Geyer Risikomanagement in der Wohnungs- und Immobilienwirtschaft

1. Auflage 2022
ISBN: 978-3-648-16244-6
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, 228 Seiten, E-Book

Reihe: Haufe Fachbuch

Dieses Buch führt Sie in die Grundlagen des Risikomanagements ein. Es erläutert Begriffe wie Ungewissheit, Unsicherheit oder Risiko und den Aufbau eines Entscheidungsfelds und beschreibt, welche normativen Entscheidungsregeln bei Sicherheit bzw. Unsicherheit üblich sind. Zudem geht es auf die speziellen Risiken in der Wohnungs- und Immobilienwirtschaft ein. Anhand von Kennzahlen und zahlreichen Praxisbeispielen wird gezeigt, welche Risiken in der Branche drohen und welche Möglichkeiten es generell gibt, mit ihnen umzugehen. Ein verständlicher Überblick für Praktiker:innen und Studierende der Immobilienwirtschaft gleichermaßen. Inhalte: - Typisches Verhalten von Entscheider:innen - Risiko-Controlling und Kennzahlen - Die Organisation des Risikomanagements im Unternehmen - Einfache und intuitive Möglichkeiten, Risiken zu bewerten - Den Ernstfall verhindern: Stresstest, Worst Case-Szenario - Entwicklung einer Risikokultur Digitale Extras: - Checklisten und Leitfäden zum Risikomanagement

Prof. Dr. Helmut Geyer war Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre an der Ernst-Abbe-Hochschule Jena. Zudem war er viele Jahre Vorstand einer großen Wohnungsgenossenschaft mit Spareinrichtung und Dozent an der Frankfurt School.

Autoren/Hrsg.

Geyer, Helmut

Fachgebiete

• Wirtschaftswissenschaften Wirtschaftssektoren & Branchen Immobilienwirtschaft
• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Management Risikomanagement

Leseproben

2 Vom Umgang mit Risiken

Wichtig

In Abweichung von der Risikodefinition in der oben vorgestellten Entscheidungstheorie arbeiten wir hier wieder mit der wirkungsbezogenen Variante des Risikobegriffs: Risiko ist die Gefahr, dass aus nicht optimalen Entscheidungen und/oder dem Eintreten von nicht erkannten bzw. nicht erkennbaren Zuständen ein wirtschaftlicher Schaden entsteht.

Als Erstes klären wir den Begriff des Risikomanagements, um eine sinnvolle Eingrenzung des Gegenstandes der weiteren Untersuchungen zu finden, und ordnen anschließend anhand von Beispielen die zu betrachtenden Risikofelder. Im Mittelpunkt stehen Wohnungs- und Immobilienunternehmen mit den ihnen eigenen Risiken.

Es folgt ein Abschnitt zu Risikomanagementsystemen und ihren Aufgaben.

2.1 Dimensionen des Risikomanagements

2.1.1 Zum Begriff des Risikomanagements

Zum Begriff »Risikomanagement« gibt es zwei generelle Sichtweisen:

Funktionale Sicht

Risikomanagement ist ein System von Zielen und Prozessen, um Risiken zu bewältigen. Daraus resultiert auch der Begriff »Risikomanagementsystem«. Solch ein System sollte

• auf einer Risikostrategie basieren, die die risikopolitische Ausrichtung des Unternehmens zum Gegenstand hat,
• ganzheitliche Lösungen vor Insellösungen stellen,
• die Gesamtrisikosituation im Blick behalten und nicht nur einzelne Risiken betrachten,
• alle Risiken aggregieren, um zu sichern, dass sich nicht einzelne, für sich genommen beherrschbare Risiken zu bestandsgefährdenden Risiken auswachsen können,
• zeitnah und effektiv auf die Risiken reagieren, denen das Unternehmen ausgesetzt ist.

Die Implementierung eines Risikomanagementsystems ist für Kapitalgesellschaften rechtlich bindend. Aus betriebswirtschaftlichen Gründen sind aber auch kleine und mittlere Unternehmen gezwungen, ein funktionsfähiges System zum Umgang mit Risiken zu installieren.

