Dahms Motivieren - Delegieren - Kritisieren

Die Erfolgsfaktoren der Führungskraft
2. Auflage 2010
ISBN: 978-3-8349-8746-4
Verlag: Gabler Verlag
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 190 Seiten

Reihe: Business and Economics (German Language)

Die 2. erweiterte Auflage liefert hilfreiches Wissen, um die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Mitarbeiter mit der richtigen Führungspraxis nachhaltig zu entfalten sowie auch sich selbst zu motivieren. Der Autor bietet zudem Lösungen für schwierige Führungssituationen und Praxiserprobtes zum Mitarbeitergespräch, das auch Problemfelder wie Kontrolle, Kritik und Widerstände eingängig erschließt.

Matthias Dahms, Diplom-Ökonom, ist seit 1990 als Führungs- und Verhaltenstrainer tätig. Seit 2002 leitet er die systemisch ausgerichtete Trainings- und Beratungsgesellschaft Project and Change. Seine Erfahrungen und Empfehlungen stammen aus der praxisorientierten Arbeit mit über 25.000 Menschen aus Unternehmen und öffentlichen Verwaltungen.

Autoren/Hrsg.

Dahms, Matthias

Inhaltsverzeichnis

1;Vorwort zur 2. AuflageDie;5
2;Vorwort;7
3;Inhaltsverzeichnis;9
4;1. Führungsmodell;12
4.1;Definition des Führungsbegriffes im Unternehmen;12
4.2;1.1 Kernbegriffe des Führungsmodells;13
4.2.1;Das Ziel;13
4.2.2;Der Weg;13
4.2.3;Die Rahmenbedingungen;14
4.2.4;Rücksprache mit der Führungskraft;15
4.2.5;Die Kontrolle;15
4.2.6;Vertrauen und Selbstvertrauen;17
4.3;1.2 Implementierung des Führungsverständnisses;19
5;2. Delegations- undFührungsverhalten;21
5.1;2.1 Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft;21
5.1.1;Die Leistungsfähigkeit;21
5.1.2;Die Leistungsbereitschaft;22
5.2;2.2 Mitarbeitertyp: Der Neue;24
5.2.1;Geschichte im Unternehmen;24
5.2.2;Geeigneter Aufgabentyp;25
5.2.3;Kontrollverhalten der Führungskraft;26
5.2.4;Potenzialüberlegung;26
5.2.5;Risiken in der Führungspraxis;27
5.2.6;Chancen in der Führungspraxis;28
5.2.7;Die nächsten Schritte;28
5.3;2.3 Mitarbeitertyp: Der Veränderungsverlierer;29
5.3.1;Geschichte im Unternehmen;30
5.3.2;Geeigneter Aufgabentyp;31
5.3.3;Kontrollverhalten der Führungskraft;31
5.3.4;Potenzialüberlegung;32
5.3.5;Risiken in der Führungspraxis;32
5.3.6;Chancen in der Führungspraxis;33
5.3.7;Die nächsten Schritte;33
5.4;2.4 Mitarbeitertyp: Der Vermeider;36
5.4.1;Geschichte im Unternehmen;36
5.4.2;Geeigneter Aufgabentyp;37
5.4.3;Kontrollverhalten der Führungskraft;38
5.4.4;Potenzialüberlegung;38
5.4.5;Risiken in der Führungspraxis;38
5.4.6;Chancen in der Führungspraxis;38
5.4.7;Die nächsten Schritte;39
5.5;2.5 Mitarbeitertyp: Der Leistungsträger;41
5.5.1;Geschichte im Unternehmen;41
5.5.2;Geeigneter Aufgabentyp;42
5.5.3;Kontrollverhalten der Führungskraft;43
5.5.4;Potenzialüberlegung;43
5.5.5;Risiken in der Führungspraxis;44
5.5.6;Chancen in der Führungspraxis;45
5.5.7;Die nächsten Schritte;46
5.6;2.6 Mitarbeitertyp: Der Mitmacher;47
5.6.1;Geschichte im Unternehmen;47
5.6.2;Geeigneter Aufgabentyp;48
5.6.3;Kontrollverhalten der Führungskraft;48
5.6.4;Potenzialüberlegung;48
5.6.5;Risiken in der Führungspraxis;50
5.6.6;Chancen in der Führungspraxis;50
5.6.7;Die nächsten Schritte;51
5.7;2.7 Die Mitarbeitertypen im Karriereverlauf;51
6;3. Kritik als Führungsinstrument;53
6.1;3.1 Ziel des Kritikgespräches;53
6.2;3.2 Angst vor dem Kritikgespräch;53
6.3;3.3 Der Kritikstau und seine Folgen;54
6.4;3.4 Voraussetzungen für ein erfolgreichesKritikgespräch;55
6.4.1;1. Der Regelverstoß ist so gravierend, dass ein Kritikgespräch gerechtfertigtist.;55
6.4.2;2. Halten Sie das Kritikgespräch bei erstmaligem Regelverstoß möglichstkurz.;55
