Hellerforth Handbuch Facility Management für Immobilienunternehmen

1. Auflage 2006
ISBN: 978-3-540-32197-2
Verlag: Springer-Verlag
Format: PDF
Kopierschutz: Adobe DRM (»Systemvoraussetzungen)

E-Book, Deutsch, 773 Seiten

Detailliert bereitet die Autorin - mehrerer Titel zum Thema - relevante technische, organisatorische, rechtliche und wirtschaftliche Aspekte für die Praxis auf. In diesem Handbuch für die Praxis finden Facility Manager die wichtigen Instrumente zur Erledigung ihrer Aufgaben. Umfassend beschreibt es Organisation und Technik, Strategien und Optimierungen, die bei Großobjekten wie auch zur Bewirtschaftung kleinerer Objekte zum Einsatz kommen.

Professor Dr. rer.pol. Michaela Hellerforth ist Vorstandsmitglied des BFW (Bundesverband Freier Immobilien- und Wohnungsunternehmen) und Geschäftsführerin bei der WB Wert- und Baubetreuuungs- GmbH & Co. KG, Lüdenscheid. Seit Oktober 2000 ist sie als Professorin für Facility Management an der Fachhochschule Gelsenkirchen tätig, außerdem Autorin zahlreicher Publikationen im Bereich Facility Management und Immobilien. Sie unterrichtet als Gastdozentin an der Universität zu Köln und an der European Business School (ebs).

Autoren/Hrsg.

