Gazdar / Habisch / Kirchhoff Erfolgsfaktor Verantwortung

Corporate Social Responsibility professionell managen
1. Auflage 2006
ISBN: 978-3-540-32482-9
Verlag: Springer Berlin Heidelberg
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 166 Seiten

Reihe: Business and Economics (German Language)

Unternehmerische Wohltaten sind nicht neu: Spenden haben beispielsweise eine lange Tradition. Neu hingegen sind die Professionalisierung des unternehmerischen Engagements und die Verkettung mit der Unternehmensstrategie. Unternehmen tragen Verantwortung gegenüber Kunden und Investoren, ihren Mitarbeitern und der Gesellschaft insgesamt. Wie werden sie dieser Verantwortung gerecht? Welche Unternehmen zeichnen sich dabei besonders aus und weswegen? Auf der Basis der Ergebnisse des ?Good Company"-Wettbewerbs bietet das Buch Strategien, Handlungsalternativen und Perspektiven.

Autoren/Hrsg.

Gazdar, Kaevan

Habisch, André

Kirchhoff, Klaus Rainer

Vaseghi, Sam

Inhaltsverzeichnis

1;Geleitwort;5
2;Vorwort: Professionalisierung der CSR-Praxis als Herausforderung;7
3;Inhaltsverzeichnis;9
4;Teil I: CSR – Perspektiven der aktuellen Diskussion;12
4.1;Aspekte der CSR aus Wirtschaftsprüfersicht;14
4.1.1;Zum Begriff CSR/Corporate Social Responsibility;14
4.1.2;Corporate Governance;17
4.1.3;Rechtsrahmen;18
4.1.4;Selbstverpflichtungen;19
4.1.5;Risikomanagement;20
4.1.6;Kommunikation;20
4.1.7;Schlussbemerkung;21
4.2;CSR als strategische Herausforderung;24
4.2.1;Der CSR-Begriff im Entwicklungsprozess;27
4.2.2;Vier Säulen unternehmerischer Verantwortung;28
4.2.3;Geschäftserfolg als Basis;30
4.2.4;Strategische Ausrichtung von CSR;34
4.2.5;Grundlagen eines strategischen CSR-Konzepts;34
4.2.6;CSR in der Unternehmenskommunikation;38
4.2.7;CSR und Kapitalmarkt;41
4.2.8;Das Good-Company-Ranking;42
4.3;Die Corporate-Citizenship- Herausforderung: Gesellschaftliches Engagement als Managementaufgabe;46
4.3.1;Kriterien eines professionellen CC-Managements;48
4.3.2;Der Business Case: Wann gesellschaftliches Engagement für das Unternehmen Sinn macht;49
4.3.2.1;Orientierung an den strategischen Interessen des Unternehmens;49
4.3.2.2;Breite Implementation im Unternehmen;51
4.3.3;Der Social Case: Wann unternehmerisches Engagement für die Gesellschaft Sinn macht;52
4.3.3.1;Problemorientierung und Innovationsgrad des Engagements;54
4.3.3.2;Soziale Einbettung und Vernetzung;56
4.3.3.3;Social Case: Gesellschaftliche Sensibilisierung;59
4.4;Das Good-Company-Ranking im internationalen Vergleich;62
4.4.1;Das Modell der Financial Times;64
4.4.2;Best Corporate Citizens: Wettbewerbe mit Tiefgang;65
4.4.3;Eine Fülle unterschiedlicher Ansätze;66
4.4.4;Das Good-Company-Ranking;67
4.4.5;Internationale Rankings;69
5;Teil II: Das Good-Company-Ranking: Kriterien und Ergebnisse;71
5.1;Die wichtigste Ressource: Umgang mit Mitarbeitern als Messlatte unternehmerischer Verantwortung;72
5.1.1;Human Capital als zentraler Erfolgsfaktor der Unternehmensführung;74
5.1.2;Modernes Human Capital Management: Verantwortung vor allem für Chancengleichheit;76
5.1.3;Corporate Volunteering;78
5.1.4;Der Good-Company-Wettbewerb: Eine umfassende Performance-Bewertung;79
5.1.5;Qualität ist keine Frage der Größe;86
5.2;Gesellschaftliches Engagement als Win-Win-Szenario;92
5.2.1;Business Case: Orientierung des Engagements an der Unternehmensstrategie;92