6.4.3;3. Informieren Sie den Kritisierten frühzeitig vom Gegenstand des Gespräches.;56
6.4.4;4. Stellen Sie eine möglichst störungsfreie Vier-Augen-Situation her.;56
6.4.5;5. Führen Sie das Kritikgespräch möglichst unmittelbar nach dem Regelverstoß.;57
6.4.6;6. Führen Sie das Kritikgespräch auf der Grundlage eigener Wahrnehmung.;57
6.4.7;7. Trennen Sie im Kritikgespräch das Verhalten der Person von derPerson selbst.;58
6.4.8;8. Der Kritisierte darf nicht in der Lage sein, seine Ziele alleine zu erreichen.;58
6.4.9;9. Die beteiligten Konfliktparteien sind bereit, miteinander zu arbeiten.;59
6.4.10;10. Definieren Sie die Verantwortlichkeiten klar.;59
6.4.11;11. Die kritisierende Person ist in ihrer Rolle akzeptiert.;59
6.4.12;12. Die Regel ist bekannt.;60
6.4.13;13. Stellen Sie das zukünftige Verhalten in den Mittelpunkt desInteresses.;60
6.5;3.5 Das Kritikgespräch;62
6.5.1;Phase 1: Kontaktphase;63
6.5.2;Phase 2: Den Regelverstoß genau beschreiben;64
6.5.3;Phase 3: Stellungnahme des Kritisierten;64
6.5.4;Phase 4: Bewertung des Fehlverhaltens;65
6.5.5;Phase 5: Zukünftiges Verhalten vereinbaren;65
6.5.6;Phase 6: Abschluss;66
6.5.6.1;1. Anerkennender Abschluss;66
6.5.6.2;2. Versöhnlicher Abschluss;67
6.5.6.3;3. Drohender Abschluss;67
6.5.6.4;4. Vertrauensvoller Abschluss;68
6.5.7;Verhalten nach dem Kritikgespräch;68
6.6;3.6 Schwierige Situationen im Kritikgespräch;69
6.6.1;Erneutes Kritikgespräch wegen desselben Fehlverhaltens;69
6.6.2;Unangemessene Emotionen werden eingesetzt;70
6.6.3;Der Kritisierte greift den Kritisierenden an;71
6.6.4;Der Kritisierte streitet das Fehlverhalten ab;72
6.6.5;Kritikgespräche mit Kollegen auf gleicher Ebene;73
6.6.5.1;1. Stufe: Bieten Sie eine gemeinsame Lösung an.;74
6.6.5.2;2. Stufe: Sie formulieren einen Wunsch.;74
6.6.5.3;3. Stufe: Sie fordern das gewünschte Verhalten ein.;75
6.6.5.4;4. Stufe: Sie fordern erneut das gewünschte Verhalten ein und verbinden die Forderung mit der Androhung, den weisungsbefugten Vorgesetztendes Kritisierten zu informieren.;75
6.6.5.5;5. Stufe: Teilen Sie dem Kritisierten mit, dass Sie seinen weisungsbefugtenVorgesetzten informieren.;75
6.6.5.6;6. Stufe: Informieren Sie Ihren eigenen Vorgesetzten.;76
6.6.6;Kritik am eigenen Vorgesetzten;77
6.6.6.1;Phase 1: Kontaktphase;78
6.6.6.2;Phase 2: Kritikpunkt genau beschreiben;78
6.6.6.3;Phase 3: Stellungnahme des Ratgebers;79
6.6.6.4;Phase 4: Bewertung des Ratschlages;79
6.6.6.5;Phase 5: Eigenes zukünftiges Verhalten vereinbaren;79
6.6.6.6;Phase 6: Konstruktiver Abschluss;80
6.6.7;Umgang mit Süchten;80
6.6.8;Umgang mit kriminellem Verhalten;81
6.6.9;Kritikgespräch über Dritte;81
6.7;3.7 Chancen durch ein erfolgreiches Kritikgespräch;82
7;4. Weitere Werkzeuge zum Umgangmit Regelverstößen;84
7.1;4.1 Sichtbare Kontrollen;84
7.1.1;Anwendung;85
7.1.2;Vorteile in der Führungspraxis;85
7.1.3;Nachteile in der Führungspraxis;85
7.1.4;Empfehlungen;86
7.2;4.2 Feedback geben;86
7.2.1;Exkurs: Feedback zur Konditionierung von Verhalten;87
7.2.1.1;1. Beschreibung des Verhaltens;87
7.2.1.2;2. Bewertung des Verhaltens;87
7.2.1.3;3. Bitte um Beibehaltung des Verhaltens;87
7.2.2;Anwendung;87
7.2.3;Vorteile in der Führungspraxis;87
7.2.4;Nachteile in der Führungspraxis;88
7.2.5;Empfehlungen;88
7.3;4.3 Wunsch oder Bitte formulieren;88
7.3.1;Anwendung;89
7.3.2;Vorteile in der Führungspraxis;89
7.3.3;Nachteile in der Führungspraxis;89
7.3.4;Empfehlungen;90
7.4;4.4 Hinterfragen des nicht regelgerechten Verhaltens;90
7.4.1;Vorteile in der Führungspraxis;91
7.4.2;Nachteile in der Führungspraxis;91
7.4.3;Empfehlungen;91
7.5;4.5 Vorbildfunktion;91