Hellerforth, Michaela

Inhaltsverzeichnis

1;Vorwort;7
2;Inhaltsverzeichnis;10
3;Abkürzungsverzeichnis;24
4;1 Einführung Facility Management: Auch ein Trend für Immobilienunternehmen?;27
4.1;1.1 Neuer Wettbewerbsfaktor oder nebensächliche Modeerscheinung?;27
4.2;1.2 Der Begriffsdschungel rund um das Facility Management;31
4.3;1.3 Die Einordnung des FMs in die Immobilienwirtschaft;35
4.4;1.4 Der Markt;37
4.4.1;1.4.1 Wer sind die Trendsetter, und wie kann man am FM verdienen?;37
4.4.2;1.4.3 Wie sieht der FM-Markt im europäischen Ausland aus?;42
4.4.3;1.4.4 Den Kunden kennen: die Nachfragerlandschaft;44
4.5;1.5 Fazit;46
5;2 Grundlagen für den Einsatz von Facility Management und das Lebenszykluskonzept;49
5.1;2.1 Die bisherigen Hauptleistungen und das Konzept der Kernkompetenzen;49
5.2;2.2 Facility Management: Für welche Gebäude?;53
5.3;2.3 Maßgebender Faktor für die eigene Leistung: Die Beziehungen zu Immobilien;55
5.4;2.4 Das Lebenzykluskonzept im Überblick;57
5.5;2.5 Weitere Folgerungen aus dem Lebenszykluskonzept in ihrer Bedeutung für das FM;61
5.6;2.6 Resümee;63
6;3 Die einzelnen Lebenszyklusphasen: Möglichkeiten zur Leistungserbringung aufspüren – Planung, Erstellung, Inbetriebnahme;65
6.1;3.1 Einführung;65
6.1.1;3.1.1 Projektentwicklung und Lebenszyklusphasen;65
6.1.2;3.1.2 Nachhaltiges Bauen;68
6.2;3.2 Voraussetzungen für die Optimierung des Facility Managements;70
6.2.1;3.2.1 Konflikte der Baubeteiligten: Wo ist da Platz für Facility Management?;70
6.2.2;3.2.2 Organisatorische Einbindung des Facility Managers;72
6.3;3.3 Erste Lebenszyklusphase: Standortsuche bzw. Projektinitiierung;74
6.3.1;3.3.1 Eingangsbeispiel zur Initiierung;74
6.3.2;3.3.2 Moderation gefragt: die schwere Rolle des Bauherrn;76
6.3.3;3.3.3 Standortanalyse: Was kann und muss der Bauherr wissen?;77
6.3.4;3.3.4 Bedarfsprofil;79
6.3.5;3.3.5 Nutzungskonzeption: Was braucht der Kunde?;79
6.3.6;3.3.6 Exkurs: Auf dem Nutzerprogramm aufbauend sollten erste Dokumentationsvorgaben erarbeitet werden;82
6.3.7;3.3.7 Wirtschaftlichkeitsberechnung;82
6.4;3.4 Früh beginnen mit FM: Entwurfs- und Genehmigungsplanung;83
6.4.1;3.4.1 Jetzt schon an die Nutzungskosten denken!;83
6.4.2;3.4.2 Ein Beispiel;85
6.4.3;3.4.3 Beispiel Energiemanagement und Aufzugstechnik;86
6.4.4;3.4.4 Bedeutung des Schnittstellenmanagements;88
6.4.5;3.4.5 Konzeptweiterentwicklung;90
6.4.6;3.4.6 Architektur und Statik;93
6.4.7;3.4.7 Ausschreibung und Vergabe55;94
6.4.8;3.4.8 Dem Bauherrn einen Lösungsansatz präsentieren;94
6.4.9;3.4.9 Beispiel für den Einfluss der ersten Lebenszyklusphasen auf die Kosten der Gebäudenutzung;98
6.5;3.5 Verwalter und Makler müssen früh ans Objekt: Ihre Einflussmöglichkeiten bei Realisierung und Herstellung;100
6.5.1;3.5.1 Herstellung ohne FM – Ein Beispiel und eine Warnung;100
6.5.2;3.5.2 Positionsbestimmung der Projektrealisierung im Gesamtablauf des Lebenszyklus;101
6.5.3;3.5.3 Hilfestellungen geben bei der Koordination der technischen, wirtschaftlichen und rechtlichen Lösung;102
6.5.4;3.5.4 Facility Management während des Bauens profitiert von einem qualitativen Controlling79;107
6.5.5;3.5.5 Resümee zur Herstellung;109
6.6;3.6 Was gibt es zu tun bei der Inbetriebnahme, der Übergabe und der Mängelbeseitigung?;110
6.6.1;3.6.1 Einführung;110
6.6.2;3.6.2 Abnahme und Übergabe: kritische Punkte für die Nutzung und den Verkaufspreis;111
6.6.3;3.6.3 Inbetriebnahme: Auch hier kann man sparen!;116
6.6.4;3.6.4 Effiziente Umzugsplanung und -durchführung: Nur ein Zusatzservice?;117
6.6.5;3.6.5 Nicht die anderen verdienen lassen: Nachtragsmanagement;118
6.6.6;3.6.6 Nicht die anderen verdienen lassen: Mängelbeseitigung und Gewährleistungsverfolgung;118
6.6.7;3.6.7 Dokumentation: Grundlage effizienten Gebäudebetriebs;121
6.7;3.7 Zusammenfassung und Anregungen zur optimalen Einbindung eines Facility Managers und dessen Aufgabenprofil;123
6.7.1;3.7.1 Aufgabenprofil eines Facility Managers über die Planungs- und Erstellungsphase bis zur Inbetriebnahme;123
