Dignan Revolucionando el trabajo. Brave new Work

¿Estás preparado para reinventar tu organización?
1. Auflage 2020
ISBN: 978-84-291-9538-5
Verlag: Reverte-Management
Format: EPUB
Kopierschutz: Adobe DRM (»Systemvoraussetzungen)

E-Book, Spanisch, 288 Seiten

Aaron Dignan ayuda a los equipos de trabajo de todo el mundo a reinventar por completo sus sistemas operativos, los principios y prácticas fundamentales que dan forma a su cultura laboral, con un éxito extraordinario. Les ayuda a ver que las organizaciones no son máquinas predecibles y controlables. Son sistemas humanos complejos llenos de potencial esperando ser liberado. Revolucionando el trabajo nos explica exactamente cómo reinventar nuestra forma de trabajar, dejando atrás los clásicos sistemas jerárquicos verticales, y potenciando la autonomía, la confianza y la transparencia. Dignan propone una alternativa totalmente revolucionaria a la actual cultura de trabajo, que capacita a las personas para actuar con independencia y que ya está siendo utilizada por las startups más exitosas del mundo. Reseñas: Es el libro del año sobre gestión. Claro, poderoso y urgente, es una lectura obligada para todos aquellos que se preocupen por su manera de trabajar'. SETH GODIN, autor de This Is Marketing 'Ahora soy un fiel seguidor. Dignan resume todas las ideas sobre cómo crear equipos y compañías para maximizar su potencial descentralizando el poder, una idea que en un tiempo fue una utopía pero que ahora es posible y esencial. Para ser un libro que podría suponer el inicio de una revolución, es sorprendentemente práctico y nada dogmáti- co. No hay ideas superfluas, es todo importan- te y real. Se me ocurre mucha gente que quiero que lea y estudie este libro'. KEVIN KELLY, autor de The Inevitable, cofundador de la revista Wired 'Este libro es un soplo de aire fresco. Aaron Dignan presenta una visión valiente y ennoblecedora de un nuevo concepto del trabajo que refuerza nuestra dignidad y libertad en lugar de degradarlas y limitarlas. Léelo ahora y asegúrate de que tu jefe también lo haga'. ADAM GRANT, autor de Give and Take y Originals, y coautor de Option B con Sheryl Sandberg 'El concepto de un modelo único para todos es cosa del pasado. Este libro nos muestra cómo aprovechar la complejidad del capital humano de nuestras organizaciones y descubrir una nueva forma de trabajar en la que caben diferentes estilos, perspectivas, necesidades y valores'. SUSAN CAIN, autora de Quiet y Quiet Power, directora de Quiet Revolution 'Los seres humanos no pueden prosperar en una cultura de trabajo que utiliza el agotamiento y el 'estar siempre ocupados' como indicadores del compromiso y el éxito. En Revolucionando el trabajo, Aaron Dignan nos muestra que, de hecho, los lugares de trabajo que capacitan a las personas para actuar con independencia tienen muchas más probabilidades de obtener un rendimiento y una felicidad sostenibles'. ARIANNA HUFFINGTON, fundadora y CEO de Thrive Global 'Realmente nunca creí en ninguno de estos temas sobre organizaciones hasta que conocí a Aaron Dignan. Puede ayudar a cualquier empresa que tenga problemas a la hora de encontrar un propósito común, a identificar los patrones sencillos que se esconden en las situaciones más complejas y a guiar a las organizaciones más valientes hacia sus valores fundamentales. Lo más impresionante es que ha conseguido traducir todo eso a un lenguaje que incluso un empresario puede entender y disfrutar'. DOUGLAS RUSHKOFF, autor de Team Human y Present Shock

Aaron Dignan es el fundador de The Ready, una empresa de diseño y transformación de organizaciones que ayuda a instituciones como Johnson & Johnson, Charles Schwab, Kaplan, Microsoft, Lloyds Bank, Citibank, Edelman, Airbnb, Cooper Hewitt Smithsonian Design Museum y organizaciones benéficas.

Autoren/Hrsg.

Dignan, Aaron

Leseproben

El principio es la parte más importante del trabajo.

