E-Book, Deutsch, 338 Seiten
Cohen / Roussel Strategisches Supply Chain Management
1. Auflage 2006
ISBN: 978-3-540-26637-2
Verlag: Springer Berlin Heidelberg
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
E-Book, Deutsch, 338 Seiten
Reihe: Computer Science and Engineering (German Language)
ISBN: 978-3-540-26637-2
Verlag: Springer Berlin Heidelberg
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Das Buch ist ein zeitloses Handbuch für alle Entscheider und Manager, die für die Supply Chain ihres Unternehmens verantwortlich sind. Es eröffnet eine strategische Perspektive zum Aufbau von Kernkompetenzen und zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen in jedem der grundlegenden Supply-Chain-Prozesse: Planung, Beschaffung, Herstellung, Lieferung und Rücklieferung. Die Autoren der vorliegenden Übersetzung sind Experten des in diesem Sektor weltweit führenden Beratungsunternehmens PRTM (Erfinder des als Industriestandard anerkannten Supply Chain Operations Reference Model - SCOR). Praxisbeispiele internationaler Unternehmen wie General Motors, Autoliv, Avon, Eli Lilly, Owens Corning und Seagate zeigen Supply-Chain-Konzepte und deren Realisierung.
Shoshanah Cohen und Joseph Roussel sind Direktoren der Supply Chain Practice bei PRTM Management Consultants. Beide waren maßgeblich an der Entwicklung des als Industriestandard etablierten Supply Chain Operations Reference Model (SCOR) beteiligt und verfügen über profunde Beratungserfahung im Bereich Supply-Chain-Strategie sowie Entwicklung effizienter Supply-Chain-Konzepte und deren Implementierung. Shoshanah Cohen, mit Sitz in Mountain View, Kalifornien, ist Mitglied des Redaktionsbeirates wichtiger Industriemagazine. Genauso wie Joseph Roussel, aus dem Pariser PRTM-Büro, halten beide regelmäßig Vorträge auf internationalen Foren über Supply-Chain-Thematiken.
Weitere Infos & Material
1;Geleitwort;5
2;Vorwort zur deutschen Ausgabe;7
3;Vorwort zur englischen Ausgabe;9
4;Inhaltsverzeichnis;19
5;Eli Lilly Fallbeispiel: Wie Supply-Chain- Management den Produktlebenszyklus unterstützt;21
5.1;Lebensrettende Medikamente und die hohen Kosten mangelnder Lieferfähigkeit;22
5.2;Standardisierte globale Prozesse;24
5.3;Die Einführung neuer Produkte;25
5.4;Optimierung der Kapazitäten;26
5.5;Organisatorischer Umbau;27
6;Kapitel 1 Kerndisziplin 1: Betrachten Sie Ihre Supply Chain als strategischen Aktivposten;31
6.1;Die fünf kritischen Komponenten der Supply-Chain- Konfiguration;32
6.1.1;Produktions-/Fertigungs-Strategie;32
6.1.2;Die Vertriebskanal-Strategie;36
6.1.3;Outsourcing Strategie;37
6.1.4;Kundenservicestrategie;40
6.1.5;Das Netzwerk der Produktionsanlagen und -standorte;42
6.2;Die vier Kriterien einer guten Supply-Chain-Strategie;44
6.2.1;Abstimmung mit der Unternehmensstrategie;44
6.2.2;An den Kundenbedürfnissen ausrichten;53
6.2.3;Berücksichtigen Sie Ihre Verhandlungsposition;56
6.2.4;Werden Sie anpassungsfähig;59
6.2.5;Die Strategie der nächsten Generation;62
6.3;Autoliv Fallbeispiel: Anwendung von Raketentechnologie in der Supply Chain;65
6.3.1;Es ist wirklich Raketentechnologie;67
6.3.2;Das Aufspalten der Fertigungsstraflen;68
6.3.3;Die Auswirkungen auf die Vorlieferanten;71
6.3.4;Von einem Zulieferer zum nächsten;74
6.3.5;Es funktioniert, aber es ist nicht einfach;75
7;Kapitel 2 Kerndisziplin 2: Entwicklung einer durchgängigen Prozessarchitektur;77
7.1;Vier Tests für die Architektur der Supply Chain;78
7.1.1;Der strategische Test;79
7.1.2;Durchgängigkeit der Prozesse nicht aus den Augen verlieren;83
7.1.3;Der Einfachheits-Test;88
7.1.4;Der Integritätstest;93
7.2;Architektur-Werkzeuge;96
7.3;Die drei oberen Ebenen des SCOR-Modells;101