6.7.2;3.7.2 Der Facility Manager im Funktionalitäts-Flexibilitäts- Dilemma;129
6.7.3;3.7.3 Weitere Anregungen und Faktoren, die für eine frühzeitige Einbindung des Facility Managers sprechen;132
6.7.4;3.7.4 Resümee;133
6.7.5;3.7.5 Mögliche Aufgaben für Immobilienunternehmen;134
7;4 Die Lebenszyklusphasen im Überblick: Aufgaben des Facility Managements in der Nutzungsphase;135
7.1;4.1 Einleitung;135
7.2;4.2 Weiterreichende Einteilung der Felder des Gebäudemanagements;136
7.3;4.3 Betriebskosten im Überblick;139
7.4;4.4 Bereiche des Gebäudemanagements im Überblick;140
7.4.1;4.4.1 Einleitung: Deutschland ist schon gebaut;140
7.4.2;4.4.2 Richtlinien für Facility Management und ihre Bedeutung in der Praxis;142
8;5 Kaufmännisches Gebäudemanagement;143
8.1;5.1 Überblick und Definition;143
8.2;5.2 Vertragsorganisation und Vertragsmanagement;147
8.2.1;5.2.1 Einleitung;147
8.2.2;5.2.2 Vertragstypologie;148
8.2.3;5.2.3 Vertragsbestandsanalyse;149
8.2.4;5.2.4 Vertragsmanagement im Überblick;151
8.2.5;5.2.5 Einzelne Phasen des Vertragsmanagements;151
8.3;5.3 Nebenkosten- bzw. Betriebskostenabrechnung im Überblick;160
8.4;5.4 Nutzungskostenanalyse und -management;163
8.4.1;5.4.1 Einführung;163
8.4.2;5.4.2 Nutzungskosten erfassen;164
8.4.3;5.4.3 Betriebskosten im Überblick39;165
8.4.4;5.4.4 Kostensenkungsmöglichkeiten im Einzelnen aufspüren;169
8.4.5;5.4.5 Nutzungskostenanalyse;186
8.4.6;5.4.5 Einbettung der Nutzungskostenanalyse und -senkung in das gesamte Betriebskostenmanagement;188
8.5;5.5 Vermietung und Vermietungsmanagement im Banne des Facility Managements;192
8.5.1;5.5.1 Einleitung und Systematisierung;192
8.5.2;5.5.2 Anmieten von Flächen;193
8.5.3;5.5.3 Das Vermietungskonzept99;193
8.5.4;5.5.4 Kundenorientierung als Voraussetzung eines erfolgreichen Vermietungsmanagements103;199
8.5.5;5.5.5 Vermietungsdramaturgie105;203
8.5.6;5.5.6 Vermietung gemischt genutzter Immobilien: Flexibilität;206
8.5.7;5.5.7 Die Beurteilung der Leistungen des Vermietungsmanagements;206
8.6;5.6 Erbringung und Koordination weiterer Mieterservice- leistungen;207
8.6.1;5.6.1 Einleitung;207
8.6.2;5.6.2 Beispiele;209
9;6 Infrastrukturelles Gebäudemanagement;211
9.1;6.1 Definition und Beispiele;211
9.2;6.2 Ausgewählte Felder des infrastrukturellen Gebäudemanagements: Reinigung und Reinigungssteuerung;217
9.2.1;6.2.1 Einleitung;217
9.2.2;6.2.2 Ablauf der Reinigungssteuerung: Grenzbereich zwischen IGM und Flächenmanagement;218
9.3;6.3 Ausgewählte Felder des infrastrukturellen Gebäudemanagements: Umzugsmanagement;225
9.3.1;6.3.1 Einführung;225
9.3.2;6.3.2 Umzugsmanagement;226
9.3.3;6.3.3 Weitere Faktoren bei Umzügen;228
9.3.4;6.3.4 Bedeutung für Immobilienunternehmen;231
9.4;6.4 Sicherheitsmanagement und Objektschutz;231
9.4.1;6.4.1 Einführung;231
9.4.2;6.4.2 Anforderungen an ein Sicherungskonzept;232
9.4.3;6.4.3 Die Partnerwahl;234
9.4.4;6.4.4 Objektschutz;234
9.5;6.5 Winterdienst als Teil der Verkehrssicherungspflicht;235
9.5.1;6.5.1 Verkehrssicherungspflichten im Überblick;235
9.5.2;6.5.2 Winterdienst;237
10;7 Flächenmanagement;241
10.1;7.1 Einführungsbeispiele: Flächenmanagement – warum und für wen?;241
10.1.1;7.1.1 Kaufhäuser werden zu Bürogebäuden;241
10.1.2;7.1.2 Krankenhaus;242
10.2;7.2 Überblick und Definition;242
10.3;7.3 Ausgewählte Felder des Flächenmanagements: Flächenbestandsaufnahmen;247
10.3.1;7.3.1 Einführung;247
10.3.2;7.3.2 Mietflächendefinitionen;249
10.3.3;7.3.3 Flächenkennzahlen;250
10.4;7.4 Strategische Planung: Flächenmanagement im Lebenszyklus;253
10.5;7.5 Ausgewählte Bereiche des Flächenmanagements: Arbeitsplatzmanagement;254
10.5.1;7.5.1 Einführung;254
10.5.2;7.5.2 Flächenbestandsaufnahme;254
10.5.3;7.5.3 Flächenbelegungsanalyse;255
10.5.4;7.5.5 Gebäudefaktoren, die die Flächeneffizienz beeinflussen;259
11;8 Technisches Gebäudemanagement;267
11.1;8.1 Überblick und Definition;267
11.2;8.2 Ausgewählte Bereiche des technisches Gebäudemanagements: Instandhaltungsmanagement6;271