—Platón

ESTÁBAMOS APRETADOS EN LOS ASIENTOS TRASEROS DE un coche negro e íbamos a una cena de celebración. Se respiraba mucha tensión. Mis clientes y yo acabábamos de pasar las últimas ocho horas hablando de cosas que los equipos nunca tienen oportunidad de hablar, empezando por la pregunta fundamental: «¿Qué es lo que te impide hacer el mejor trabajo de tu vida?». La posibilidad de hablar de algo que había estado oculto durante tanto tiempo despertó en el equipo algo realmente profundo. La charla iniciada en la sala continuó en el pasillo, en el ascensor y, ahora, en el coche. «¿Qué pasa con nuestra revisión mensual de la estrategia?», dijo uno de ellos. «¿De verdad alguien saca algún provecho de ella?». Estas palabras quedaron suspendidas en el aire durante unos segundos antes de que todos respondieran: «¡No!». El líder del equipo se dio la vuelta desde el asiento delantero y los miró a los ojos. «Si para vosotros no es necesaria… creo para mí tampoco lo es».

Con esas palabras fue suficiente. De ello deduje que el equipo directivo y la gente que pasaba los informes cada mes invertía una cantidad de tiempo desproporcionada preparando y asistiendo a lo que aparentemente era una provechosa reunión de puesta al día. Yo piqué el anzuelo. «¿Cuánto tiempo aproximado diríais que dedicáis a esas reuniones?». Empezaron a calcularlo. Primero, estaba el coste de la propia reunión, que duraba más de tres horas y participaban unas cuarenta personas. Después, estaba el tiempo de preparación de los directivos: debían saber responder con seguridad a las preguntas que se les plantearan. A ello había que añadir el tiempo que los equipos dedicaban a preparar el material: cientos de páginas de PowerPoint, muchas de las cuales, normalmente, ni se utilizaban ni se miraban. Y, así, iban surgiendo más temas; yo iba calculando. Cuando llegamos al restaurante ya teníamos un cálculo estimado. ¿El coste anual de esas reuniones? Cerca de tres millones de dólares. Se quedaron perplejos. «¡¿Estamos gastando tres millones de dólares en esas reuniones que no sirven para nada?! ¿Qué podemos hacer?». «Bueno», les dije, «¿por qué no las cancelamos y vemos qué pasa?». En ese momento los veía a todos sacando sus propias conjeturas. Si las reuniones se pueden cambiar, ¿ se puede cambiar… presupuestos, autorizaciones, estructura? El equipo estaba a punto de reinventar su forma de trabajar.

EL TRABAJO NO ESTÁ FUNCIONANDO

Vaya adonde vaya —y mi trabajo me ha hecho ir a más de quince países de los cinco continentes— me encuentro con líderes y con equipos frustrados. Todos nos enfrentamos al hecho de que la magnitud y la burocracia que tiempo atrás hicieron fuertes a nuestras organizaciones, en nuestra era de cambio constante, se han convertido en obligaciones. Actualmente, las obligaciones nos acosan por todas partes —la obligación de crecer, de entregar, de cumplir cueste lo que cueste, y todo ello con los brazos atados a nuestra espalda—. Se nos pide que inventemos el futuro, pero que lo hagamos dentro de una cultura del trabajo que está profundamente descompuesta.

No disponemos del tiempo suficiente para hacer nuestro trabajo, pero llenamos nuestros días con reuniones interminables. No tenemos la información que necesitamos, pero estamos sobrecargados de emails, documentos y datos. Queremos rapidez e innovación, pero huimos del riesgo y frenamos a nuestros mejores trabajadores. Defendemos el trabajo en equipo, pero en realidad no confiamos en los demás. Sabemos que nuestra manera de trabajar no está funcionando, pero no podemos pensar en una alternativa. Anhelamos un cambio, pero no sabemos cómo llevarlo a cabo.

Actualmente, nos enfrentamos a una serie de retos sistémicos —en nuestra economía, en nuestro gobierno, en nuestro entorno— derivados de nuestra incapacidad para cambiar. Somos adictos, muy a nuestro pesar, a la burocracia. Abundan las jerarquías, los planes, los presupuestos y los controles innecesarios, pero no funcionan como solían hacerlo. Nuestras —las instituciones tradicionales que han creado gran parte del mundo moderno— no pueden hacer frente a la complejidad actual, y lo sabemos; sin embargo, no hacemos nada porque el miedo a perder el control que nos queda nos paraliza.

