Haas Strategien für Betriebsräte

1. Auflage 2018
ISBN: 978-3-7481-3407-7
Verlag: BoD - Books on Demand
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, 232 Seiten

Als Betriebsrat agieren Sie in einem schwierigen Konfliktfeld. Das Betriebsverfassungsrecht regelt den Einfluss des Betriebsrats sehr differenziert. So reichen die Beteiligungsrechte von der bloßen In-formation über Zustimmungserfordernisse bis hin zu echten Gestal-tungsrechten. Zudem unterscheidet das Gesetz zwischen freiwilliger und erzwingbarer Mitbestimmung. Hieraus ergeben sich taktische Beschränkungen, die durch strategi-sche Planung überwunden werden können. Dieses Buch will Ihnen Anregungen geben, mit denen Sie optimale Verhandlungsergebnis-se erreichen können. Im ersten Teil geht es darum, Ihnen eine sichere Basis zu vermitteln, auf deren Grundlage Sie Ihre Strategie und Taktiken entwickeln können. Ich erläutere die Entwicklung einer zielorientierten Konflikthaltung, die Ableitung der dazu notwendigen die und die Entwicklung einzelner taktischer Maßnahmen. Kenntnisse der betriebsverfassungsrechtlichen Grundlagen setze ich voraus. Aber finden Sie im zweiten Teil des Buches eine komprimierte Zusammenfassung des Betriebsverfassungsrechts und der relevanten arbeitsrechtlichen Themen.

ROBERT HAAS (geb. 1962) ist seit 1992 als Rechtsanwalt und seit 1997 auch als Fachanwalt für Arbeitsrecht tätig. Außerdem arbeitet er als Coach, Trainer und (Lehr-)Mediator. Anfang der 2000-er Jahre entwickelte Robert Haas gemeinsam mit einem Team von Konflikt- und Verhaltensforschern das Konzept der systemischen Mediation - eine Methode die inzwischen allgemein anerkannt ist. Als Lehrbeauftragter betreut er die Fachbereiche Kommunikation und Konfliktmanagement, Zivil- und Arbeitsrecht und veranstaltet eigene Weiterbildungen mit den Schwerpunkten Konfliktmanagement, Team- und Personalentwicklung und Kommunikations- und Verhandlungstechniken.

Autoren/Hrsg.

Haas, Robert

Leseproben

Vorüberlegungen

Konflikte im Arbeitsleben sind mit sonstigen Auseinandersetzungen kaum zu vergleichen. Das gesetzgeberische Leitbild vom Arbeitsverhältnis und die betriebliche Wirklichkeit fallen oft erheblich auseinander.

So haben wir es mit einer auf Dauer angelegt Vertragsbeziehung zu tun, die in wesentlichen Teilen von dem Gedanken der gegenseitigen Fairness bestimmt sein soll. Tatsächlich erleben wir aber ständig, dass die Machtverhältnisse in den Betrieben alles andere als ausgewogen sind. Und die Arbeitgeberseite schreckt auch nicht davor zurück, ihre Macht auszuspielen. Die unternehmerische Freiheit gestattet es dem Arbeitgeber, diese Organisation nahezu nach Belieben zu gestalten und zu verändern. Der einzelne Arbeitnehmer hat dabei so gut wie keine Möglichkeit der Einflussnahme. Der Arbeitnehmer muss sich einfügen und sich den Weisungen des Arbeitgebers beugen. Im individualrechtlichen Bereich gibt es eine Unzahl von Vorschriften, die als Bestimmungen des Arbeitnehmerschutzes gestaltet sind und die Machtbefugnisse des Arbeitgebers begrenzen.

Im Folgenden interessiert uns aber vor allem der Bereich des kollektiven Arbeitsrechts. Auch hier wird das Arbeitsrecht vom Gedanken der Kooperation bestimmt. Arbeitgeber und Betriebsrat sind zur vertrauensvollen Zusammenarbeit verpflichtet (§ 2 BetrVG). Meinungsverschiedenheiten sollen durch Verhandlungen gelöst werden. Gelingt das nicht, ist mit der Einigungsstelle ein besonderes Verfahren zur Konfliktlösung vorgesehen.

