung;138
5.5.6;6 Was es sonst noch zu beachten gibt;140
5.5.7;Literatur;141
5.5.8;Kontaktanschriften;141
5.6;Qualitätsentwicklung durch Personalentwicklung. Oder: Vom organisationalen Umgang mit Unbestimmtheit und Unbestimmbarkeit;142
5.6.1;1 Personalentwicklung: Kein attraktives Thema für Organisationen der Sozialwirtschaft;142
5.6.2;2 Qualitätsentwicklung statt „Qualitätsmanagement“ als Referenzfaktor der Personalentwicklung;144
5.6.3;3 Der organisationale Umgang mit Unbestimmtheit;146
5.6.4;4 Folgerungen: Aktuelle Trends der Personalentwicklung in der Sozialen Arbeit? – Von bloßer „ Abrichtung“ zur Integration von Bildungselementen;150
5.6.5;5 Ausblick: Zum Voraussetzungszusammenhang aufgeklärter Personalentwicklung;162
5.7;Entwicklungstendenzen und Perspektiven der Aus- und Weiterbildung in der Sozialwirtschaft: Die neuen Unübersichtlichkeiten;164
5.7.1;1 Einleitung;164
5.7.2;2 Ein erinnernder Rückblick: Grundlinien der Hochschul- und Studiengangsreform in den 1970er Jahren;164
5.7.3;3 Der Bologna-Prozess: neue Impulse für Reformen im Hochschulbereich;166
5.7.4;4 Probleme, Herausforderungen, neue Verwerfungen;167
5.7.5;5 Studienangebote im Bereich Sozialmanagement und Sozialwirtschaft an deutschsprachigen Hochschulen;169
5.7.6;6 Beschreibung und Auswertung der Ergebnisse / empirische Befunde;172
5.7.7;7 Fachliche Einordnung und übergreifende Entwicklungsnotwendigkeiten;176
5.7.8;8 Zusammenfassung und Ausbildung: Entwicklungsidee virtuelle Hochschule;179
5.7.9;Literatur;183
5.7.10;Internet;183
6;Teil III: Der Dienstleistungsbegriff in der Sozialen Arbeit;185
6.1;Fürsorgliche Aktivierung – aber kostengünstig! Zur Kritik der Dienstleistungsorientierung;186
6.1.1;1 Einleitung;186
6.1.2;2 Wie der Dienstleistungsbegriff die Soziale Arbeit erobern konnte – oder: Vom sorgenden zum aktivierenden Sozialstaat;188
6.1.3;3 Warum der ökonomische Dienstleistungsbegriff in der Sozialen Arbeit problematisch ist;192
6.1.4;4 Dienstleistungsorientierte Soziale Arbeit – Folgen für die Beteiligten;194
6.1.5;5 Schlussbemerkungen;196
6.1.6;Literatur;198
7;Autorenverzeichnis;200
Markt, Staat und öffentliche Garantien. Zum Konzept der Sozialökonomie.- Markt, Staat und öffentliche Garantien. Zum Konzept der Sozialökonomie.- Personalgestaltung Sozialer Arbeit zwischen Markt, Staat und öffentlichen Garantien.- Der zweite Professionalisierungsschub durch Sozialmanagement.- Erkenntnisse aus dem Umbau und der Modernisierung des Dach- und Spitzenverbandes Caritas — Personalbeteiligung und Personalentwicklung.- „Wie viel Solidarität können wir uns leisten? — Plädoyer für einen starken Staat und nachhaltige Hauhaltspolitik“.- Personalentwicklung und Personalmanagement in der Sozialen Arbeit.- Aktuelle Entwicklungen des Personaleinsatzes in sozialen Diensten und Einrichtungen: das Beispiel „Pflege“.- Durchlässigkeit und Anerkennung von beruflich erworbenen Kompetenzen — Neue Chancen für Erzieherinnen?.- Alt werden und jung bleiben im Beruf. Das Potenzial (nicht nur) der älteren Mitarbeiter/innen stärken.- Human Resources in der (Sozial-)Verwaltung, Mitarbeiteraufgaben in modernisierten Verwaltungsstrukturen. Zum organisatorischen Erfolg der Konzepte des New Public Management.- Sozialarbeiterinnen als Selbstständige.- Qualitätsentwicklung durch Personalentwicklung. Oder: Vom organisationalen Umgang mit Unbestimmtheit und Unbestimmbarkeit.- Entwicklungstendenzen und Perspektiven der Aus- und Weiterbildung in der Sozialwirtschaft: Die neuen Unübersichtlichkeiten.- Der Dienstleistungsbegriff in der Sozialen Arbeit.- Fürsorgliche Aktivierung — aber kostengünstig! Zur Kritik der Dienstleistungsorientierung.