11.2.1;8.2.1 Einführung;271
11.2.2;8.2.2 Begriffsabgrenzungen: Was meinen Hausverwalter, Auftragnehmer und Kunden und was sagen die Normen?;272
11.2.3;8.2.3 Rahmenbedingungen der Instandhaltung;276
11.2.4;8.2.4 Strategien des Instandhaltungsmanagements;279
11.2.5;8.2.5 Planung der Gebäude- und Anlageninstandhaltung;287
11.2.6;8.2.6 Instandhaltung: Eine Frage des Budgets;292
11.2.7;8.2.7 Möglichkeiten zur Kontrolle der Instandhaltungseffizienz;295
11.2.8;8.2.8 Instandhaltungscontrolling: Vereinfachungen für die Praxis;297
11.3;8.3 Checklisten und Tabellen;298
11.3.1;Checkliste 8.1: Lebenszyklen von Gebäudekomponenten;298
11.3.2;Checkliste 8.2: Bauelementekatalog für die „geplante;299
11.3.3;Checkliste 8.3: Zuordnung typischer Bauteile zu verschiedenen Baujahresgruppen;301
11.3.4;Checkliste 8.4: Durchschnittliche Erneuerungszeiten von Bauteilen;304
11.3.5;Checkliste 8.5: Checkliste für halbjährliche und jährliche Inspektionen;305
11.3.6;Checkliste 8.6: Checkliste für drei- und fünfjährliche Inspektionen;306
11.3.7;Checkliste 8.7: Checkliste für zehn- und dreißigjährliche Inspektionen57;307
11.3.8;Checkliste 8.8: Technische Lebensdauer von baulichen Anlagen und Bauteilen gemäß Anlage 5 der WertR 91;309
11.3.9;Checkliste 8.9: Lebensdauer von Wohnungseinrichtungen gemäß dem Schweizer Hauseigentümerverband;310
12;9 Rechtliches Gebäudemanagement;315
12.1;9.1 Einleitung;315
12.2;9.2 Begriffe und Definitionen;315
12.3;9.3 Outsourcing: Der Königsweg im Gebäudemanagement?;317
12.3.1;9.3.1 Worum geht es beim Outsourcing?;317
12.3.2;9.3.2 Beispiel und Marktlage;319
12.3.3;9.3.3 Outsourcing und Kerngeschäft;321
12.3.4;9.3.4 Spektrum des Outsourcings aus betriebswirtschaftlicher und arbeitsrechtlicher Sicht;322
12.3.5;9.3.5 Argumente für und gegen das Outsourcing;324
12.3.6;9.3.6 Drum prüfe, wer sich bindet: einige Tipps zur Auswahl des Outsourcing- Partners;328
12.3.7;9.3.7 Weitere wichtige Faktoren der Partnerwahl;331
12.3.8;9.3.8 Vertragsrechtliches Umfeld des Outsourcings;332
12.3.9;9.3.9 Entscheidungen in Bezug auf die Fremdvergabe;335
12.4;9.4 Exkurs: Streitpunkt Leistungsbeschreibung oder Service Level Agreement?;338
12.4.1;9.4.1 Einleitung;338
12.4.2;9.4.2 Beispiel: Allgemeine Leistungsbeschreibung;341
12.4.3;9.4.3 Beispiel: Hausmeisterleistungen als Leistungsverzeichnis;343
12.4.4;9.4.4 Beispiele für Service Level Agreements;346
12.5;9.5 Betreiberverantwortung;350
12.5.1;9.5.1 Einführung;350
12.5.2;9.5.2 Begriffe und wichtigste Inhalte im Überblick;352
12.5.3;9.5.3 Pflichtenübertragung als Spezialthema im Bereich des FMs;360
12.5.4;9.5.4 Pflichtenübertragung und Exkulpationsmöglichkeiten im Rahmen des Risikomanagements;362
12.5.5;9.5.5 Einige Beispiele zur Betreiberverantwortung;363
12.5.6;9.5.6 Resümee und Beurteilung;366
13;10 Steuerrechtliches GM;369
13.1;10.1 Einleitung und Definitionen;369
13.2;10.2 Einige steuerliche Fragestellungen im Bereich des FMs;370
13.2.1;10.2.1 Einführungsbeispiele;370
13.2.2;10.2.3 Aktivierung stiller Reserven bei Unternehmensübertragungen;371
13.3;10.3 Steuerliche Grundlagen;372
13.3.1;10.3.1 Einteilung der Steuern;372
13.3.2;10.3.2 Immobilien und Einkunftsarten;373
13.3.3;10.3.3 Ausgewählte Einnahme- und Ausgabearten im Bereich der Immobilien und des Faciltiy Managements;374
13.4;10.4 Option zur Umsatzsteuer und Vorsteuerabzug;375
13.4.1;10.4.1 Das Umsatzsteuersystem in Deutschland;375
13.4.2;10.4.2 Umsatzsteuerfreiung für Vermietungsleistungen nach § 4 Nr. 12 UStG;376
13.4.3;10.4.3 Bagatellregelung;377
13.4.4;10.4.4 Vorsteuerberichtigung nach § 15 a UStG;377
13.4.5;10.4.5 Erweiterte Berichtigung des Vorsteuerabzugs seit dem 1.1.2005 für das Umlaufvermögen;379
13.4.6;10.4.6 Erweiterte Berichtigung des Vorsteuerabzugs seit dem 1.1.2005 bei der Veränderung eines Wirtschaftsgutes;380
13.4.7;10.4.7 Erweiterte Berichtigung des Vorsteuerabzugs seit dem 1.1.2005 bei Sonstigen Leistungen;381