Gleichzeitig besteht ein erhebliches Machtgefälle zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat. Die Beteiligungsrechte sind teilweise nur marginal. Echte Mitbestimmung in Fragen der Unternehmensführung hat der Betriebsrat nicht. Es bestehen allenfalls schwach ausgeprägte Beteiligungsrechte im Wirtschaftsausschuss. Selbst in größeren Unternehmen beschränken sich die Gestaltungsmöglichkeiten der Arbeitnehmerschaft auf die Mitwirkung in Aufsichtsgremien.

Auf der Ebene der Betriebe bleibt nur die Mitwirkung der Arbeitnehmer im Bereich des Betriebsverfassungsrechts. Mitbestimmungsrechte bestehen allenfalls im Rahmen der betrieblichen Organisation und sie sind auch eher schwach ausgestaltet. In Einzelfragen kann der Betriebsrat auf die Führung des Betriebes Einfluss nehmen, vor allem im Bereich der erzwingbaren Mitbestimmung, bei Zustimmungserfordernisse und bei erheblichen Betriebsänderungen (Interessenausgleich und Sozialplan). Streitigkeiten zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat entzünden sich naturgemäß immer an solchen Sachfragen. Das geschieht vor allem dann, weil der Betriebsrat (wie nur zu oft) erst eingeschaltet wird, wenn die unternehmerische Entscheidung bereits gefallen ist. Der Betriebsrat wird dann in seinen Möglichkeiten auf die Abmilderung der Folgen beschränkt.

Viele Betriebsräte müssen über längere Zeit hinweg die Erfahrung machen, dass der Arbeitgeber zu einer echten Kooperation nicht bereit ist. Das heizt die Stimmung auf. Streitigkeiten sind dann emotional aufgeladen und von Themen überlagert, die mit der eigentlichen Streitfrage nichts oder nur wenig zu tun haben. Im Lauf der Zeit entstehen Feindbilder, die der Lösung des Problems im Wege stehen.

Worum geht es? – Das Ziel jeder Auseinandersetzung ist die Optimierung des Leistungsergebnisses. Das Ergebnis betrachten die Parteien aus unterschiedlichen Perspektiven. Auf der Seite der Arbeitgeber geht es um Erhöhung von Produktivität und Profit. Auf der Seite der Arbeitnehmer steht die Verbesserung der Arbeitsbedingungen im Vordergrund. Dieses kleine Büchlein soll vor allem den Betriebsräten und den Arbeitnehmern dabei helfen, ihre Konflikte sachorientiert und zielführend auszutragen.

Jedes Konfliktszenario spielt sich in den Grenzen des Betriebsverfassungsrechts ab. Das ist der rechtliche Rahmen, in dem sich die Strategie und Taktik des Betriebsrats entfalten müssen. Viele Verhandlungen von Tarifverträgen und Betriebsvereinbarungen beruhen auf dem Gewinn-Verlust-Prinzip. Es geht also immer um die Polarität: Eigener und fremder Nutzen. Die Verhandlungen und Auseinandersetzungen sind von der Vorstellung dominiert, dass die eine Partei nur dann etwas gewinnen kann, wenn die andere Seite zugleich einen entsprechenden Verlust erleidet. Die Bereitschaft, Verluste hinzunehmen, ist naturgemäß begrenzt. In aller Regel geht werden Verluste nur „akzeptiert“, um noch größere Schäden zu vermeiden.

Ich möchte Sie einladen, das gesamte Konfliktszenario als Spiel zu betrachten. Konflikte sind ein unangenehmes Thema, mit dem man sich nicht gerne befasst. Umso mehr schätze ich Ihre Bereitschaft, sich damit auseinanderzusetzen. Ich freue mich, dass Sie dieses Büchlein zur Hand genommen haben und möchte gleich mit einer guten Nachricht beginnen:

Konflikte sind völlig normal und durchaus hilfreich.

Anders ausgedrückt: In komplexen Systemen (wie z.B. Teams, Organisationen, Unternehmen usw.) läuft etwas gewaltig schief, wenn es keine Konflikte gibt. Die Frage ist nur, wie man mit dem Konflikt umgeht. Hier soll es darum gehen, wie Sie einen auftretenden Konflikt für sich oder Ihre Organisation nutzbar machen können.

