Wie Sie mit Vision Selling Gewinn bringende Geschäfte in der Chefetage abschließen
E-Book, Deutsch, 172 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-9567-4
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Stephan Heinrich ist Geschäftsführer von Heinrich Management Consulting, einer Unternehmensberatung mit Schwerpunkt Vertriebsberatung und Vertriebstraining für Lösungsverkauf sowie individuelle Ausbildung von Führungskräften.
Zielgruppe
Professional/practitioner
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Stimmen zum Buch;5
2;Inhaltsverzeichnis;7
3;Vorwort;9
3.1;Verkauf von erklärungsbedürftigen, hochpreisigen Produkten und Leistungen;9
3.2;Kürzere Sales-Cycles, höhere Abschlusserfolge;9
3.3;Große Verkaufserfolge beruhen auf Vision und Handwerk;10
3.4;Fazit: Verkaufen an Top-Entscheider funktioniert!;11
4;Zum Geleit;12
4.1;Die Aufgabe;12
4.2;Das neue Verkaufssystem;12
4.3;Für wen ist dieses Buch;13
5;1 Der radikale Umbruch im Verkauf;15
5.1;Was Ihnen dieses Kapitel bietet;15
5.2;Die Ausgangssituation;15
5.3;Die Lösung: Vision Selling;17
5.3.1;Per Kaltakquise an den Top-Entscheider – wie ist das möglich?;17
5.4;Die Grundsätze von Vision Selling;18
5.4.1;Grundsatz 1: Radikale Nutzenorientierung;18
5.4.2;Die kundenzentrierte Lösung verkaufen;18
5.4.3;Die kundenzentrierte Lösung ist die Vision;19
5.4.4;Tipp aus der Praxis;20
5.4.5;Grundsatz 2: Fokus auf Machtinhaber im Unternehmen;21
5.4.6;Tipp aus der Praxis;21
5.4.7;Grundsatz 3: Psychologische Muster und Motive kennen und nutzen;22
5.4.8;Grundsatz 4: Hören Sie genau zu – statt nur zu reden;22
5.4.9;Tipp aus der Praxis;22
5.4.10;Grundsatz 5: Präzise kommunizieren;23
5.5;Die Aufgaben von Vision Selling;23
5.5.1;Aufgabe 1: Trennung von Kunden und Nicht-Kunden;23
5.5.2;Aufgabe 2: Kundennutzen präzise herausarbeiten;24
5.5.3;Aufgabe 3: Zuverlässige Umsatzvorhersage;24
5.5.4;Aufgabe 4: Entscheidungen verzögerungsfrei ermöglichen und vorantreiben;25
5.5.5;Aufgabe 5: Quali.zierte Rückmeldung der relevanten Kundenaussagen reportieren;25
5.6;Die Vision des Entscheiders lebendig halten;26
5.6.1;Das Entscheidungsflimmern positiv beeinflussen;28
5.7;Fazit und Ausblick;30
6;2 Die Perspektive des Top-Entscheiders;31
6.1;Was Ihnen dieses Kapitel bietet;31
6.2;An wen werden Sie verkaufen?;31
6.2.1;Der Empfehler: wichtige Informationsquelle Der Empfehler;32
6.2.2;Bitte nichts verkaufen!;33
6.2.3;Tipp aus der Praxis;33
6.2.4;Der Beeinflusser: informieren statt selbst beein.ussen;34
6.2.5;Tipp aus der Praxis;35
6.2.6;Der Entscheider: entscheidend auch für Ihren Erfolg;35
6.2.7;Stellen Sie Ihre Leiter an die richtige Mauer;36
6.2.8;Beeinflusser statt Entscheider: fatale Folgen;36
6.2.9;Tipp aus der Praxis;37
6.2.10;Der Abzeichner: Veto verhindern;37
6.2.11;Verschiedene Rollen – verschiedene Themen;38