Risikomanagement ist ein kontinuierlicher Prozess. Er beginnt mit dem Identifizieren von Risiken und wird fortgesetzt mit ihrer Analyse, der Steuerung und der Überwachung, die wiederum zum Identifizieren der neuen Risikosituation führt.

Wichtig

Man kann sich mit allen denkbaren Risiken befassen und Strategien entwickeln, wie man ihnen begegnet, einen »risikolosen Zustand« wird es trotzdem nie geben. Ausgeräumten Risiken folgen wieder neue nach.

Zur Risikoidentifikation gehört u. a. die Installation eines Risikofrüherkennungssystems, darauf gehen wir in Kapitel 2.2.2 ein. Zur Analyse (Kapitel 2.2.3) gehören u. a. die Fragen, welche möglichen Auswirkungen ein Risiko hat und wie gefährlich es werden kann. Die Steuerung von Risiken ist Bestandteil des Risikomanagements im engeren Sinne, wie es in Kapitel 2.2.4 vorgestellt wird. Und letztlich gehört zur Überwachung von Risiken die Frage, wie sich die bekannten Risiken im Laufe der Zeit entwickelt haben und welche neuen Risiken eventuell hinzugekommen sind.

Abb. 7: Prozess des Risikomanagements

Wie genau das Risikomanagement auszugestalten ist, was die einzelnen Bestandteile sind und wie sie definiert werden, dafür gibt es keine einheitliche Definition. Manche Autoren weiten den oben gezeigten Kreis auf. Sie unterteilen das Risikomanagement in die Schritte:

1. Risikoidentifikation
2. Risikoanalyse
3. Risikoquantifizierung
4. Risikoaggregation
5. Risikobeurteilung
6. Risikobewertung
7. Risikokommunikation
8. Risikobewältigung

In anderen Fällen werden Identifikation, Analyse und Bewertung unter dem Begriff »Risikobeurteilung« zusammengefasst oder die Identifikation und die Analyse firmieren unter »Risikowahrnehmung«.

Letztlich ist es irrelevant, wie genau die einzelnen Bezeichnungen gewählt werden. In allen Fällen geht es um die oben genannten Themenkomplexe beim Risikomanagement.

Institutionelle Sicht

Aus dem institutionellen Blickwinkel versteht man unter »Risikomanagement« die Führungsebenen und Führungseinheiten, die sich mit der Bewältigung von Risiken befassen. Dazu mehr im Kapitel 4.

2.1.2 Typische Risikofelder

Um sich darüber klar zu werden, welche Risiken überhaupt auf das Unternehmen einwirken können, strukturiert man sie nach verschiedenen Risikofeldern. Die in diesem Kapitel aufgeführten Risiken haben Beispielcharakter. Die Liste erhebt keinesfalls den Anspruch auf Vollständigkeit. Sie soll vielmehr Anregungen geben, in welche Richtungen man bei der Analyse der Risiken seine Aufmerksamkeit richten sollte.

Wichtig

Es reicht nicht aus, mögliche Risiken allein aufzuzählen. Zur Risikoidentifikation gehört darüber hinaus, sich über die Wahrscheinlichkeit Gedanken zu machen, mit welcher diese Risiken auf das eigene Unternehmen einwirken. Und nicht sämtliche der hier folgend aufgezählten Risiken sind für das eigene Unternehmen tatsächlich relevant.

Die auf den folgenden Seiten vorgenommene Strukturierung der Risikofelder ist eine Möglichkeit. Sicher gibt es auch andere Varianten der Einteilung, die ebenso ihre Berechtigung haben. Das Wichtigste ist auch nicht der Versuch, die erkannten Risiken in »Schubladen« zu packen, sondern bei der Analyse der Risiken kein wesentliches Feld zu vergessen.

Grundsätzlich unterscheiden wir unternehmerische Risiken einerseits und sogenannte »reine« Risiken andererseits.