7.5.1;Anwendung;92
7.5.2;Vorteile in der Führungspraxis;93
7.5.3;Nachteile in der Führungspraxis;93
7.5.4;Empfehlungen;93
7.6;4.6 Anordnung geben;94
7.6.1;Anwendung;94
7.6.2;Vorteile in der Führungspraxis;94
7.6.3;Nachteile in der Führungspraxis;95
7.6.4;Empfehlungen;95
7.7;4.7 Beteiligung;95
8;5. Wege zur Selbstmotivation;97
8.1;5.1 Selbstbewusstsein stärken;99
8.1.1;5.1.1 Machen Sie sich Ihre Stärken bewusst;99
8.1.2;5.1.2 Kommunizieren Sie positiv;101
8.1.3;5.1.3 Nutzen Sie Ihre erzielten Erfolge;104
8.2;5.2 Mit Zielen zum dauerhaften Erfolg;104
8.2.1;5.2.1 Pflegen Sie Ihre Träume und Visionen;104
8.2.2;5.2.2 Führen Sie Ihr persönliches Erfolgstagebuch;106
8.2.3;5.2.3 Setzen und erreichen Sie Ziele.;107
8.2.4;5.2.4 Belohnen Sie sich für Ihre Erfolge;117
8.3;5.3 Fördern Sie Ihr persönliches Durchhaltevermögen;117
8.3.1;5.3.1 Pflegen Sie Ihren internen Kritiker;118
8.3.2;5.3.2 Planen Sie Ihre Zukunft aus der Retrospektive;119
8.3.3;5.3.3 Rechnen Sie mit Rückschlägen;120
8.4;5.4 Mobilisieren Sie Ihre Leistungsreserven;121
8.4.1;5.4.1 Eigenvertrag;121
8.4.1.1;1. Phase;121
8.4.1.2;2. Phase;121
8.4.1.3;3. Phase;122
8.4.1.4;4. Phase;122
8.4.1.5;5. Phase;122
8.4.1.6;6. Phase;122
8.4.2;5.4.2 Positive Selbstsuggestionen;123
8.4.3;5.4.3 Verändern Sie demotivierende Glaubenssätze;124
8.5;5.5 Aktiv sein: „Sich regen bringt Segen“;126
8.5.1;5.5.1 Überprüfen Sie Ihren Drang zur Absicherung;127
8.5.2;5.5.2 Lenken Sie die Blickrichtung auf die Zukunft;128
8.5.3;5.5.3 Gönnen Sie sich jeden Tag Ihre persönliche Spaßzeit;130
8.5.4;5.5.4 Werfen Sie Ballast ab;130
8.5.5;5.5.5 Bauen Sie ein eigenes Motivationsnetzwerk auf;132
8.6;5.6 Handeln hat oberste Priorität;133
9;6. Wege zur Motivation andererMenschen;134
9.1;6.1 Erinnern Sie den Mitarbeiter an seine in derVergangenheit erzielten Erfolge;134
9.2;6.2 Machen Sie ihm seine Stärken bewusst;135
9.3;6.3 Vereinbaren Sie gemeinsam Ziele;135
9.4;6.4 Belohnen Sie den Mitarbeiter;142
9.5;6.5 Arbeiten Sie mit der wertschätzenden Fallschirmtechnik;143
9.6;6.6 Positive Fremdsuggestionen;148
9.7;6.7 Fördern Sie die Kreativität;150
9.7.1;Brainstorming;150
9.7.2;635-Methode;151
9.7.3;Kartenabfragen;152
9.7.4;Mind Map und Mind-Map-Circle;152
9.7.5;Malen und Zeichnen von Bildern;153
9.7.6;Bionik;153
9.8;6.8 Das persönliche Erfolgstagebuch;154
9.9;6.9 Integrieren Sie den Mitarbeiter in Ihreigenes Motivationsnetzwerk;154
10;7. Widerständen konstruktiv undsouverän begegnen;156
10.1;7.1 Woran können Sie Widerstände erkennen?;159
10.2;7.2 Welche Ursachen lassen sich für Widerständeidentifizieren?;160
10.3;7.3 Wie können Sie mit Widerständenkonstruktiv umgehen?;164
10.3.1;Stufe I: Ignorieren Sie scheinbar den Widerstand;167
10.3.2;Stufe II: Reagieren Sie auf den Widerstand nonverbal;167
10.3.3;Stufe III: Machen Sie den Widerstand verbal deutlich.;167
10.3.4;Stufe IV: Sprechen Sie den Widerständler an;168
10.3.5;Stufe V: Setzen Sie die Widerständler dem Gruppendruck aus;169
10.3.6;Stufe VI: Lassen Sie die Widerständler entfernen;169
10.3.7;Stufe VII: Gehen Sie selbst und beenden Sie die Veranstaltung;170
10.4;7.4 Wie können Sie Widerständen vorbeugen?;170
11;8. Mitarbeitergespräche als Motivations- undFührungsinstrument;174
11.1;8.1 Inhalte des Mitarbeitergespräches;175
11.1.1;Arbeit und Aufgaben;175
11.1.2;Zusammenarbeit;176
11.1.3;Persönliche Entwicklung;177
11.2;8.2 Mitarbeitergespräch und Personalbewertung;178
11.3;8.3 Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen;178
12;Schlussbemerkung;182
13;Abbildungsverzeichnis;184
14;Literaturverzeichnis;184
15;Stichwortverzeichnis;187
16;Der Autor;190