6.2.12;Zusatzrolle: interner Verkäufer?;39
6.3;Lernen Sie Ihre Top-Entscheider besser kennen;39
6.3.1;Grundsätze und Verhaltensweisen der Top-Entscheider;40
6.3.2;Tipp aus der Praxis;41
6.3.3;Entscheider betrachten Sie unter dem Aspekt des Nutzens für sich selbst;41
6.3.4;Lernen Sie seine Entscheidungsparameter kennen;42
6.3.5;Top-Entscheider?;43
6.3.6;Wie ticken Ihre Top-Entscheider?;43
6.3.7;Übung: Wie sind Sie bisher mit Top-Entscheidern umgegangen?;43
6.3.8;Praxisbeispiel: Was den Top-Entscheider wirklich interessiert;44
6.3.9;Tipp aus der Praxis;45
6.3.10;Fazit und Ausblick;45
7;3 Auswählen: Bereiten Sie die Kundenansprache sinnvoll vor;46
7.1;Was Ihnen dieses Kapitel bietet;46
7.2;Wer ist Ihr Kunde? – Erstellen Sie Ihr Wunschkundenprofil;46
7.2.1;What business are you really in?;47
7.2.2;Hinweise zum Wunschkundenprofil;47
7.2.3;Beispiel für ein Wunschkundenprofil;48
7.2.4;Ansprechpartner feststellen;49
7.2.5;Informationen über Wunschkunden beschaffen;49
7.2.6;Übung: Erstellen Sie Ihr Wunschkundenprofil;52
7.3;Was ist das Problem des Kunden? Entwerfen Sie eine Problemtabelle;53
7.3.1;So legen Sie Problemtabellen an;53
7.3.2;Tipp aus der Praxis;54
7.3.3;Die Vorteile der Problemtabelle;56
7.3.4;Wissensmanagement: Problemtabelle im Team erstellen;56
7.3.5;Übung: Problemtabelle im Team erstellen;57
7.3.6;Fazit und Ausblick;58
8;4 Ansprechen: Dringen Sie schnell zum Top- Entscheider durch;60
8.1;Was Ihnen dieses Kapitel bietet;60
8.2;Mit dem ersten Brief überzeugen;60
8.2.1;Mit Köpfchen: So fällt Ihre Kopfzeile auf;61
8.2.2;Checkliste und Übung für eine gelungene Kopfzeile;63
8.2.3;„Neun Monate nach heute“ … sind Sie die Referenz, lieber Kunde;63
8.2.4;Tipp aus der Praxis;64
8.2.5;Hinten ist die Ente fett: das PS;64
8.2.6;Tipp aus der Praxis;65
8.2.7;Tatsachen ohne Schnörkel: der erste Absatz;66
8.2.8;Bieten Sie Nutzen pur;66
8.2.9;Tipp aus der Praxis;67
8.2.10;Action please: der Schluss als Handlungsaufforderung;67
8.2.11;Der Entscheider-Brief in der Übersicht;68
8.2.12;Übung: Ihr erster Entscheider-Brief im Vision Selling;69
8.2.13;So landen Sie nicht im Papierkorb: die äußere Form;69
8.3;4.2 Das erste Telefonat: 8 Sekunden Zeit – mehr nicht!;71
8.3.1;Mit der Eröffnung die Welt des Entscheiders betreten;72
8.3.2;Der Aufbau Ihrer Eröffnung;72
8.3.3;Tipp aus der Praxis;73
8.3.4;Benehmen Sie sich wie ein Entscheider;74
8.3.5;Tipp aus der Praxis;74
8.3.6;Tipp aus der Praxis;75
8.3.7;Das Ziel ist nicht der Termin;75
8.3.8;Barrikaden aus dem Weg räumen;76
8.3.9;Tipp aus der Praxis;77
8.3.10;Verschärfen Sie die Gangart;80
8.3.11;Im Telefonat mit dem Entscheider Empfehlungen akquirieren;82
8.3.12;Muster für einen Empfehlungsanruf (auf Anrufbeantworter);84
8.3.13;Gründe, warum das nicht klappt;84
8.3.14;Übung: Entwerfen Sie einen Gesprächsleitfaden;85
8.4;Einwände von Blockierern entkräften;85