5.2.1.1;Beispiele aus dem Wettbewerb;97
5.2.2;Business Case: Breite Verankerung im Unternehmen;99
5.2.2.1;Beispiele aus dem Wettbewerb;101
5.2.3;Social Case: Problemorientierung und Innovationsgrad des Engagements;103
5.2.4;Social Case: Soziale Einbettung und Vernetzung;104
5.2.4.1;Beispiele aus dem Wettbewerb;105
5.2.5;Social Case: Aufbau von Problembewusstsein und „Sozialem Kapital“;106
5.2.5.1;Beispiele aus dem Wettbewerb;106
5.2.6;Schlussbemerkungen;108
5.3;Sustainability: Transformationen eines Leitbegriffs;110
5.3.1;CSR: Die Wende der Sustainability;110
5.3.2;Neue Horizonte der Corporate Performance;113
5.3.3;Neue Wege des Denkens und Handelns;114
5.3.4;Von Sustainability zur CSR: Beispiel Umwelt;115
5.3.4.1;Betriebliche Umweltleistung;115
5.3.4.2;Umweltaspekte der Wertschöpfungskette;116
5.3.4.3;Ökologische Innovation;117
5.3.4.4;Integration in Geschäftsprozessen;118
5.3.4.5;Dialog mit Stakeholdern und Kooperationen;119
5.4;Die Anforderungen des Kapitalmarktes: Transparenz, finanzielle Stärke und Performance;122
5.4.1;Wirtschaftlicher Unternehmenserfolg: Zentraler Bestandteil von Corporate Social Reponsibility;122
5.4.2;Transparenz: Basis für die Beurteilung der Performance;124
5.4.3;Beurteilungskriterien;126
5.4.3.1;Transparenz und Kommunikation;127
5.4.3.2;Finanzielle Stärke und Performance;130
6;Teil III: CSR in der Praxis – Gelungene Beispiele aus dem Good-Company-Ranking;134
6.1;Das Erfolgsmodell Metro: The Spirit of Motivation;136
6.1.1;Zwischen betriebswirtschaftlichem Kalkül und sozialer Fürsorge;137
6.2;Das Erfolgsmodell Axa: Von Herz zu Motivation;142
6.2.1;Konventionelle Worte, innovative Taten;143
6.3;Die Deutsche Bank ist besser als ihr Ruf;148
6.4;Ein Profi für Verbindungen: Nokia als globaler Corporate Citizen;152
6.4.1;„Bridge it“;152
6.4.2;„Make a Connection“;154
6.4.3;„Helping Hands“;155
6.5;Deutsche Post World Net: Integrität und Vision;158
6.6;Tesco: Commitment, Kontinuität und Konsequenz;162
6.7;Best Practice für Transparenz, finanzielle Stärke und Performance: Beispiele Bayer und Total;164
6.7.1;Umwelt, Mitarbeiter und Gesellschaft;164
6.7.2;Finanzberichterstattung;164
6.7.3;Unternehmensführung/Wertmanagment;165
6.7.4;Strategie;166
6.7.5;Best Practice für finanzielle Stärke und Performance: Total;167
7;Anhang: CSR-Wettbewerb;170
7.1;Kriterienkatalog;170
7.2;CSR-Wettbewerb – Gesamtranking;171
8;Glossar;172
9;Lebensläufe der Autoren;178

Leseproben

Die Deutsche Bank ist besser als ihr Ruf (S. 137-139)

André Habisch

Professor für Christliche Sozialethik und Gesellschaftspolitik, Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt Direktor des Center for Corporate Citizenship


Vor dem Hintergrund der öffentlichen Diskussionen des Jahres 2005 ausgerechnet die Deutsche Bank als positives Beispiel in Sachen gesellschaftliches Engagement vorzustellen, mag auf den ersten Blick eher absonderlich erscheinen. Vielen gilt gerade dieses Institut – verkörpert durch diverse Auftritte seiner Vorstandssprecher – als Inbegriff eines heimatlosen Shareholder-Value-Denkens. Kann ein Unternehmen, das viele Arbeitskräfte entlässt, durch wiederholte Umstrukturierungen auch Kunden irritiert hat und in seiner Kreditpraxis deutlich rigider geworden ist, ein „Good Corporate Citizen" sein?

