Engel / Nippa Innovationsmanagement

Von der Idee zum erfolgreichen Produkt
1. Auflage 2007
ISBN: 978-3-7908-1821-5
Verlag: Physica-Verlag HD
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 224 Seiten

Innovationen gehören zu den wichtigsten unternehmerischen, volkswirtschaftlichen Erfolgsfaktoren. Bei vordergründig gleichen Ausgangsbedingungen verfügen einige Unternehmen über eine außergewöhnlich hohe Innovationskraft und damit über ein höheres Erfolgspotenzial als viele ihrer Wettbewerber. Hier fahren Sie warum: Beiträge von Praktikern aus verschiedenen Branchen und Unternehmen fassen ihre Erfahrungen zum Innovationsmanagement zusammen.

Autoren/Hrsg.

Engel, Kai

Nippa, Michael

Inhaltsverzeichnis

1;Vorwort;6
2;Inhaltsverzeichnis;10
3;Teil I: Best Practices;16
3.1;1. Organisation von Innovationsmanagement Kräftebündelung in Innovationsnetzwerken --- Kai Engel;16
3.1.1;1.1 Einleitung;16
3.1.2;1.2 Die Innovationsstrategie steht an der Spitze;17
3.1.3;1.3 Innovationsnetzwerke nutzen die Fähigkeiten der Wertschöpfungspartner;19
3.1.4;1.4 Zusammenfassung;28
3.2;2. Zur Komplexität der Innovationsorganisation Ein Plädoyer für eine ganzheitliche und kritische Perspektive --- Michael Nippa;30
3.2.1;2.1 Einführung;30
3.2.2;2.2 Notwendigkeit einer ganzheitlichen Systematisierung und Berücksichtigung von Interdependenzen;33
3.2.3;2.3 Grenzen der Erfolgsfaktorenforschung und des Benchmarking;37
3.2.4;2.4 Ausgewählte nonkonformistische Vorschläge zur Organisation der Innovation;41
3.2.5;2.5 Zusammenfassung;46
3.2.6;2.6 Literatur;47
4;Teil II: Transfer technologischen Wissens in Produkte in Großunternehmen;50
4.1;3. The Innovation Game Mythen und Realitäten im Management von Forschung undEntwicklung --- Gerald Mischke;50
4.1.1;3.1 Einführung;51
4.1.2;3.2 Innovation und Innovationsprojekte – Definition und Eigenschaften;53
4.1.3;3.3 Innovationspipeline und „F&E-Fabrik“ – Definition und Eigenschaften;60
4.1.4;3.4 Das Modell der „F&E-Fabrik“;66
4.1.5;3.5 F&E-Strategien – Test am Modell der „F&E-Fabrik“;71
4.1.6;3.6 Zusammenfassung;74
4.1.7;3.7 Literatur;75
4.2;4. Das Innovationsmanagement der BMW Group Strategie, Ziele und Prozesse --- Martin Ertl;76
4.2.1;4.1 Einleitung;76
4.2.2;4.2 Mit Innovationen dem Kunden nutzen;78
4.2.3;4.3 Innovationsprozess der BMW Group;81
4.2.4;4.4 Zusammenfassung;88
4.3;5. Strategisches Innovationsmanagement eines Technologiekonzerns am Beispiel der JENOPTIK AG --- Alexander von Witzleben;90
4.3.1;5.1 Einführung;90
4.3.2;5.2 Technologie-Cluster Jena;93
4.3.3;5.3 Erfolgreiche Unternehmensentwicklung der JENOPTIK am Technologiestandort Jena;95
4.3.4;5.4 Strategisches Innovationsmanagement als Grundlage für anhaltendes Unternehmenswachstum;96
4.3.5;5.5 Zusammenfassung;107
4.3.6;5.6 Literatur;108
5;Teil III: Transfer technologischen Wissens in Produkte in KMUs;110
5.1;6. Innovieren leicht gemacht … mit den richtigen Führungskräften und unterstützenden Werkzeugen --- Andres Sander;110