Qualitätsentwicklung durch Personalentwicklung. Oder: Vom organisationalen Umgang mit Unbestimmtheit und Unbestimmbarkeit (S. 141-142)
Hans Klaus
Personalentwicklung stellt in Einrichtungen Sozialer Arbeit (wie in privatwirtschaftlichen Unternehmen) die zentrale Steuerungsfunktion dar, um die gebotene, immer wieder neu zu definierende Beschaffenheit (= „Qualität") der angestrebten Leistungen zu gewährleisten. Dabei kommt es wesentlich auf die sogenannten extrafunktionalen Kompetenzen an. Ohne diese kann keine „Unordnung" in die Systeme eingelagert werden. Genau das aber ist notwendig, um – mit der Wirkung einer permanenten Qualitätsentwicklung – Komplexität und Dynamik zu handhaben.
1 Personalentwicklung: Kein attraktives Thema für Organisationen der Sozialwirtschaft
Die Personalentwicklung, verstanden als Konzept für die inhaltlich-didaktische und für die methodische Ausrichtung der Aus-, Fort- und Weiterbildung zur Anpassung bzw. Steigerung von Qualifikationen und Kompetenzen der in einer Organisation arbeitenden Menschen, ist in aller Munde. Das Personal wird als wichtigster „strategischer" (Erfolgs-)Faktor apostrophiert und soll also entsprechend nachhaltig „gepflegt" und bewirtschaftet werden, wobei Personalentwicklungsausgaben als „Investitionen" in Erhalt und Ausbau der künftigen Leistungsfähigkeit der Organisation gelten. Gerade auch für Organisationen Sozialer Arbeit werden solche Postulate erhoben.
Eine genauere Analyse erhellt, dass man es bei diesbezüglichen Äußerungen oft mit Gemeinplätzen oder mit bloßen Lippenbekenntnissen zu tun hat. So umfassend und intensiv wie behauptet erweist sich reale Personalentwicklungsarbeit dann doch nicht. Eine wichtige Ursache mag die folgende sein: Personalentwicklung stellt einen bedeutsamen Faktor auf den Negativseiten der betrieblichen Rechnungskreise dar, da Auszahlungen, Ausgaben, Kosten und Aufwand entstehen. Ihr Nutzen als Beitrag zu den Positivkategorien Einzahlungen, Einnahmen, Leistungen und Erträgen ist jedoch bestenfalls über Indikatoren erfass bar, einer unmittelbaren Messbarkeit und damit dem Steuerungsverständnis des klassischen Controllings entzieht sie sich insofern nach Voraussetzung weitgehend. In privatwirtschaftlichen Unternehmen mit langfristiger Orientierung scheint der Zusammenhang zwischen engagierter Personalentwicklungsarbeit und Erfolgspotenzial jedenfalls dem Grunde nach (an-)erkannt zu werden.
Allerdings gibt es zwischen den Branchen und den Größenklassen erhebliche Unterschiede beim Wertevolumen, nicht alle Unternehmen erreichen Quoten von 5 % des Umsatzes und mehr an Aufwand für Personalentwicklung wie bei IBM, Bosch oder Lufthansa Technik. In Einrichtungen der „Sozialwirtschaft" dagegen erscheint die Situation noch etwas schwieriger:1 Es handelt sich bei diesen oft schon um „Non-for-profit- enterprises" (NPE), die in privatrechtlicher Form und privatwirtschaftlich geführt werden, wenn auch in der Regel unter Anerkennung ihrer „Gemeinnützigkeit" im Sinne der Abgabenordnung. Sie werden – neuerdings verstärkt – Marktmechanismen ausgesetzt, um über mehr wirtschaftlichen Druck eine höhere Effizienz („Tun wir die Dinge richtig?") der Prozesse zu erzielen.
Ob auch mehr Effektivität („Tun wir die richtigen Dinge?"), einschließlich hoher „Qualität", erreicht wird, bleibt nicht immer im Blick der politischen und verwaltungsmäßigen Vorgaben. Bei öffentlicher Preisregulierung bleibt einem NPE die Chance versagt, sich auf der Basis besonderer Personalkompetenzen durch eine besondere Güte der Leistung gegenüber anderen Anbietern zu differenzieren. So entsteht lediglich der Druck, an Personalentwicklung zu „sparen", Soll-Quoten für Personalaufwand oder Soll-Betreuungsrelationen in Leistungsvereinbarungen oder bei Prüfungsrichtlinien sollen und können nur verhindern, dass die Volumina unter eine bestimmte Marke rutschen, um so Mindeststandards an Qualität zu sichern.