13.5;10.5 Vermeidung der Grunderwerbsteuer durch Anteilsverkauf;382
13.6;10.6 Abgrenzung zwischen Herstellungskosten, Anschaffungskosten und Erhaltungsaufwand;383
13.6.1;10.6.1 Herstellungskosten;383
13.6.2;10.6.2 Anschaffungskosten;383
13.6.3;10.6.3 Anschaffungs- oder Herstellungsaufwand oder Erhaltungsaufwand?;385
13.7;10.6 Umwandlungsvorgänge und Umwandlungssteuergesetz;388
13.7.1;10.6.1 Überblick über die steuerlichen Folgen der Umwandlung;388
13.7.2;10.6.2 Steuerliche Folgen der Spaltung;390
14;11 Ausgewählte Bereiche des Gebäudemanagements;393
14.1;11.1 Rationellere Abwicklung von Kleinreparaturen;393
14.1.1;11.1.1 Einleitung;393
14.1.2;11.1.2 Schadensaufnahme bei Kleinreparaturen;393
14.1.3;11.1.3 Kleinreparaturen: eine Frage der Organisation;394
14.1.4;11.1.4 Resümee: Voraussetzungen für eine bessere Organisation der kleinen Reparaturen;397
14.2;11.2 Prozesskostenmanagement: Adäquates Werkzeug zur Reduzierung der Schnittstellenproblematik?;398
14.2.1;11.2.1 Begriffe und Definitionen;398
14.2.2;11.2.2 Was aus der Prozesskostenrechnung ist direkt auf das FM anwendbar?;399
14.3;11.3 Beispiel: Service-Blue-Print als ein Instrument zur Verbesserung der Abläufe und der Servicequalität;402
15;12 Umnutzung, Stilllegung und Weiterentwicklung: Was kann man tun?;405
15.1;12.1 Von Immobilienverwertungen profitieren;405
15.2;12.2 Weiterentwicklung einer Bestandsimmobilie: Einfacher mit Facility Management?;407
15.2.1;12.2.1 Grundsätzliche Überlegungen zur Nutzung und Umnutzung;407
15.2.2;12.2.2 Der horror vacuii;409
15.2.3;12.2.3 Optionen der Entwicklung im Bestand unter Facility- Management- Gesichtspunkten;410
15.2.4;12.2.4 Einzelheiten einer Projektweiterentwicklung unter Berücksichtigung der Lebenszykluskosten: Professionalisierung der Weiterentwicklung;411
15.2.5;12.2.5 Upgrading benötigt begleitende Maßnahmen in anderen Unternehmensbereichen;417
15.2.6;12.2.6 Wann lohnt sich ein Umbau oder eine Sanierung?;417
15.2.7;12.2.7 Weiterentwicklung von Büroimmobilien: eine Frage der Bausubstanz;419
15.2.8;12.2.8 Resümee und Aufgaben der Makler und Verwalter;421
15.3;12.3 Leerstandsmangement als Aufgabe für Makler und Verwalter;422
15.3.1;12.3.1 Leerstandskosten;422
15.3.2;12.3.2 Besonderheiten des Leerstandsmanagements bei Gewerbeimmobilien;424
15.4;12.4 Stilllegung und Stillstandsmanagement: Ist das Einmotten von Immobilien sinnvoll?;434
15.4.1;12.4.1 Einleitung;434
15.4.2;12.4.2 Besonderheiten des Stillstandsmanagements;434
15.4.3;12.4.3 Verkehrssicherungspflicht;435
15.4.4;12.4.4 Bausubstanzerhalt;436
15.4.5;12.4.5 Gebäudetechnik;436
15.4.6;12.4.6 Brandschutz;437
15.5;12.5 Rückbau und Abriss;439
15.5.1;12.5.1 Einleitung;439
15.5.2;12.5.2 Ziele beim Abriss;440
15.5.3;12.5.3 Kriterien für den Abriss: Ist der Abriss salonfähig geworden?;441
15.5.4;12.5.4 Kosten der Abbruch- und Entsorgungsphase;442
15.6;12.6 Zusammenfassendes Praxisbeispiel;444
16;13 Datengrundlagen, Informationsmanagement und Due Diligence;447
16.1;13.1 Grundlagen: Das Datenproblem und seine Lösung;447
16.1.1;13.1.1 Wieso kommt es zu einem Datenproblem?;447
16.1.2;13.1.2 Der Lehrbuchfall: Übernahme eines Gebäudes – Bestandsdatensammlung von Anfang an;451
16.1.3;13.1.3 Wann sollten Bestandsdaten erhoben werden?;453
16.1.4;13.1.4 Kosten und Nutzen der Datenerfassung;453
16.1.5;13.1.5 Arbeiten mit System;455
16.1.6;13.1.6 Hilfsmittel zur Datenerfassung: Standardisierte Aufnahmebögen;460
16.1.7;13.1.7 Hilfsmittel zur Datenerfassung: Das Raumbuch;460
16.1.8;13.1.8 Bestandsdatenerfassung: Eine Frage des Aufwands;465
16.1.9;13.1.9 Resümee17;466
16.1.10;13.1.10 Von der Datenaufnahme zum Informationsmanagement;467
16.1.11;13.1.11 Computer Aided Facility Management im Kurzüberblick;472
16.2;13.2 Due Diligence: Notwendigkeit für Immobilieninvestitionen?;478
16.2.1;13.2.1 Due Diligence – Zusammenhang mit der Immobilienwirtschaft;478
16.2.2;13.2.2 Worum geht es bei der Due Diligence?;478
16.2.3;13.2.3 Die Komponenten der Due Diligence im Überblick;479
