Geißler / Kruse Das vernetzte Unternehmen

Wie der Digital Workplace unsere Zusammenarbeit neu gestaltet
1. Auflage 2015
ISBN: 978-3-7392-8168-1
Verlag: BoD - Books on Demand
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, 324 Seiten

Die digitale Vernetzung von (und im) Unternehmen ist mehr und mehr ein strategisches Thema. IT in Form von Social Software spielt dabei eine zentrale Rolle. Jedoch sind der Digital Workplace und damit die digitale Vernetzung weitaus facettenreicher - sie enden nicht schon bei der Auswahl der richtigen Software. Dieser Sammelband zeichnet ein lebendiges Bild von aktuellen Herausforderungen rund um den Digital Workplace. Neben einer allgemeinen Diskussion um Digital Transformation und den Digital Workplace werfen die Beiträge ein Licht auf Anwendungsfälle aus der Praxis und liefern Entscheidungsträgern einen Überblick über aktuelle Best Practices und Erfolgsstrategien für die Einführung neuer Lösungen. Sie diskutieren kritisch, was inzwischen als nachhaltige Veränderung angesehen werden kann und was sich als Sackgasse herausgestellt hat. Sie zeigen auf, unter welchen Rahmenbedingungen und mit welchen Methoden sich die vernetzte Organisation zum Erfolgsmodell aus Sicht der Praxis entwickeln kann und wie dafür die Arbeitsprozesse verteilter Teams und Wissensarbeiter optimiert, professionalisiert und effizienter gestaltet werden müssen. Subsumiert im Abschnitt Moderne Arbeitswelten, liefern die Beiträge abschließend einen Ausblick zur weiteren Entwicklung der Zusammenarbeit und deuten so an, welche Herausforderungen uns in Zukunft erwarten.

Autoren/Hrsg.

Geißler, Peter

Kruse, Paul

Leseproben

Digitale Transformation – Digital Workplace

Prof. Dr. Joachim Niemeier

centrestage GmbH

Die digitale Transformation der Unternehmen als strategische Herausforderung

Abstract

Der digitale Wandel eröffnet ökonomische und gesellschaftliche Chancen, die es in dieser Form bislang noch nie gegeben hat. Bevor Entscheider sich jedoch der Herausforderung stellen, wie sie mit der digitalen Transformation im Unternehmen umgehen sollen und bestehende Geschäfts-, Organisations- sowie Arbeitsmodelle auf den Kopf stellen, stellt sich die Frage nach dem „Warum?“. Dieser Beitrag untersucht zehn Triebkräfte für den digitalen Wandel.

1. Die richtigen Argumente finden

Die digitale Vernetzung innerhalb von Unternehmen gilt neben den neuen digitalen Datenquellen des Internet der Dinge, der Automatisierung von Geschäftsprozessen durch den Einsatz von cyber-physischen Systemen, der Veränderung von bestehenden Geschäftsmodellen durch die Digitalisierung des Kundenzugangs sowie der Wertschöpfung in dynamischen, unternehmensübergreifenden Netzwerken als ein Schwerpunkt der digitalen Transformation der Unternehmen [ 1 ][ 10 ][ 11 ][ 12 ].