Komplexe Systeme leben davon und damit, dass sie sich ständig an veränderte Bedingungen anpassen. Die notwendige Modifikation ist immer ein autonomer und fließender Prozess, der das Überleben in einer unbeständigen Umgebung sichert. Teilweise gelingen diese Anpassungsleistungen scheinbar spielend und ohne Reibungsverluste und manchmal müssen Veränderungen durchgesetzt werden. Sicher ist aber immer: Veränderungen finden statt. Daraus folgt aber auch:

Konflikte werden immer gelöst.

Konfliktmanagement ist stets eine Frage der Effizienz. Jede Konfliktstrategie sollte nach ihrem Aufwand, den Kosten und dem Nutzen bewertet werden. Die Bewertung beruht auf einer Erwartungsprognose, die jedoch mit vielen Unsicherheiten behaftet ist. Jede Auseinandersetzung hat ihre eigenen Charakteristika und Anforderungen (Machtgefälle, Infrastruktur, Geld, Zeit, Verlustrisiko, zukünftige Pläne, Erhalt der Geschäftsbeziehung usw.). Diese Rahmenbedingungen geben jedem Konfliktszenario einen spezifischen Kostennutzen, der zugleich vorgibt, wann Verhandlungen als gescheitert betrachtet werden müssen (break-even-point). Aus diesem Grund gibt es keine allgemeingültige "beste" Strategie.

Es gibt aber eine auf die jeweiligen Rahmenbedingungen optimal abgestimmte Konfliktstrategie. Betriebsräte müssen in diesem Zusammenhang unbedingt beachten, dass die Möglichkeiten begrenzt sind, in den Verhandlungen Druck auf den Arbeitgeber auszuüben. Das Betriebsverfassungsrecht gibt den Betriebsräten nur in wenigen Angelegenheiten "echte" Einflussmöglichkeiten. Es sind dies vor allem die Fragen der erzwingbaren Mitbestimmung (§ 87 BetrVG), Angelegenheiten wo der Arbeitgeber die Zustimmung des Betriebsrats benötigt (§ 99 BetrVG) und die über den Nachteilsausgleich (§ 113 BetrVG) faktisch zwingende Verhandlung über einen Interessenausgleich bei erheblichen Betriebsänderungen (§ 111 BetrVG) und gegebenenfalls über einen Sozialplan (§§ 112, 112a BetrVG). In all diesen Fragen kann der Betriebsrat zumindest die Errichtung einer Einigungsstelle erzwingen (Initiativrecht). Namentlich bei sozialen Angelegenheiten entscheidet die Einigungsstelle verbindlich.

In vielen Sachfragen sind die Beteiligungsrechte des Betriebsrats jedoch deutlich schwächer ausgebildet. Seine Mitwirkung beschränkt sich dort auf Information, Anhörung und Beratung. Eine Einflussnahme in diesen Bereichen ist nicht erzwingbar. Insbesondere kann die Einigungsstelle keine verbindliche Regelung treffen, sondern nur einen Einigungsvorschlag unterbreiten. Man spricht deshalb auch von freiwilliger Mitbestimmung.

Ich behandle diese Fragen eingehender im Annex "Arbeitsrecht". Hier mache ich einen Vorgriff in den juristischen Bereich und spiegle die Grafik zu den abgestuften Beteiligungsrechten des Betriebsrats ein:

Beteiligung

soziale Angelegenheiten

personelle Angelegenheiten

wirtschaftliche Angelegenheiten

Unterrichtung

§§ 99,102, 105 BetrVG

§ 111 BetrVG

Anhörung

§ 102 BetrVG

Beratung

§§ 92, 96, 97 BetrVG

§ 111 BetrVG

Widerspruch

§ 102 BetrVG

Verweigerung der Zustimmung

§§ 99, 103 BetrVG

Mitbestimmung

§ 87 BetrVG

§§ 93, 94, 95 BetrVG

§§ 112, 112a BetrVG

Es ist strategisch wichtig, die Differenzierung von freiwilliger und erzwingbarer Mitbestimmung im Auge zu behalten. Im Rahmen von Verhandlungen über Gegenstände der freiwilligen Mitbestimmung ist die Einflussnahme des Betriebsrats eingeschränkt und seine Verhandlungsposition eher schwach. Zur Verdeutlichung liefere ich als Vorspann die Grafik über das...