16.2.4;13.2.4 Zusammenfassende Darstellung der bedeutenden Komponenten der Due Diligence im Überblick;491
16.2.5;13.2.5 Due Diligence aus der Sicht des langfristig denkenden Investors oder Facility Managers;493
16.2.6;13.2.6 Die Due Diligence Organisation: Führungsaufgabe mit Unterstützung durch das Informationsmanagement;494
16.2.7;13.2.7 Resümee und Ausblick;500
17;14 Organisation und Gesamtunternehmensstrategie;501
17.1;14.1 Einführung und Beispiele;501
17.2;14.2 Ansatzpunkte für Immobilien- und Unternehmensstrategien;504
17.3;14.3 Ausformung der Basisstrategien im Corporate Real Estate Management;505
17.4;14.4 FM und CREM: Ihr Verhältnis ist maßgeblich für die FM- Strategie im Unternehmen;509
17.5;14.5 Erfolgsfaktoren für das FM werden auf der Managementebene gelegt!;511
17.6;14.6 Bereitstellungsalternativen für Immobilien;516
17.6.1;14.6.1 Eigenerstellung/Projektentwicklung;516
17.6.2;14.6.2 Kauf einer Immobilie;518
17.6.3;14.6.3 Leasing;518
17.6.4;14.6.4 Miete;521
17.6.5;14.6.5 Verkauf oder Vermietung;521
17.6.6;14.6.6 Bedeutung der unterschiedlichen Arten der Immobiliennutzung und Bereitstellung;521
17.7;14.7 Begreifen der Immobilie als handelbares Gut: Das Umdenken hat begonnen;522
17.8;14.8 Hilfsmittel I: Facility Management und Shareholder- Value- Konzept;527
17.8.1;14.8.1 Einleitung;527
17.8.2;14.8.2 Definition;528
17.8.3;14.8.3 FM und Shareholder Value;529
17.8.4;14.8.4 Wie erfolgt die Wertberechnung?;529
17.8.5;14.8.5 Maßnahmen zur Steigerung des Shareholder-Values;531
17.8.6;14.8.6 Werttreiber (Value Drivers), um den Shareholder Value zu erhöhen;532
17.8.7;14.8.7 Resümee;533
17.9;14.9 Hilfsmittel II: Balanced Scorecard im Überblick – ein strategisches Instrument für Immobilienunternehmen?;533
17.9.1;14.9.1 Ursprung und Bedeutung;533
17.9.2;14.9.2 Einführung und Definition;535
17.9.3;14.9.3 Perspektiven der BSC;538
17.9.4;14.9.4 Voraussetzungen / Faktoren der Implementierung;538
17.10;14.10 Wie reif ist das Unternehmen für FM?;539
17.11;14.11 Implementierung von FM: Kleine Hilfen für die Praxis;542
17.11.1;14.11.1 Auswahl der gewünschten Facility-Management- Funktionen;542
17.11.2;14.11.2 Organisatorische Probleme und Hemmnisse;545
17.11.3;14.11.3 Einsatz von Projektmanagement zur Implementierung des Facility Managements;545
18;15 Praxisforum: Möglichkeiten des Markteintritts, Konkurrenzanalyse und Akquise;553
18.1;15.1 Der Geschäftsplan;553
18.1.1;15.1.1 Grundüberlegungen;553
18.1.2;15.1.2 Von der strategischen Stoßrichtung zum Geschäftsplan;557
18.1.3;15.1.3 Beispiel für ein Gründungskonzept und einen Businessplan;564
18.1.4;15.1.4 Beispiel für den Businessplan eines Beratungs- und Schulungsunternehmens;569
18.2;15.2 Konkurrenzanalyse;571
18.2.1;15.2.1 Einführung;571
18.2.2;15.2.2 Status quo der Konkurrenzanalyse;572
18.2.3;1.5.2.3 Konkurrenten erkennen;573
18.2.4;15.2.5 Quellen;575
18.2.5;15.2.5 Systematisches Vorgehen sichert den Erfolg;576
18.2.6;15.2.6 Orientierung am Besten und das lernende Unternehmen;577
18.2.7;15.2.7 Resümee: Weniger kann mehr sein;577
18.3;15.3 Die Akquisition von Aufträgen;579
18.3.1;15.3.1 Wie erfolgt eine Auftragsakquisition, und wie kann man sie planen?;579
18.3.2;15.3.2 Die Praxis der Auftragsakquisition;580
18.3.3;15.3.3 Was ist bei der Auftragsvergabe zu beachten?;583
18.3.4;15.3.4 Nach der Akquise: Einige Tipps für die erste Auftragsabwicklung;588
18.3.5;15.3.5 Beispiel für die Kosten der Teilnahme an einer Ausschreibung20;591
18.3.6;15.3.6 Fehlentwicklungen im Bereich der Ausschreibungen;591
19;16 Marketing für FM – Ohne Marketing funktioniert kein Facility Management;595
19.1;16.1 Anwendungsorientierte Grundlagen des Marketings?;595
19.2;16.2 Kreativität in der Kommunikationspolitik als Schlüssel in der Gesamt- Marketing- Strategie des Facility Managers3;597
19.2.1;16.2.1 Einführung;597
19.2.2;16.2.2 Public Relations zum Imageaufbau;598
19.2.3;16.2.3 Selbstdarstellung gegenüber dem Kunden;602