Vor rund zehn Jahren ging es mit dem Begriff Web 2.0 los. Die „Web 2.0-Revolution“ fand viele Anhänger. Auch in den Unternehmen fanden die neuen Möglichkeiten einiges an Interesse. Der Begriff Enterprise 2.0 wurde geprägt. Im Jahr 2006 hat Andrew McAfee [6] Enterprise 2.0 noch als eine emergente, d. h. sich spontan herausbildende Nutzung von sozialen Software-Plattformen in Unternehmen oder zwischen Unternehmen und ihren Partnern und Kunden charakterisiert – also eine eher technische Perspektive. In der aktuellen Diskussion rund um Enterprise 2.0 spielt diese technische Sichtweise immer noch eine Rolle, aber der Fokus wird mehr auf die Entwicklung der Unternehmenskultur durch neue Formen der Kollaboration und Vernetzung gerichtet. Es geht dabei nicht mehr nur um die technologischen Potenziale, sondern auch um neue Organisationsformen und -arbeitsweisen. Das Marketing – immer auf der Suche nach neuen Kanälen um die Kunden zu erreichen – fand die neuen Social-Media-Plattformen genauso attraktiv wie HR, die auf der Suche nach neuen Mitarbeitern waren. Für den Vertrieb waren digitale Kanäle seit den ersten Online-Shops nicht neu und der Service war gezwungen, sich damit zu befassen, weil die Kunden auf einmal eine sehr deutliche Stimme bekamen. Mit der Social-Business-Bewegung sollten diese ganzen Trends zusammengefasst werden, „let the network do the work“ war das Motto. Aber es geht weiter, heute prägen neue Begriffe wie Social Collaboration, der digitale Arbeitsplatz oder die digitale Transformation die Diskussion.

Was sorgt nun in den Unternehmen für einen genügend hohen Realisierungsdruck, um die Bereitschaft zu schaffen, das Thema „digitale Vernetzung“ anzupacken? Wo liegen die Mehrwerte des Einsatzes von Social Business Software? Gelingt es, sich mit Enterprise 2.0 konkrete Wettbewerbsvorteile zu verschaffen? Was sind überzeugende Argumente, um gewohnte Routinen in der Führung, der Zusammenarbeit und der Kommunikation zu verlassen? Welchen „Payback“ kann man für den Aufwand erwarten, den die Umstellung des Arbeitsalltags sowohl bei Mitarbeitern als auch bei Führungskräften erfordert?

In jedem Unternehmen gibt es eine Vielzahl an konkurrierenden Initiativen. Diese stehen untereinander in Konkurrenz, da sie um Budgets, um Experten, um die Aufmerksamkeit der Entscheider wetteifern. Welche Initiativen eine hohe Priorisierung erhalten und dann realisiert werden hängt davon ab, ob sich ein genügend hoher Realisierungsdruck (manche sprechen auch von Leidensdruck) aufgebaut hat und ob es genügend Promotoren im Unternehmen für eine bestimmte Initiative gibt.

Um die richtigen Argumente für eine Strategie der digitalen Vernetzung der Unternehmen zu bekommen, ist es notwendig, die Herausforderungen für das eigene Unternehmen zu erkennen und sich entsprechend zu positionieren. Gute Argumentationshilfen erkennt man durch eine sorgfältige Analyse der zentralen Triebkräfte für das eigene Unternehmen (s. Bild 1).

Bild 1. Triebkräfte für den digitalen Wandel im Überblick

2. Wissensarbeit effektiver machen

Die Menschen in den Unternehmen als Wissensträger zu verstehen und ihr Wissen im Sinne von Problemlösungskompetenz zu nutzen, das ist ein wichtiges Paradigma in einem Enterprise 2.0. Auf der Suche nach den Wissensschätzen in den Unternehmen hört man seit vielen Jahren immer wieder die gleiche Aussage von Entscheidungsträgern: „Wenn wir als Unternehmen wüssten, was wir als Unternehmen wissen“. Digitales Wissen wird zum Motor der Wertschöpfung in den Unternehmen. Aus dieser Problemstellung heraus ist Wissensmanagement als Disziplin entstanden und viele „Wissensmanager“ haben sich mit der Frage befasst, wie man internes Wissen externalisieren kann. Aber so richtig erfolgreich waren alle Versuche, das Wissen in Datenbanken, Dokumenten, Expertenverzeichnissen, Wissenslandkarten usw. zu erfassen, nicht. Nur ein kleiner Teil des verfügbaren Wissens konnte damit abgerufen und genutzt werden. Allenfalls die Schaffung von Kompetenzzentren für die Experten hat in den Unternehmen in einem bestimmten Umfang funktioniert, wobei der Anteil derer, die in solchen Expertenorganisationen mitwirkten, auf einen kleinen Personenkreis beschränkt war. Die große Fülle an Wissen steckt nach wie vor in den Köpfen der Mitarbeiter und das hat auch noch den großen Vorteil, dass sich dort das Wissens- und Erfahrungspotenzial durch die tägliche Arbeit und die Kreativität der Menschen aktualisiert und weiterentwickelt.