8.4.1;Die schrecklichen Fachverantwortlichen;86
8.4.2;Einwände in der Akquisitionsphase entkräften;87
8.4.3;Der richtige Umgang mit Blockierern, Verhinderern und Bedenkenträgern;88
8.4.4;Einwandbehandlungsstrategien nutzen;91
8.4.5;Tipp aus der Praxis;93
8.4.6;Tipp aus der Praxis;96
8.4.7;Tipp aus der Praxis;97
8.4.8;Tipp aus der Praxis;98
8.4.9;Übung: Vorbei am Blockierer;99
8.4.10;Fazit und Ausblick;99
9;5 Verstehen: Verwirklichen Sie Vision Selling mit kreativer Fragetechnik;101
9.1;Was Ihnen dieses Kapitel bietet;101
9.2;Die VI-SI-ON-Fragetechnik als Geländer;101
9.2.1;Verlassen Sie sich auf Ihr verkäuferisches Gespür;102
9.3;VI-SI-ON-Fragetechnik: die vier Fragearten;102
9.3.1;Sie kennen die Fakten „in- und auswendig ;104
9.3.2;Tipp aus der Praxis;105
9.3.3;Veränderungswunsch Interpretieren: Stellen Sie Problemfragen;105
9.3.4;Tipp aus der Praxis;106
9.3.5;Tipp aus der Praxis;107
9.3.6;Schmerzen Intensivieren: Auswirkungen klar benennen;107
9.3.7;Tipp aus der Praxis;108
9.3.8;Tipp aus der Praxis;113
9.3.9;Erklären Sie den Operativen Nutzen;113
9.3.10;Tipp aus der Praxis;117
9.3.11;Fazit und Ausblick;120
10;6 Umsatz generieren: Treiben Sie den Entscheidungsprozess voran;121
10.1;Was Ihnen dieses Kapitel bietet;121
10.2;Holen Sie den Kunden dort ab, wo er steht;121
10.2.1;Konflikte vermeiden;121
10.2.2;Tipp aus der Praxis;122
10.3;Setzen Sie die richtigen Entscheidungshilfen ein;123
10.3.1;Überzeugen Sie mit Referenzen;124
10.3.2;Nutzen Sie Ihre Problemtabellen;126
10.4;Verbessern Sie Ihre Argumentationsstrategie;126
10.4.1;Das richtige Argument zum richtigen Zeitpunkt;126
10.4.2;Tipp aus der Praxis;127
10.4.3;Strategie 1: Erzeugen Sie bewusst Sympathie;128
10.4.4;Strategie 2: Reziprozität;129
10.4.5;Strategie 3: Nutzen Sie das Kontrastprinzip;129
10.4.6;Strategie 4: Exklusivität bedarf der Knappheit;130
10.4.7;Strategie 5: Soziale Bewährtheit ist das Referenzmuster;130
10.4.8;Strategie 6: Ihre Freunde: Commitment und Konsistenz;130
10.4.9;Strategie 7: Autorität des Experten;131
10.5;Sorgen Sie für Glaubwürdigkeit;131
10.5.1;Überzeugen Sie mit einem Evaluationsplan;131
10.5.2;Das erreichen Sie mit dem Evaluationsplan;132
10.5.3;Schreiben Sie einen begeisternden Visions-Brief;134
10.5.4;Übung: Visions-Brief;136
10.5.5;Führen Sie beim Kunden eine Nicht-Präsentation durch;136
10.5.6;Tipp aus der Praxis;137
10.5.7;Tipp aus der Praxis;138
10.5.8;Tipp aus der Praxis;139
10.5.9;Tipp aus der Praxis;140
10.5.10;Tipp aus der Praxis;140
10.5.11;Tipp aus der Praxis;141
10.5.12;Tipp aus der Praxis;142
10.5.13;Die Nicht-Präsentation;143
10.5.14;Belegen Sie den ROI Ihrer Lösung;144
10.5.15;Tipp aus der Praxis;146
10.5.16;Überwinden Sie das Entscheidungsflimmern;147
10.5.17;Tipp aus der Praxis;149
10.5.18;Fazit und Ausblick;149
11;7 Fehler vermeiden: Vision Selling braucht Fehlerkultur;150