Die Antwort ist ein klares Ja. Denn hier geht es nicht um eine Bewertung der Geschäftsstrategie oder um die Benotung der medialen Fähigkeiten führender Unternehmensvertreter. Hier geht es um nachhaltiges, strategisch angelegtes und wirksames Handeln, das einen Wertschöpfungsbeitrag für Unternehmen und Gesellschaft (winwin) erbringt.

Die Deutsche Bank versteht sich nicht als deutsches oder europäisches, sondern als globales Finanzinstitut. Längst wird ein Großteil der Erträge auf internationalen Finanzmärkten erwirtschaftet, ist auch die Mehrheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Nichtdeutsch. Die Deutsche Bank profitiert von der Globalisierung – und trägt dem in ihrem Engagement – und dessen Kommunikation! – Rechnung. Die Themenschwerpunkte interkulturelle Verständigung, globale Armutsbekämpfung und Bildungspolitik sowie Aufbau (inter- nationaler) Institutionen tragen der Unternehmensstrategie Rechnung. Hervorzuheben sind die Professionalität der gesellschaftlichen Zielsetzungen sowie der Umsetzungsstrategien. Damit holt Deutschlands einzige Bank von Weltformat ihre internationalen Wettbewerber auch in diesem Bereich ein.

International – wenngleich in jeweils unterschiedlicher Intensität – fördert die Bank ihre Projekte und Partner nicht nur mit finanzieller Unterstützung, sondern auch mit immateriellen Ressourcen wie Fachkompetenz und persönlichem Engagement der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Umfangreiche Corporate-Volunteering-Programme gibt es in Großbritannien und den USA, leider in Deutschland bisher kaum. Die interne Kommunikation spiegelt Engagements und Projekte in vielfältigen Veröffentlichungen. Die Abteilung Corporate Cultural Affairs koordiniert diese Arbeit zentral von Frankfurt aus. Besonders bemerkenswert ist die klare Problemorientierung und thematische Fokussierung des gesellschaftlichen Engagements. „Die Deutsche Bank ist eine ,brain company’. Ihre Wertschöpfung basiert in allerhöchstem Maße auf der Kompetenz, der Kreativität und einer breiten, weltläufigen Bildung ihrer Mitarbeiter. Entsprechend wollen … wir unsere Aktivitäten auf Bildung fokussieren" (F. Trümper in Stiftung&Sponsoring 5/ 2004 33).

Das soll prinzipiell auch für die Kulturinitiativen der Bank gelten. Sichtbare Aktivitäten im Bereich des Kultursponsoring – wie etwa die Gastausstellung des New Yorker „Museum of Modern Art" in Berlin – werden regelmäßig durch Bildungsprogramme flankiert. Aktivitäten der Kulturstiftung – wie ein deutsch-polnisches Jugendtheaterprojekt, die Passauer Festwochen mit deutschen, österreichischen und polnischen Künstlern, das sächsisch-böhmische Musikfestival, dienen der grenzüberschreitenden interkulturellen Verständigung.

In der kulturellen Sensibilität liegt eine Stärke auch anderer Programme der Deutschen Bank. LEAP ist ein Stipendienprogramm in Afrika für begabte Schüler vom Land. Ihnen wird eine bessere Schulausbildung in einem von der DB Africa Foundation finanzierten Internat geboten. Das Problem vergleichbarer Programme liegt darin, dass die Stipendiaten ihre bessere Ausbildung nachher einfach „mitnehmen" und dorthin gehen, wo sie besser verdienen. Um einen Multiplikatoreffekt für die ländlichen Gemeinschaften zu erzielen, bekommt ein Schüler sein Stipendium nicht als Person, sondern als Abgesandter seiner Community. Die Rückkehrerquote ist deutlich gestiegen: Die Ex-Stipendiaten tragen mit ihrem Bildungskapital zur Entwicklung ihrer Region bei. LEAP verbindet Hilfe zur Selbsthilfe mit kulturspezifischem Problembewusstsein.