19.2.4;16.2.4 Praxisforum: Basics der Pressearbeit10;603
19.3;16.3 Preispolitik12;607
19.3.1;16.3.1 Grundlagen der Preisbildung im FM-Markt;607
19.3.2;16.3.2 Preispolitische Zielsetzungen;610
19.3.3;16.3.3 Analyse der Konkurrenzpreise und -angebote;614
19.3.4;16.3.4 Auswahl des Preisbildungsverfahrens;615
19.3.5;16.3.5 Probleme bei der Preissetzung von Dienstleistungen;618
19.3.6;16.3.6 Preisdifferenzierungen;620
19.3.7;16.3.7 Konditionenpolitik;621
19.3.8;16.3.8 Preispolitik im Marketing-Mix;622
19.3.9;16.3.9 Vergütung in der Praxis;623
19.4;16.4 Internes Marketing: mehr als Motivationstraining;631
19.4.1;16.4.1 Einführung: Haben die Mitarbeiter schon innerlich gekündigt?;631
19.4.2;16.4.2 Was ist internes Marketing, und wie betreibt man es?;631
19.4.3;16.4.3 Mitstreiter finden66;633
20;17 Was Investoren wollen: Benchmarking, Portfolio- und Risikomanagement;639
20.1;17.1 Einführung;639
20.2;17.2 Benchmarking;639
20.2.1;17.2.1 Arbeitsdefinition;639
20.2.2;17.2.2 Einführung: Was sagt uns diese Zahl?;640
20.2.3;17.2.3 Arten und Probleme des Benchmarkings;641
20.2.4;17.2.4 Die Vorgehensweise: Benchmarkprozess;644
20.2.5;17.2.5 Mit wem kann man sich vergleichen?;648
20.2.6;17.2.6 Das ungeliebte Benchmarking: Wie geht man mit unbequemen Ergebnissen um?;649
20.2.7;17.2.7 Schlüsselkennzahlen statt Zahlenfriedhöfe;650
20.2.8;17.2.8 Beispiele für eine Kennzahlenaufsplittung;652
20.2.9;17.2.9 Beispiel für eine Benchmarkinguntersuchung;656
20.3;17.3 Portfoliomanagement30;659
20.3.1;17.3.1 Anlage- und Portfoliomanagement im Überblick;659
20.3.2;17.3.2 Datengrundlagen und daraus resultierende Vorgehensweise;662
20.3.3;17.3.3 Ziele des Portfoliomanagements;664
20.3.4;17.3.4 Portfoliomanagement und Gesamtunternehmensstrategie;666
20.3.5;17.3.5 Ablauf der Portfolioanalyse;668
20.3.6;17.3.6 Portfoliosegmentierung;669
20.3.7;17.3.7 Beurteilung der Portfoliomethode als Hilfestellung zur Diagnose des Immobilienbestandes und als Werkzeug für den Facility Manager;672
20.3.8;17.3.8 Bestandsbewertung mit Hilfe der Portfolioanalyse und des Benchmarking;674
20.3.9;17.3.9 Beispiele für Strategien, die sich aufgrund der Ergebnisse der Portfolioanalyse anbieten;675
20.3.10;17.3.10 Portfoliooptimierung unter Beachtung von Risikogesichtpunkten;680
20.4;17.4 Risiken vorausschauend managen60;681
20.4.1;17.4.1 Einleitung;681
20.4.2;17.4.2 Was ist Risiko?;681
20.4.3;17.4.3 Welche Risiken bestehen?;683
20.4.4;17.4.4 Risikomanagement im Gesamtunternehmen;687
21;18 Grundlagen schaffen durch Kostenrechnung und Controlling;701
21.1;18.1 Controlling-Begriff und Immobilien als Controlling- Gegenstand;701
21.1.1;18.1.1 Controlling in Immobilien- und Nicht-Immobilienunternehmen;701
21.1.2;18.1.2 Controlling der indirekten Leistungsbereiche1;701
21.1.3;18.1.3 Controlling-Begriff3;702
21.1.4;18.1.4 Immobilien als Controlling-Gegenstand;703
21.1.5;18.1.5 Was bedeutet das für die anzuwendenden Controlling- Instrumente?;704
21.2;18.2 Controlling und seine Basis: eine funktionierende Kostenrechnung;708
21.2.1;18.2.1 Einführung;708
21.2.2;18.2.2 Einführung in die Kostenrechnung;709
21.2.3;18.2.3 Ziel der Kostenrechnung: Immobiliencontrolling;714
21.3;18.3 Berichtswesen und Immobilienkontenrahmen;717
21.4;18.4 Kosten- und Leistungsrechnung im Facility Management unter Orientierung an der Immobilienwirtschaft;721
21.4.1;18.4.1 Bedeutung;721
21.4.2;18.4.2 Die Kostenartenrechnung;724
21.4.3;18.4.4 Die Kostenstellenrechnung;726
21.4.4;18.4.5 Beispiel: Kosteneinteilung in der Praxis;729
21.4.5;18.4.6 Kostenträgerrechnung;730
21.4.6;18.4.7 Bedeutung für das Controlling;731
21.5;18.5 Operatives und strategisches Controlling und seine Bedeutung für das Facility Management;732
21.5.1;18.5.1 Grundsätze;732
21.5.2;18.5.2 Strategisches Controlling und FM;732
21.5.3;18.5.3 Operatives Controlling und FM;733
21.5.4;18.5.4 Integration des strategischen und operativen Controllings;733
22;Glossar;735
23;Literaturverzeichnis;769
24;Sachverzeichnis;791