Leseproben

4. Weitere Werkzeuge zum Umgang mit Regelverstößen (S. 84-85)

Das Kritikgespräch ist ein wirkungsvolles Werkzeug für Menschen, die Veränderungen anstoßen wollen. Gleichzeitig ist es jedoch ein vergleichsweise aufwändiges Instrument, denn es erfordert zum Beispiel Vor- und Nachbereitung. Und außerdem gilt: Wer große Steine ins Wasser wirft, verursacht oft große Wellen, die manchmal unangemessene Wirkung haben. Gerade dann, wenn es um kleinere Verstöße geht, wünschen sich Führungskräfte abgestufte Reaktionsmöglichkeiten, die der unterschiedlichen Bedeutung der Regelverstöße angepasst werden können. Neben dem Kritikgespräch stehen der Führungskraft zahlreiche Alternativen zur Verfügung, um dem Mitarbeiter Regelverstöße bewusst zu machen. Im Folgenden werde ich Ihnen einige dieser Werkzeuge, die sich in der Führungspraxis besonders bewährt haben, darstellen.

4.1 Sichtbare Kontrollen

Die Kontrollen werden so durchgeführt, dass sie vom Mitarbeiter bemerkt werden. Es erfolgt jedoch keine Ansprache des Regelverstoßes. Ob das Verhalten geändert wird, bestimmt ausschließlich der Mitarbeiter. Allein durch die sichtbare Überprüfung der Leistungen werden in der Mitarbeiterschaft Verhaltensänderungen angestoßen. Sie kennen vielleicht das Phänomen, dass viele Autofahrer schon deshalb die Geschwindigkeit reduzieren, weil sie eine Radaranlage sehen. Alleine die Anwesenheit der Kontrolle führt zu einer Überprüfung des Verhaltens und gegebenenfalls wird es auch regelgerecht ausgerichtet.

Anwendung Sichtbare Kontrollen können dann zur Veränderung des Mitarbeiterverhaltens eingesetzt werden, wenn keine rasche Korrektur erfolgen muss. Da keine Absprache bezüglich der Zeitachse zwischen Mitarbeiter und Führungskraft erfolgt, kann es einige Zeit dauern, bis die Wirkung eintritt. Sie verlassen sich darauf, dass der Mitarbeiter selbständig sein Verhalten ändert. Vorteile in der Führungspraxis Der Mitarbeiter braucht kein Kritikgespräch über sich ergehen zu lassen und wird daher auch nicht als Regelbrecher gebranndmarkt. Er kann freiwillig sein Verhalten nach der Regel ausrichten und die Beziehung zur Führungskraft bleibt nahezu unbelastet.

Die Führungskraft zeigt Präsenz. Quasi als unbeabsichtigter positiver Nebeneffekt stehen Sie auch für andere Themen als Ansprechpartner zur Verfügung. Sie sind im direkten Kontakt mit Ihren Mitarbeitern. Zusätzlich erzielen Sie eine erhebliche Breitenwirkung. Nicht nur der kontrollierte Mitarbeiter erfährt die Kontrollwirkung, sondern auch diejenigen, die von der Überprüfung mittelbar erfahren. Beispielsweise spricht es sich herum, dass der Chef morgens durch den Betrieb geht. Da will keiner negativ auffallen und stellt sich den Wecker zehn Minuten früher.