In einem Enterprise 2.0 wird ein anderer Weg gegangen. Die Vernetzung der Menschen wird als Voraussetzung verstanden, um gemeinsam – auch in zufälligen Konstellationen – Problemstellungen bearbeiten und Herausforderungen lösen zu können. Relevante Arbeitspraktiken, die es ermöglichen, das umfassende Wissen der Mitarbeiter zu nutzen und die Produktivität von Wissensarbeiten zu steigern sind:

• die Sichtbarkeit von Personen und Transparenz von Mitarbeiterkompetenzen zu erhöhen,
• einen offenen und dezentralen Erfahrungsaustausch zwischen Mitarbeitern durch vielfältige Formen von Communities zu ermöglichen,
• gezielt unternehmensinterne Expertennetzwerke aufzubauen und
• die Einbeziehung von externen Experten sowie eine unternehmensübergreifende Vernetzung von Experten zu ermöglichen.

Der Erfolg von wissensintensiven Unternehmen hängt wesentlich davon ab, ob es gelingt, die erwähnten Arbeitspraktiken erfolgreich zu implementieren. Ein Grund für die großen Unterschiede dürfte sein, dass es noch wenig gesichertes Erfahrungswissen darüber gibt, wie Wissensarbeit mit Enterprise 2.0-Tools attraktiv und nachhaltig gestaltet werden kann.

3. Das Potenzial von Social Business Software nutzen

In den letzten Jahren haben Social Business Softwares einen Reifegrad erreicht, der in den Unternehmen einen umfassenden Einsatz mit einer großen Anzahl an Nutzern ermöglicht. Man findet sowohl leistungsfähige Open-Source-Angebote für dedizierte Tools als auch ausgereifte Angebote von integrierten Plattformen von großen Software-Unternehmen. Die Lösungsangebote der Software-Anbieter sind auf unterschiedliche Zielgruppen (z. B. global agierende Konzerne, mittelständische Unternehmen, Netzwerke von Unternehmen) ausgerichtet. Die Lösungen werden je nach Anbieter als On-Premise-Angebot, in der Cloud oder in hybrider Form angeboten.

In vielen Unternehmen wurden die ersten Schritte auf dem Weg zu einem digital vernetzten Unternehmen schon seit einiger Zeit mit der Bereitstellung einer Lösung im Unternehmen bereits gegangen. Der Bergsteiger George Mallory soll einmal auf die Frage, warum er den Mount Everest besteigen möchte, gesagt haben: „Because it’s there“ („Weil er da ist.“). Nun kann es kein tragfähiges Prinzip im Wirtschaftsleben sein, etwas zu nutzen, nur weil es ein bestimmtes technisches Angebot gibt. In vielen Unternehmen trifft man aber auf die Situation, dass die notwendigen Software-Lizenzen schon eingekauft bzw. als Software-Bundle verfügbar sind. Oder die Werkzeuge sind bereits installiert, wenngleich diese aus technischer und vor allem organisatorischer Sicht noch nicht in vollem Umfang eingesetzt werden. Häufig wollte man erst mal Erfahrungen sammeln, die Werkzeuge einfach mal ausprobieren oder den Bedarf von einzelnen Arbeitsgruppen decken. Aufgrund der geringen Erfahrungen scheute man damals noch zurück, diese Lösungen als unternehmensweite und verbindliche Arbeitsplattform einzuführen. Nachdem in der Zwischenzeit aber viele Erfahrungen gemacht wurden sind die Unternehmen nun daran interessiert, die vorhandenen Tools effektiver und v. a. auch in einem größeren Umfang einzusetzen.

Dazu empfiehlt es sich, nicht nur festzustellen, welche Installationen bzw. Lizenzen heute schon vorhanden sind, sondern...