11.1;Was Ihnen dieses Kapitel bietet;150
11.2;Nehmen Sie sich Zeit zur Selbstreflexion;150
11.3;Fehler Nummer 1: Sie vernachlässigen die Vision(en);150
11.3.1;Hinweise für die praktische Umsetzung;152
11.4;Fehler Nummer 2: Sie unterbreiten das falsche Angebot zum falschen Zeitpunkt;153
11.4.1;Tipp aus der Praxis;153
11.4.2;Holen Sie das mündliche Okay ein;153
11.4.3;Schützen Sie sich vor der Salami-Taktik;154
11.4.4;Ein Beispiel aus dem IT-Bereich;154
11.4.5;Hinweise für die praktische Umsetzung;156
11.5;Fehler Nummer 3: Sie ertränken den Entscheider in Argumenten;156
11.5.1;Tipp aus der Praxis;156
11.5.2;Gehen Sie nur auf Ihre wesentlichen Nutzenargumente ein;157
11.5.3;Hinweise für die praktische Umsetzung;157
11.6;Fehler Nummer 4: Sie schätzen die Situation nicht realistisch ein;158
11.6.1;Erweisen Sie sich als Realist;158
11.6.2;Ist-Zustand kontinuierlich prüfen;159
11.6.3;Hinweise für die praktische Umsetzung;159
11.7;Fehler Nummer 5: Sie lassen den Vision-Selling-Prozess stagnieren;160
11.7.1;Tipp aus der Praxis;161
11.7.2;Hinweise für die praktische Umsetzung;161
11.8;Fehler Nummer 6: Sie sind nicht gut genug vorbereitet;162
11.8.1;Hinweise für die praktische Umsetzung;163
11.9;Fehler Nummer 7: Sie lassen die Schmerzen zu gering;163
11.9.1;Den Top-Entscheider die Auswirkungen erläutern lassen;164
11.9.2;Hinweise für die praktische Umsetzung;164
11.10;Fehler Nummer 8: Sie vergeuden Ihre Zeit mit Ausschreibungen;164
11.10.1;Tipp aus der Praxis;165
11.11;Fehler Nummer 9: Sie haben den ROI nicht nachgewiesen;165
11.12;Fehler Nummer 10: Sie sprechen mit Pseudo-Entscheidern;166
11.12.1;Brandflecken auf der Krawatte und Auftrag in der Tasche;166
11.12.2;Fazit;167
12;Nachwort;168
13;Literaturverzeichnis;169
14;Stichwortverzeichnis;170
15;Der Autor;172
Einleitung: Der radikale Umbruch im Verkauf
Die Perspektive des Top-Entscheiders
Auswählen: Bereiten Sie die Kundenansprache sinnvoll vor
Ansprechen: Dringen Sie schnell zum Top-Entscheider durch
Verstehen: Verwirklichen Sie VisionSelling mit kreativer Fragetechnik
Umsatz generieren: Treiben Sie den Entscheidungsprozess des Top-Entscheiders voran
Fehler vermeiden: Vision Selling braucht Fehlerkultur
1 Der radikale Umbruch im Verkauf (S. 15)
Was Ihnen dieses Kapitel bietet
Die allerbegehrteste und allerwichtigste Zielgruppe im Vertrieb sind zweifellos die Top-Entscheider im Unternehmen. Sie zu gewinnen und zu überzeugen ist letztlich das Ziel jedes Verkaufsprozesses von komplexen Produkten und Dienstleistungen. Top-Entscheider sind jedoch sind nicht an Bergen von Papier, nicht an schönen Präsentationen und nicht an kunstvollen Argumentationsketten interessiert. Wenn Sie sie erreichen wollen, müssen Sie ihre wahren Motive treffen. Neue und teils verblüffende Strategien liefert Ihnen dazu das System „Vision Selling".