5.1.1;6.1 Einführung;110
5.1.2;6.2 Kompetenzprofil Führungskräfte;111
5.1.3;6.3 Werkzeuge und Methoden für eine innovationsfördernde Führung;114
5.1.4;6.4 Zusammenfassung;123
5.1.5;6.5 Literatur;124
5.2;7. Von der Innovationsflut zum wirtschaftlichen Erfolg Selektion, Kooperation, Organisation Innovationsmanagement in jungen, kleinen und mittleren Unternehmen --- Stefan Seeger;126
5.2.1;7.1 Einführung;126
5.2.2;7.2 Was ist Innovation?;127
5.2.3;7.3 Die Innovations-, Wissens- und Nichtwissensflut;128
5.2.4;7.4 Der Innovationsprozess in jungen, kleinen und mittleren Unternehmen;130
5.2.5;7.5 Zusammenfassung;143
5.2.6;7.6 Literatur;144
5.3;8. Der Kunde als Innovationspartner Motivation, Prozesse und Erfahrungen bei der Einbindung von Kunden als aktive Partner im Innovationsmanagement der Ethicon GmbH --- Dieter Engel;146
5.3.1;8.1 Die Bedeutung von Innovation;146
5.3.2;8.2 Der Ursprung von Innovationen;147
5.3.3;8.3 Johnson & Johnson;149
5.3.4;8.4 Innovationsmanagement bei Ethicon;152
5.3.5;8.5 Externe Ideen;158
5.3.6;8.6 Innovationskultur;160
5.3.7;8.7 Beziehungsmanagement;162
5.3.8;8.8 Zusammenfassung;163
5.3.9;8.9 Literatur;165
6;Teil IV: Wissensmanagement und Innovationskultur;166
6.1;9. Ein Wissensumfeld im Unternehmen schaffen;166
6.1.1;9.1 Einführung;166
6.1.2;9.2 „People Business“ in einem agilen Marktumfeld;168
6.1.3;9.3 Zentrale Managementkonzepte der T-Systems Multimedia Solutions GmbH;169
6.1.4;9.4 Gestaltungsfelder in einem wissensintensiven Unternehmen;172
6.1.5;9.5 Entwicklung des Wissensumfeldes über intelligente Lern- und Arbeitswelten;174
6.1.6;9.6 Zusammenfassung Zyklus des Erfolgs;178
6.1.7;9.7 Literatur;179
7;Teil V: “Zeit” und “Ort” als zentrale Organisationsaspekte des Innovationsmanagements;180
7.1;10. Stand und Perspektiven des internationalen Innovationsmanagements;180
7.1.1;10.1 Einführung;180
7.1.2;10.2 State-of-the-Art der Internationalisierung von F&E-Aktivitäten;181
7.1.3;10.3 Strategische Zielsetzungen und Konzepte im internationalen Innovationsmanagement;188
7.1.4;10.4 Internationales Innovationsmanagement: Aufgaben der Unternehmensführung;190
7.1.5;10.5 Zusammenfassung;203
7.1.6;10.6 Literatur;205
7.2;11. Strategisches “Time-to-Market”-Management;208
7.2.1;11.1 Einführung;208
7.2.2;11.2 Darlegung einer strategischen Time-to-Market-Managementkonzeption;212
7.2.3;11.3 Zusammenfassung;227
7.2.4;11.4 Literatur;227
8;Autorenverzeichnis;230

Leseproben

2. Zur Komplexität der Innovationsorganisation (S. 15)

Ein Plädoyer für eine ganzheitliche und kritische Perspektive
Michael Nippa
Aufgrund der Bedeutung für den Wettbewerbserfolg ist die Organisation der Innovation ein seit langem und vielfältig untersuchtes Forschungs- und Beratungsfeld. Dabei besteht jedoch immer wieder die Gefahr, dass die Komplexität der zu organisierenden Einflussfaktoren sowie ihrer Interdependenzen zugunsten einleuchtender, aber verkürzter Empfehlungen massiv reduziert wird.

