Buch, Deutsch, 312 Seiten
Lehrbuch
Buch, Deutsch, 312 Seiten
ISBN: 978-3-9818159-1-7
Verlag: Allensbach Hochschule
Zu den zentralen Themen aller privat- und gemeinwirtschaftlichen Organisationen gehören erstens die Reduktion von unnötigen Kosten, zweitens die Beschleunigung von Durchlaufzeiten, drittens die Verbesserung der Qualität sowie, viertens, die Einhaltung von Lieferzusagen.
Diese vier Themenfelder definieren nach Ansicht des Autors die Ziele und die Leistungspotenziale des Prozessmanagements. Das bedeutet nicht, dass durch die Definition und Einführung von Soll-Geschäftsprozessen automatisch diese Ziele erreicht werden. Häufig werden durch Soll-Geschäftsprozesse zusätzliche Verschwendungen in Form von „Bürokratismus“ produziert. Deshalb müssen Geschäftsprozesse mit Blick auf die oben genannten Ziele geführt bzw. „gemanagt“ werden.
Entlang dieses Verständnisses von Prozessmanagement beleuchtet der Autor in dem vorliegenden Lehrbuch zunächst die Leistungspotenziale und Grenzen bzw. Risiken des Prozessmanagements. Zweitens werden die Begrifflichkeiten „Geschäftsprozess“ und „Management“ ausführlich geklärt. In einem dritten Schritt demonstriert der Autor schließlich anhand eines durchgehenden Fallbeispiels aus dem Geschäftsbericht von Adidas die Schritte, Methoden und Instrumente zur Optimierung und Steuerung von strategierelevanten Geschäftsprozessen.
Mit dieser Vorgehensweise verfolgt das vorliegende Lehrbuch drei zentrale Lernziele:
1. Sie verstehen die Potenziale, aber auch die Grenzen des Prozessmanagements zur Führung von Geschäftseinheiten und Unternehmen.
2. Sie wissen, was Prozesse, Prozessmanagement und Geschäftsprozessmanagement konkret bedeuten.
3. Sie kennen wesentliche Schritte und Methoden zur Planung und Steuerung von Prozessverbesserungsaktivitäten.
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
Weshalb ist Prozessmanagement ein oft genanntes Thema in Unternehmen und in der Betriebswirtschaftslehre? Dazu vier kurze Fallbeispiele:
Im Wettbewerb um Fluggäste muss die Lufthansa AG bei ihrer Discount-Tochter „Eurowings“ ab 2016 Kosten einsparen, damit sie gegen Wettbewerber wie die irische RyanAir und die britische EasyJet bestehen kann. Diese strategische Stoßrichtung will sie – gemäß ihrem Geschäftsbericht 2016 – unter anderem durch „die Standardisierung und Ver-schlankung von Prozessen“ erreichen. Das bedeutet beispielsweise, dass sie die Verweildauer der Flugzeuge am Boden so weit wie möglich verkürzt, um den Anteil wertschöpfender Zeiten in der Luft zu vergrößern. Innerhalb einer Soll-Zeit von ca. 25 min. am Boden müssen dann alle Wartungsarbeiten - vom Auftanken, über das Reinigen und Verladen, bis hin zu den Sicherheits-Checks - durchgeführt worden sein. Das Unternehmen hat Prozessmanagement-Aufgaben.
Adidas hingegen hat sich in seiner Strategie dem Ziel der Schnelligkeit verschrieben: „Wir haben uns daher zum Ziel gesetzt, bis 2020 zum ersten wirklich schnellen Sportarti-kelunternehmen zu werden“ Das bedeutet, sehr zügig und flexibel auf aktuelle Branchentrends zu reagieren und Trendartikel innerhalb einer Saison entwickeln, fertigen und im Markt einführen zu können, um so Vorteile gegenüber dem Hauptwettbewerber Nike zu gewinnen. Es bedeutet ferner, bei geringen Fertigwarenbeständen sicherzustellen, dass die Artikel im Einzelhandel „never out of stock“ sind, weil jederzeit schnell nachgeliefert werden kann. All diese Aktivitäten sind Gegenstand des Adidas „Speed-Programms“. Das Unternehmen hat Prozessmanagement-Aufgaben.
Der Edeka-Verbund ist derzeit darauf angewiesen, Transparenz bei sensiblen Lebensmitteln wie Fleisch oder Fisch herzustellen. Das stellt eine Reaktion auf zentrale Forderungen von Verbraucher und Gesetzgeber dar. Dazu muss der gesamte Herstell- und Logistikprozess zurück verfolgbar werden. „Basis ist eine gemeinsame und einheitliche Datenbank, auf die alle teilnehmenden Regionen und angeschlossenen Märkte zugreifen können. Durch einen QR-Code, der sich bei SB-verpackter Ware auf der Verpackung findet, erhalten die Kunden alle Produktinformationen chargengenau angezeigt. Aktuell läuft in drei Regionen ein Test in rund 50 EDEKA-Märkten, um diesen Service auch für Bedienungstheken im Einzelhandel nutzbar zu machen. Über ein vor der Theke installiertes Tablet oder über einen QR-Code auf dem Waagen-Bon können sich die Kunden hier einfach und schnell über die Herkunft der Waren informieren.“ Das Unternehmen hat Prozessmanagement-Aufgaben.
Die Deutsche Bahn schließlich hat in Ihrer Strategie 2020+ ein Pünktlichkeitsziel von 95% im Personen-Fernverkehr verankert – bei einem Stand im Jahr 2016 von ca. 79%. Als pünktlich wird ein Fernzug gewertet, wenn die planmäßige Ankunftszeit an einer Haltestelle weniger als sechs Minuten beträgt. Dies benötigt die Bahn, um gegenüber Punkt-zu-Punkt-Luftfahrtunternehmen einerseits und zunehmend aufkommenden Fernbusangeboten andererseits ein präferierter Transportanbieter zu werden. Dazu muss sichergestellt werden, dass an den Knotenbahnhöfen die Fernverkehrszüge jederzeit pünktlich abfahren und zudem das Streckennetz, befahren durch Güterzüge, Regionalzüge, InterCity-Züge und ICEs mit jeweils unterschiedlichen Maximalgeschwindigkeiten opti-mal koordiniert und weitgehend störungsfrei gehalten wird. Das Unternehmen hat Prozessmanagement-Aufgaben.
Diese vier Fallbeispiele zeigen erstens, dass Prozessmanagement ein branchen- und unternehmensübergreifendes Thema darstellt. Sie zeigen zweitens, dass die Umsetzung von Unternehmensstrategien fundamental von der Qualität des Prozessmanagements abhängt. Drittens wird deutlich, dass Prozessmanagement ein notwendiges Handwerkszeug des Managements darstellt, da es ein zentrales Instrument zur Führung von Geschäftseinheiten und ganzen Unternehmen darstellt.
Deshalb verfolgt dieses Lehrbuch drei zentrale Lernziele:
1. Sie verstehen die Potenziale, aber auch die Grenzen des Prozessmanagements zur Führung von Geschäftseinheiten und Unternehmen (Kapitel 1).
2. Sie wissen, was Prozesse, Prozessmanagement und Geschäftsprozessmanagement konkret bedeuten (Kapitel 2).
3. Sie kennen wesentliche Schritte und Methoden zur Planung und Steuerung von Prozessverbesserungsaktivitäten (Kapitel 3).