7.3.1;SCOR Ebene 1;101
7.3.2;SCOR Ebene 2;103
7.3.3;SCOR Ebene 3;105
7.4;Fünf Prozesse für ein durchgängiges Supply-Chain- Management;109
7.4.1;Planung;109
7.4.2;Beschaffung;111
7.4.3;Herstellung;114
7.4.4;Auslieferung;116
7.4.5;Rücknahme;118
7.5;Supply-Chain-Strategien der nächsten Generation;121
7.6;Avon Fallbeispiel: Kunden kosteneffektiv erreichen;123
7.6.1;Ein wachsendes Geschäft – und wachsende Probleme;124
7.6.2;Die Projektplanung und ihre Durchsetzung;126
7.6.3;Die Neugliederung der Supply Chain;126
7.6.4;Die Supply Chain als Ganzes im Blick;127
7.6.5;Die Zusammenarbeit mit den Lieferanten;129
7.6.6;Fortsetzung des Erfolgs: gemeinsame Produktgestaltung;130
7.6.7;Reorganisation – und die Herausforderung, Veränderungen umzusetzen;131
8;Kapitel 3 Kerndisziplin 3: Bringen Sie Ihre Organisation auf Leistung;136
8.1;Organisatorischer Wandel als fortwährender Prozess;137
8.2;Evolution der Supply-Chain-Organisation;144
8.2.1;Welche Bedeutung hat ein Titel?;145
8.3;Leitsätze für die Organisationsgestaltung;146
8.3.1;Form folgt der Funktion;147
8.3.2;Jeder Prozess erfordert Verantwortlichkeit;150
8.3.3;Kernkompetenzen kennen und erweitern;156
8.4;Respekt für die Supply Chain als Fachdisziplin;159
8.4.1;Konzentration auf das Notwendige;162
8.5;Supply-Chain-Organisationsdesign der nächsten Generation;166
8.6;Owens Corning Fallbeispiel: Neuorganisation für eine „leuchtende Zukunft“;169
8.6.1;Eine technische Lösung war nicht ausreichend;170
8.6.2;Organisatorische Veränderungen;171
8.6.3;Die Ziele definieren;173
8.6.4;Von der Produkt- zur Marktorientierung;174
8.6.5;Die Mechanismen der Transformation;174
8.6.6;Umfangreichere Zusammenarbeit mit Lieferanten;176
8.6.7;Horizontale Integration;177
9;Kapitel 4 Kerndisziplin 4: Entwickeln Sie das geeignete Modell der Zusammenarbeit;179
9.1;Zusammenarbeit ist ein Spektrum;183
9.1.1;Transaktionsorientierte Zusammenarbeit;184
9.1.2;Kooperative Zusammenarbeit;185
9.1.3;Koordinierte Zusammenarbeit;186
9.1.4;Synchronisierte Zusammenarbeit;187
9.1.5;Den richtigen Platz im Spektrum finden;187
9.2;Der Weg zur erfolgreichen Zusammenarbeit;190
9.2.1;Zuerst die interne Zusammenarbeit meistern;190
9.2.2;Den Grad der angemessenen Zusammenarbeit definieren; segmentieren;193
9.2.3;Vorteile und Fortschritte, aber auch Verluste teilen;197
9.2.4;Beispiel einer Ertragspartnerschaft;198
9.2.5;Vertrauen Sie dem Partner, aber wahren Sie Ihre Interessen;201
9.2.6;Kollaborative Beziehungen durch Technologieeinsatz fördern;203
9.2.7;Kompromisse müssen sein;205
9.3;Supply-Chain-Zusammenarbeit der nächsten Generation;207
9.4;U.S. Verteidigungsministerium Fallbeispiel: Die größte Supply Chain der Welt;211
9.4.1;Der Weg zur proaktiven Organisation;212
9.4.2;Die Blaupause für den Umbau;213
9.4.3;Die Transformation der Defense Logistics Agency (DLA);214
9.4.4;Unter der Lupe: das Lebenszyklus-Management;215
9.4.5;Das integrierte Unternehmen: Vom Überfluss zum Überblick mit Hilfe der Informationstechnologie ( IT);216
9.4.6;Anwendung der IT-Prinzipien bei der DLA;218
10;Kapitel 5 Kerndisziplin 5: Verwenden Sie Kennzahlen, um den Geschäftserfolg zu steigern;221
10.1;Warum überhaupt messen?;222
10.2;Leistungssteuerung mit Kennzahlen;224
10.3;Kennzahlen müssen ausgewogen und umfassend sein;227
10.3.1;Leistungsziele an internen und externen Kennzahlen ausrichten;230
10.3.2;Aggressive aber erreichbare Zielvorgaben – verbunden mit Aktionen;235
10.3.3;Kommunizieren und überwachen Sie Ihre Kennzahlen bekannt und überwachen Sie sie auf allen Ebenen;237
10.3.4;Kontinuierliche Verbesserung durch Kennzahlen;239
10.3.5;Deshalb: Entwickeln Sie einen Implementierungsplan;240
10.4;Welche Kennzahlen?;243