Leseproben

17 Was Investoren wollen: Benchmarking, Portfolio- und Risikomanagement (S. 613-614)

17.1 Einführung

Was hilft einem Unternehmen bei seiner Entwicklung in Richtung Facility Management? Zum einen das Messen seiner Leistung, wie im Kapitel Benchmarking behandelt, wobei der Leistungsvergleich sowohl im Zeitablauf als auch mit anderen Unternehmen erfolgen kann. Zum anderen geht es – teilweise auch aus dem Benchmarking resultierend – um die Optimierung des Immobilien-Gesamtbestandes, denn im Rahmen des Facility Managements sollte man nicht nur Immobilien in ihrem Lebenszyklus isoliert betrachten, sondern eine Ausgewogenheit des Portfolios unter Rendite- und Risikoaspekten erreichen. Das leitet direkt über zum dritten Teilkapitel, in dem das Risikomanagement angesprochen wird.

17.2 Benchmarking

17.2.1 Arbeitsdefinition

Der Begriff „Benchmarking" kommt aus dem Vermessungswesen und bezeichnet dort einen dauerhaften Referenzpunkt im Gelände. Es handelt sich beim Benchmarking in der modernen Unternehmensumwelt, um eine Technik, mit deren Hilfe die eigene Leistung mit der Leistung des Wettbewerbs und zwar möglichst mit dem leistungsfähigsten Wettbewerber im Markt verglichen werden soll. Man spricht in diesem Zusammenhang auch vom „Best-in-class-Maßstab". Dann wird versucht, die eigene Leistung auf diesen Standard zu bringen, indem man Wettbewerbsnachteile erkennt und gezielt abbaut, indem man notwendige strategische Maßnahmen definiert.

17.2.2 Einführung: Was sagt uns diese Zahl?

Beispiel: Herr Traditionsreich las in einer Fachzeitschrift unter der Überschrift „Katastrophale Leerstände in vielen Großwohnanlagen" von Leerständen, die teilweise über 25 % lagen. Das erinnerte ihn daran, dass er sich mit den Themen Kennzahlen, Betriebsvergleich und Benchmarking näher auseinandersetzen wollte. Wie immer suchte er zunächst nach Zahlen im eigenen Immobilienbestand. Die innerbetrieblichen Auswertungen der letzten Jahre enthielten nicht nur Zahlen zu Leerstandsquoten, sondern auch zum Verschuldungsgrad, zu Tilgungsraten, Annuitäten, Mieteinnahmen usw. Leider gab der Artikel keine Informationen zu anderen Vergleichszahlen, so dass sich Herr Traditionsreich zunächst einmal die Leerstandsquote vornahm. Da seine Bestände nicht in Problemgebieten lagen, fand er, dass eine 25-prozentige Leerstandquote kein Anhaltpunkt für ihn sein konnte. Außerdem glaubte er, aussagekräftige Angaben nur durch ein Herunterbrechen auf Wohnanlagen oder Wohnungstypen erhalten zu können, und natürlich war eine Aufteilung in Wohn- und Gewerbeimmobilienbestände geboten. Aber: War das Benchmarking oder lediglich Kennzahlenanalyse, und wo lagen die Unterschiede? Offensichtlich war eine zufriedenstellende Lösung der Problematik nur möglich, wenn Herr Traditionsreich sich näher mit dem Instrumentarium befasste.

Der Begriff des Benchmarkings ist zwar neu, die Grundidee jedoch uralt. Ziel ist „dantotsu", was im Japanischen sinngemäß bedeutet, danach zu streben, der Beste der Besten zu werden.2 Es kann definiert werden als „die Kunst herauszufinden, ob und wie einige Unternehmen bestimmte Aufgaben besser erfüllen können als andere Unternehmen",3 und knüpft eng an das Stärken-/Schwächenprofil der Konkurrenz an. Benchmarking war ursprünglich darauf ausgerichtet, Produkte und Dienstleistungen zu untersuchen, um von der Best-Practise in anderen Unternehmen zu profitieren. Es wurde mit der Zeit erweitert und umfasst nun auch Arbeitsprozesse, Stabsfunktionen, organisatorische Leistungserfüllung und den gesamten Wertschöpfungsprozess und ist bei vielen Unternehmen bereits ein Standardhilfsmittel. Genau hier liegt der Unterschied zum bekannten Betriebsvergleich, es sollen eben nicht nur ausgewählte Kennzahlen abgestimmt, sondern sämtliche Funktionen und Prozesse abgedeckt werden.5 Trotzdem sind die normalen Kennzahlen im Unternehmen ein erster Schritt, etwas messbar zu machen und im Weiteren auch zu vergleichen.