2.1.2.1 Unternehmerische Risiken

Unternehmerische Risiken haben mit der Geschäftstätigkeit des Unternehmens zu tun. Sie lassen sich nach Ursache einteilen in

• außerhalb des Unternehmens entstehende externe Geschäftsrisiken und
• interne betrieblich verursachte Risiken.

Externe Risiken lassen sich nur begrenzt oder gar nicht beeinflussen. Ihre Ursache wird nicht im Unternehmen gesetzt, allerdings ist das Unternehmen ihnen ausgesetzt.

Interne Risiken erwachsen aus den Prozessen im Unternehmen, aus der gelebten Risikokultur, der Anwendung oder auch Nichtanwendung von Kontrollmechanismen usw. Interne Risiken können durch geeignete Maßnahmen zumindest grundsätzlich beeinflusst und reduziert werden.

Was sind nun die typischen Risikofelder?

2.1.2.1.1 Strategische Risiken

Strategische Risiken resultieren aus Fehlentscheidungen bei der strategischen Ausrichtung der Wohnungs- bzw. Immobiliengesellschaft. Sie sind damit intern verursacht. Ein Problem liegt darin, dass sich die strategische Ausrichtung eines Unternehmens nicht über Nacht ändern lässt. Die Wirkung von Entscheidungen zur Strategie ist langfristig. Umso wichtiger ist es, sich mit den Bedingungen, die der Entscheidung zugrunde liegen, intensiv zu befassen.

Wichtig

Ein »Handbuch für strategisch richtige Entscheidungen« gibt es nicht. Auch das vorliegende Buch kann nur Anregungen geben. Ob die strategische Ausrichtung zielführend ist, hängt immer von den konkreten Umständen ab.

Auch wenn Strategien langfristig orientiert sind, sollte man sie permanent überprüfen. Ändern sich Rahmenbedingungen oder zeichnet sich ab, dass ein eingeschlagener Weg nicht zielführend ist, muss die zugrunde liegende Strategie auf den Prüfstand gestellt werden.

Strategische Risiken treten u. a. bei folgenden Entscheidungen auf:

• Bestandsportfolio/örtliche Schwerpunkte des Bestandes: Eine starke Konzentration auf bestimmte Standorte, bspw. auf konkrete Großwohnsiedlungen, birgt die Gefahr von Klumpenrisiken. Schwindet die Attraktivität des Wohngebiets, ist ein Großteil, wenn nicht sogar der gesamte Bestand betroffen.

  Wichtig

  Es ist klar, dass eine Wohnungsgesellschaft, die historisch in einem bestimmten Wohngebiet stark vertreten ist und in anderen Quartieren gar nicht, diese Situation nicht so einfach ändern kann – und vielleicht auch gar nicht sollte. Wenn das Risiko aus stark konzentrierten Beständen erkannt ist, muss eben besonderer Wert darauf gelegt werden, die Attraktivität des Quartiers zu erhalten oder zu erhöhen. Marktführer in einem Wohngebiet zu sein eröffnet auch die Chance, dort weniger abhängig von den Entscheidungen anderer Wohnungsunternehmen zu sein. Eventuell kann daraus sogar eine »Marke« entstehen: Die »Auensiedlung«, das Musikquartier (die Straßen sind nach Komponisten benannt) oder etwas Ähnliches.

  Zum Bestandsportfolio gehört auch die Frage nach dem Alter der Bestände – sind die...

Über Autor(innen)

Geyer, Helmut
Prof. Dr. Helmut Geyer war Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre an der Ernst-Abbe-Hochschule Jena. Zudem war er viele Jahre Vorstand einer großen Wohnungsgenossenschaft mit Spareinrichtung und Dozent an der Frankfurt School.

Helmut Geyer

Prof. Dr. Helmut Geyer war Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre an der Ernst-Abbe-Hochschule Jena. Zudem war er viele Jahre Vorstand einer großen Wohnungsgenossenschaft mit Spareinrichtung und Dozent an der Frankfurt School.