Machen Sie sich darauf gefasst, mit einigen radikalen Umbrüchen konfrontiert zu werden! Umbrüche, die Ihr bisheriges und traditionelles Verständnis von Vertrieb und Verkauf zumindest in Frage stellen. Oder haben Sie schon einmal davon gehört, dass Verkäufer ihre Präsentation mit den Worten eröffnen sollen: „Heute haben wir eine Nicht-Präsentation für Sie vorbereitet!"? Darum zunächst ein Überblick: Wo setzt Vision Selling an, inwiefern nützt es Ihnen, wie lauten die Grundsätze dieses Konzepts und welche Ziele verfolgt es?
Die Ausgangssituation
Um erklärungsbedürftige, komplexe Produkte geht es in vielen Branchen wie im Finanz- und Versicherungsvertrieb sowie im Strukturvertrieb, darüber hinaus auch in den anspruchsvollen Bereichen des Verkaufs sehr teurer Industrie- und Anlagegüter sowie im IT-Hardware- und Software-Verkauf. Betrachten wir beispielhaft die IT-Industrie. Die meisten erfolgreichen Vertriebsorganisationen im IT-Bereich sind durch das schnelle Wachstum und die technologiegetriebene Konjunktur der Y2K-Periode geprägt.
Viele Verkäufer der IT-Industrie haben das „Verkaufen" als Handwerk nie gelernt, weil die Nachfrage lange Zeit so groß war, dass auch ohne herausragende Vertriebsleistungen „verteilt" werden konnte. Aus meiner jahrelangen Erfahrung lassen sich bei den Vertriebsorganisationen von Systemhäusern vor allem folgende Beobachtungen machen:
Aus Bequemlichkeit und aus Gewohnheit wenden sich Vertriebsmitarbeiter, Vertriebsingenieure und Verkäufer im (potenziellen) Kundenun- ternehmen an den Fachverantwortlichen statt an den Entscheider. Die Akquisition erfolgt zu weit unten in der Kundenorganisation. Dadurch wird der Sales-Cycle unnötig um mindestens 30 Prozent verlängert. Der Vertrieb hat konzentriertes Zuhören verlernt. Zu wenig Klarheit und Kenntnis über die Situation der Kunden (der Entscheider), die Sicht auf die bestehenden Probleme und die messbaren Auswirkungen sind die Ursache für grobe Fehleinschätzungen im Forecast und das Festhalten an unpro.tablen „Dauerbrennern".
Mindestens 25 Prozent aller Einträge in Forecasts oder so genannter Vertriebs-Pipeline sind nach der Messung von Heinrich Management Consulting grobe Fehleinschätzungen! Das Nachfragen und Verstehen der wahren Kaufmotive wird vergessen. Deshalb entstehen unsauber abgeglichene ROI-Modelle, und der Verkäufer geht mit stumpfen Waffen in den Kampf mit dem Einkäufer.
Es entspricht unseren Erfahrungen, dass die Hälfte aller Preisnachlässe nicht wettbewerbsrelevant und von daher unsinnig sind! Dieser Situation folgend, ergibt sich eine – unnötige – Umsatzeinbuße von etwa 10 Prozent und ein Pro.tverzicht von etwa 35 Prozent. In der Praxis gibt es bei Vertriebsmitarbeitern, die komplexe Leistungen im hochpreisigen Segment verkaufen, noch sehr viel Unsicherheit und Unwissenheit darüber, wie man direkt und ef.zient zum Abschluss kommt.In unseren Seminaren hören wir immer wieder Fragen wie: Wie wecke ich das Interesse der Führungskräfte potenzieller Kunden für unsere Leistungen?