Von besonderer Relevanz ist speziell im Umfeld des Innovationsmanagements die Tatsache, dass keine klare Trennung zwischen organisationsinternen Veränderungen und Neuproduktentwicklungen getroffen wird. Organisatoren, die die resultierenden Empfehlungen einfach auf das eigene Unternehmen übertragen, erleben häufig bittere Enttäuschungen. Um diese zu vermeiden, ist es notwendig, dass die Komplexität des Gestaltungsobjektes aktiv und situationsbezogen erfasst wird und auf dieser ganzheitlichen Basis eine kritische Anpassung von anderweitig erfolgreichen Konzepten erfolgt. Hier wird diese Notwendigkeit an ausgewählten Beispielen deutlich gemacht.

2.1 Einführung
Unter anderem verursacht durch die fortschreitende Globalisierung, die Öffnung neuer Absatz- und vor allem Einsatzfaktormärkte in Osteuropa sowie die „Weiter-so-wie-bisher"-Mentalität vieler Entscheidungsträger in Politik und Wirtschaft macht die deutsche Wirtschaft seit einigen Jahren eine gravierende Strukturkrise durch. Nicht zuletzt aufgrund dessen wird auf volkswirtschaftlicher und unternehmerischer Ebene der Ruf nach mehr Innovation und Unternehmertum immer lauter.

So antwortete beispielsweise der DGB-Vorsitzende Michael Sommer in einem Interview mit der „Welt" Ende März 2006 auf die Frage „Wie können Gewerkschaften helfen, neue Stellen zu schaffen?": „Zum Beispiel durch Lohnabschlüsse, die die Binnenkonjunktur in Gang bringen. Oder indem wir darauf dringen, dass Innovationen in Deutschland systematisch betrieben werden.

Da gibt es jede Menge Managementversagen in den Unternehmen." Auch die Bundesregierung verspricht in ihrem aktuellen Regierungsprogramm (in vorhergehenden auch!), aufbauend auf alarmierenden (seit Jahren bekannten!) Entwicklungen aktiv zu werden: „Die technologische Leistungsfähigkeit Deutschlands schwindet. Fast alle Kennzahlen in diesem Bereich sind schlechter als Anfang der 90er Jahre.

[…] Noch Ende der 90er Jahre steigerte die deutsche Wirtschaft ihre Innovationsausgaben um rund 10 Prozent, inzwischen gehen sie rapide zurück. […] Deshalb werden wir Innovationen konsequent fördern. Deutschland soll ein Land der Ideen werden, in dem Spitzenforscher und Nobelpreisträger Zukunftstechnologien erforschen, in dem wagemutige Unternehmensgründer Premiumprodukte entwickeln und auf den Markt bringen." (Regierungsprogramm 2005-2009).

Pragmatischer sind die Stimmen aus der Wirtschaft, für die stellvertretend Lothar Späth aus seiner Handelsblatt-Kolumne „So seh ich es" zitiert werden soll: „Die Krise Deutschlands kann ohne neue Lösungen nicht nachhaltig beseitigt werden. Mehr noch als Konsolidierung ist jetzt Innovation gefragt. Eine Weisheit, die nicht nur in der Wirtschaft Gültigkeit besitzt, sondern erst recht in der Politik. Wer sich nach vorne bewegen will, kann nicht gleichzeitig die Welt von gestern bewahren.

Joseph Schumpeter hat diese Erkenntnis in den anschaulichen Begriff der „schöpferischen Zerstörung" gemeißelt. Der Wandel der Zeit macht eine Anpassung der Strukturen unumgänglich. Wer sich hier verweigert, wird den Status quo nicht bewahren können, sondern sorgt stattdessen für wachsende Spannungen. Nur eine wandlungsfähige Gesellschaft kann den Wohlstand bewahren." (Späth 2006). Eine Möglichkeit, so Späth, liege dabei in der Bildung so genannter „Cluster", also in einer dichten „Anhäufung von Firmen aus innovativen Branchen … die durch Hochschulen und Forschungsinstitute ergänzt wird." (Späth 2005)