10.4.1;Strategiekonforme Kennzahlen auswählen;245
10.4.2;Messen Sie sich so, wie Sie von Ihren Kunden gemessen werden;247
10.5;Fallbeispiel: Leistungsmanagement bei 3Com;249
10.6;Supply-Chain-Leistungsmanagement der nächsten Generation;254
10.7;General Motors Fallbeispiel: Kundenzufriedenheit fördern;257
10.7.1;Der Anstoß zum Wandel;258
10.7.2;Die neue Aufgabe: Erkennen und reagieren;259
10.7.3;Eine neue Organisation;261
10.7.4;Logistik neu überdenken;262
10.7.5;Ausrichtung auf das Geschäftsergebnis;263
10.7.6;Die Herausforderung der Informationstechnologie;264
10.7.7;Die nächste Aufgabe;266
10.7.7.1;GM Service und Ersatzteilversorgung – eine Umwandlung der besonderen Art;266
10.7.7.2;Die Ausrichtung auf den Kunden;267
10.7.7.3;Verbesserung der Auftragsabwicklungszeiten;267
10.7.7.4;Verbesserung der Materialverfügbarkeit durch Vorausplanung;268
10.7.7.5;Verbesserung der Lagerverwaltung und Transparenz;268
10.7.7.6;Wertschöpfung bei der Logistik;269
10.7.7.7;Eine ausgewogene Partnerschaft mit den Lieferanten erreichen;269
10.7.7.8;Mehr Einfluss für die Mitarbeiter;269
11;Kapitel 6 Ein Fahrplan für den Wandel;271
11.1;Moderne Systeme allein reichen nicht;273
11.2;Charakteristika der nächsten Generation;274
11.2.1;Gleichzeitigkeit;277
11.3;Entwicklung eines Fahrplans;278
11.3.1;Schritt 1: Prioritäten des Wandels festlegen;278
11.3.2;Schritt 2: Lösung entwickeln;284
11.3.3;Verstehen, was heute ist;284
11.3.4;Werden Sie sich klar darüber, wo Sie hin wollen;286
11.3.5;Schritt 3: Supply Chain anpassen;286
11.4;Zusammenfassung;289
11.5;Seagate Technology Fallbeispiel: Echtzeit Supply Chain;291
11.5.1;Einzigartige Herausforderungen;291
11.5.2;Nachfragebefriedigung in Echtzeit;293
11.5.3;Durchgehende Systemintegration;294
11.5.4;Der Heilige Gral: Transparenz;296
11.5.5;Vertikale Integration;296
11.5.6;Die Herausforderung des Change Management;297
11.5.7;Neues Anreizsystem;299
11.5.8;Eine Supply Chain, die sich weiterentwickelt;299
12;Anhang A Quellen und Methoden für Benchmark-Daten;301
12.1;Die untersuchten Unternehmen;301
12.2;Spitzenwerte definiert;302
12.3;Aussagefähige Benchmarks erstellen;303
12.4;Panel-Demographie und Anlage der Studie;304
12.5;Kriterien für die Auswahl der „Best-in-Class-Companies ( BICC)“;306
12.6;Der Reifegrad der Supply-Chain-Praktiken;308
12.7;Ergebnisse bei der Supply-Chain-Leistung;308
13;Anhang B Das Reifegradmodell der Supply Chain;315
13.1;Modelldefinition;316
13.1.1;Stufe 1: Funktionale Ausrichtung;316
13.1.2;Stufe 2: Interne Integration;317
13.1.3;Stufe 3: Externe Integration;317
13.1.4;Stufe 4: Unternehmensübergreifende Kollaboration;317
14;Anhang C Vergleich der Charakteristika von SCORKennzahlen der Ebenen 2 und 3;321
15;Stimmen zu Strategic Supply Chain Management;345
Kapitel 5 Kerndisziplin 5: Verwenden Sie Kennzahlen, um den Geschäftserfolg zu steigern (S.201-202)
Die meisten Menschen stimmen der Aussage „wenn du es nicht messen kannst, kannst du es auch nicht verbessern" gewiss zu. Nur haben wir leider nicht allzu viele Kennzahlen oder Analyseprogramme, die uns ein klares Bild von der Gesamtleistung geben, die Ursachen von Leistungsproblemen freilegen oder gar Möglichkeiten zur Verbesserung aufzeigen. Der Grund dafür ist recht einfach: Ein solides – und gleichzeitig praktikables – Programm zur Messung von Leistungen zu entwickeln ist äußerst schwierig. Schon die Verständigung darüber, was zu messen ist, wie die gewählten Kriterien zu definieren sind und wie oft zu messen ist, kann eine anstrengende Diskussion auslösen. Und dann muss das Management vom fundamentalen Nutzen eines solchen Messprogramms überzeugt werden – was zu einer Herausforderung werden geraten kann.