SIMPLE SABOTAJE

Piensa en tu carrera, tanto si se trata de una carrera de unos cuantos años como la de unas décadas. Piensa en las cosas que te han frustrado, en lo que te ha detenido, en lo que te habría gustado cambiar. Ahora, lee las siguientes instrucciones y mira si las reconoces. ¿Has visto alguna vez a un compañero que actúe así?

1.Insiste en hacerlo todo a través de los «canales establecidos», sin jamás permitir algún atajo para agilizar las decisiones.

2.Hace «discursos» en los que habla mucho e ilustra los «temas» con variadas anécdotas y experiencias personales.

3.Cuando es posible, transfiere los asuntos a los comités para «que sigan estudiándolos y considerándolos»; intentando que los comités tengan la máxima asistencia posible —nunca menos de cinco personas—.

4.Muy a menudo plantea temas irrelevantes.

5.Discute sobre la redacción precisa de las comunicaciones, las actas y las resoluciones.

6.Alude a temas zanjados en la última reunión e intenta reabrir el debate sobre la conveniencia de la decisión tomada.

7.Recomienda «precaución», es «razonable» y evita la precipitación que podría dar lugar a situaciones embarazosas o a futuras dificultades.

8.Se preocupa por la autoría de una decisión —planteando la pregunta de si una acción determinada está dentro de la jurisdicción del grupo o si podría entrar en conflicto con la política de algún escalafón superior—.

9.Cuando está formando a los nuevos trabajadores, les da instrucciones incompletas o confusas.

10.Da conferencias cuando hay otros trabajos más importantes que hacer.

11.Multiplica los procedimientos y los permisos en la emisión de las instrucciones, las nóminas, etc.; haciendo que tres personas las aprueben cuando podría hacerlo una sola.

12.Aplica todas las normativas hasta la última letra.

¿Te estás riendo? La mayoría de los líderes que conozco se sorprenden cuando leen esta lista, porque todas esas instrucciones las han visto alguna vez. Es más, las han visto durante . A lo mejor, tú has desarrollado toda tu carrera en empresas emergentes o y no te suena ninguno de esos puntos. De acuerdo. Pero sigue leyendo porque este es un relato aleccionador: una idea de lo que vendrá si tienes la suerte de ascender.

La pregunta obvia es «¿quién ha escrito estos puntos?». Una respuesta plausible sería que han sido escritos a partir de los comportamientos que he observado durante los muchos años que llevo trabajando con clientes importantes. Es un informe de campo. Una triste etnografía burocrática. Y, aunque esto es ciertamente posible —he visto tales actitudes—, la fuente real es mucho menos inesperada y profunda. De hecho, es casi increíble.

En 1944, en el punto álgido de la Segunda Guerra Mundial, William J. Donovan era el director de la oficina de servicios estratégicos de Estados Unidos (el precursor de la CIA). Estaba buscando la forma de debilitar y desestabilizar a los países enemigos, especialmente a aquellos que ocupaban un lugar destacado en la guerra. Con esa finalidad encargó a su oficina que elaborara un nuevo manual de campo. El manual se entregaría a los ciudadanos que estuvieran en territorio enemigo y que fueran simpatizantes de los aliados. Tendría un objetivo singular: ayudar a esos ciudadanos a realizar actos de «simple sabotaje» que desestabilizaran a sus propias comunidades1 y empresas. El denominado era muy amplio y abarcaba desde cómo dañar edificios e infraestructuras hasta cómo interrumpir las líneas de suministro; pero, al final, había una pequeña sección dedicada a cómo dañar .

Como ya habrás deducido, las instrucciones que figuran en la lista anterior —esas que te resultan tan familiares— han sido copiadas al pie de la letra de aquel manual escrito en 1944. Sin embargo, aquí estamos. Seguimos viendo esas instrucciones en nuestras organizaciones, en nuestros compañeros, en nosotros mismos. En cierto modo, en menos de una generación, el trabajo moderno se ha vuelto muy parecido al sabotaje.

Cuando entablo relaciones con nuevos clientes, casi siempre hay un...