Fiedler Controlling von Projekten

Mit konkreten Beispielen aus der Unternehmenspraxis - Alle Aspekte der Projektplanung, Projektsteuerung und Projektkontrolle
4Auflage 2008
ISBN: 978-3-8348-9443-4
Verlag: Vieweg & Teubner
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 288 Seiten, Web PDF

Reihe: Computer Science and Engineering (German Language)

Profitieren Sie von den umfangreichen Praxisbeispielen und der zuverlässigen Gesamtsicht auf alle Aspekte des Projektcontrollings. So bauen Sie ein wirkungsvolles Projektcontrolling auf und integrieren es in das Projektmanagement. Nutzen Sie praxiserprobte und fortschrittliche Instrumente und Methoden, z. B. das Risikocontrolling, die Projekt-Scorecard und die Earned Value Analyse. Leicht verständliche Theorie und praktische Handlungsanweisungen ermöglichen die rasche Durchdringung der Thematik, praktische Beispiele aus Unternehmen unterstützen die schnelle Umsetzung. Wegweisend für die konkrete Projektarbeit und die Realisierung eines strategisch ausgerichteten Projektcontrollings.

Zielgruppe

Upper undergraduate

Autoren/Hrsg.

Fiedler, Rudolf

Inhaltsverzeichnis

Überblick über das Projektcontrolling.- Strategisches Projektcontrolling.- Operatives Projektcontrolling.- DV-Unterstützung.

Leseproben

Wie sollte ein Projektcontrolling eingeführt werden? (S. 28-30)

Die Einführung des Projektcontrollings ist ein eigenes Projekt. Insofern sind auch die Instrumente des Projektmanagements zu verwenden. Das Vorgehen beinhaltet:

Projektauftrag
• Bildung eines Projektteams mit Projektleiter
• Festlegung der Zielsetzung und Termine
• Frühe Information des Betriebsrats und der Mitarbeiter

Ist-Erhebung
• Realistische Beschreibung der Ausgangssituation:
- Existiert ein funktionierendes Rechnungswesen?
- Wie gut ist das Projektmanagement ausgebaut?
- Gibt es eine institutionalisierte Planung?
- Sind bereits Controllingstellen eingerichtet?
• Feststellung möglicher Widerstände: Gibt es unterschiedlichen Sachverstand, Unstimmigkeiten über den Ablauf, persönliche Aversionen, mangelnde Akzeptanz der neuen Rollen- und Machtverteilung, begrenzte Ressourcen?

Soll-Konzept
• Aufgabenumfang definieren:
- Welche Aufgaben soll der Projektcontroller sofort wahrnehmen?
- Was muss er nicht beachten?

Die Einführung eines Projektcontrollings sollte "engpassbezogen" erfolgen. Nicht von Anfang an ein ausgefeiltes allumfassendes Projektcontrolling anstreben, sondern zunächst diejenigen Teile realisieren, die am wichtigsten sind.

• Hierarchische Eingliederung des Projektcontrollers festlegen
• Einbindung der betroffenen Abteilungen und Stellen (Controlling, Qualitätssicherung, Vertrieb, Projektleiter).

Sie sollten die Gelegenheit erhalten, ihre Erfahrungen einfließen zu lassen und an der Konzeption mitzuwirken.
• Maßnahmen zur Beseitigung von Widerständen planen (Informationen liefern, miteinander reden, Kompromisse aushandeln)
• Geeignete Projektcontroller suchen
• Erstellung eines Projektcontrollinghandbuchs mit dem groben Konzept
• Erforderliche Schulung der Projektleiter und Projektcontroller

Einführung
• Erstmalige Anwendung des Projektcontrollings bei einem sorgfältig ausgesuchten Projekt mit einem qualifizierten und aufgeschlossenen Projektleiter und mit Unterstützung durch die Unternehmensleitung.
• Auswertung der Erfahrungen und Modifikation des Projektcontrollingkonzepts
• Weitere Verbreitung des Projektcontrollings und laufende Anpassung
• Regelmäßiger Erfahrungsaustausch zwischen Projektleiter und Projektcontroller

Die Aufgaben, die das Projektcontrolling wahrnimmt, und die verwendeten Methoden müssen sich am Reifegrad des Projektmanagements orientieren.

Das Capability Maturity Modell unterscheidet fünf Stufen in der Entwicklung des Projektmanagements:

1. Initial
Prozesse für die Projektabwicklung sind nicht festgelegt. Der Projekterfolg hängt vom einzelnen Projektleiter ab. Probleme werden durch ad-hoc-Maßnahmen gelöst. Projektergebnisse sind kaum vorhersehbar.

2. Repeatable
Ein grundlegendes Vorgehensmodell für Projekte existiert. Erfahrungen abgeschlossener Projekte werden dokumentiert und für die Planung neuer Projekte angewandt. Restkosten und Restdauer sind einigermaßen zuverlässig vorherzusagen. Die Projektergebnisse schwanken jedoch noch stark. Ein grundlegendes Qualitätssicherungssystem ist etabliert.

3. Defined
Die Projektmanagementprozesse sind unternehmensweit eingeführt und messbar. Kosten und Zeiten sind zuverlässig zu prognostizieren. Die Projekte sind transparent und überprüfbar.

4. Managed
Für alle Projekte werden quantitative Ziele vorgegeben und überwacht. Alle relevanten Projektdaten sind verfügbar. Sie werden regelmäßig analysiert und zur Optimierung der Projektprozesse verwendet.

5. Optimized
Die gesamte Organisation ist bestrebt, Schwachstellen aufzudecken und seine Prozesse zu verbessern. Liegt ein geringer Reifegrad des Projektmanagements vor, wird sich das Projektcontrolling auf Kostenplanung und Kostenkontrolle konzentrieren. Bei zunehmender Entwicklung des Projektmanagements wird das Projektcontrolling weitere Aufgaben übernehmen und differenziertere Methoden einsetzen. Im anzustrebenden Idealzustand existieren auch ein strategisches Projektcontrolling und ein Multiprojektcontrolling, einzelne Projekte mit hoher Bedeutung werden umfassend durch Projektcontroller unterstützt.

Über Autor(innen)

Professor Dr. Rudolf Fiedler lehrt Controlling, Projektmanagement und Wirtschaftsinformatik an der University of Applied Sciences Würzburg, Fakultät Betriebswirtschaft. Er verfügt über langjährige Praxis- und Seminarerfahrung im Bereich Controlling und Projektmanagement.