Denken Sie an die Kennzahlen, die Ihr Unternehmen nutzt, um seine operative „Leistungsfähigkeit" zu beurteilen. Wie viele andere Unternehmen haben auch Sie wahrscheinlich spezifische Bewertungstabellen oder Scorecards für die einzelnen Funktionsbereiche wie Kundenservice, Beschaffung und Produktion. Aber nur wenige gehen so weit, übergreifende Supply Chain Kennzahlen einzusetzen, obwohl eine Überwachung dieser Kennzahlen eine Schlüsselkomponente einer integrierten Supply-Chain- Organisation ist (siehe Kap. 3).
Die meisten Unternehmenskennzahlen gibt es für den Finanzbereich. Das ist auch nicht überraschend, da dort ohnehin ein regelmäßiges Reporting stattfindet. Außerdem sind Finanzkennzahlen leicht zu ermitteln, wenn eine Rechnungsperiode abgeschlossen ist. Es kommt hinzu, dass Vorschriften wie der Sarbanes-Oxley Act von 2002 die Unternehmen verpflichten, die Validität ihrer Finanzdaten zu gewährleisten und die Methoden der Ermittlung dieser Zahlen sorgfältig zu dokumentieren. (Sarbanes- Oxley fordert von US-Kapitalgesellschaften, dass die Geschäftsführung die Richtigkeit ihrer Bilanzen und die Wirksamkeit der entsprechenden Offenlegungsmechanismen bestätigen. Dies bedeutet, dass die Unternehmen umfassende interne Kontrollmechanismen installieren und anwenden müssen.
Tatsächlich loben viele Führungskräfte den Sarbanes-Oxley Act dafür, dass er die Good Business Practices fördert und eine externe Beurteilung der Unternehmensaktivitäten liefert.1 Die strengen Berichtsanforderungen liefern dem Management mehr und bessere Information, mit der die Prozesse effizienter und wirtschaftlicher gestaltet werden können. Einige Manager sehen in dem Gesetz sogar einen Hebel, um Prozessverbesserungen intern durchzusetzen. Finanzkennzahlen können bei der Bewertung der finanziellen Auswirkungen einer Prozessveränderung helfen. Wir glauben allerdings, dass sie zur Messung der Leistung der Supply Chain ungeeignet sind. Warum? Weil die meisten Finanzdaten historische Daten sind, weil sie keine Vorausschau ermöglichen, und weil sie nur sehr schwer mit der operativen Effektivität zu korrelieren sind. Ferner bieten sie keinerlei Aufschluss über strategische, nicht-finanzbezogene Leistungskriterien wie die Auftragserfüllung oder den Kundenservice.
Was genau ist eine Kennzahl? Die Brockhaus Enzyklopädie/Deutsches Wörterbuch definiert den Begriff so: „Zusammenfassende und leicht überschaubare Zahlenangabe über wichtige betriebliche Tatbestände, die für einen innerbetrieblichen Vergleich oder einen Soll-Ist-Vergleich zum Zwecke der Kontrolle oder der Planung ermittelt wird." Es ist wichtig zu verstehen, dass eine Kennzahl allein nichts aussagt. Sie ist nur dann von Nutzen, wenn sie als Vergleichsgröße herangezogen wird. Diese Voraussetzung muss ein effektives Programm zur Leistungsmessung erfüllen.
Warum überhaupt messen?
Ist es überhaupt wichtig, die Leistung der Supply Chain zu messen? Absolut. Denn gerade zu Beginn können die geeigneten Kennzahlen zeigen, wie jeder der Supply-Chain-Prozesse – Planung, Beschaffung, Herstellung, Auslieferung und Rücknahme – leistungsmäßig dasteht. Man sieht, wo es Verbesserungs-möglichkeiten gibt, erkennt Probleme und kann entscheiden, wo man mit seinen Verbesserungsmaßnahmen ansetzt. Kennzahlen können darüber hinaus ein sehr wirksames Werkzeug sein, um die Mitarbeiter wissen zu lassen, was von ihnen erwartet wird und wie sie sich über die Zeit entwickeln.
