Hölscher Die neue Mitarbeiterführung

Führen als Coach
1. Auflage 2015
ISBN: 978-3-406-67416-7
Verlag: C.H.Beck
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, 128 Seiten

Reihe: Beck kompakt

Coaching ist partnerschaftlich

Als Führungskraft bekommt man heutzutage leicht den Eindruck, nichts weniger als die Quadratur des Kreises bewerkstelligen zu müssen – und das ständig. Dass extrem hochgesteckte Ziele mit nur geringen Personalressourcen erreicht werden sollen, kann dabei schon als Normalfall gelten. Umso wichtiger ist es, in einer Weise zu führen, die die Chance auf eine konstruktive und vertrauensvolle Zusammenarbeit maximiert und die Potenziale von jedem einzelnen und dem gesamten Team bestmöglich entwickelt. Der Weg hierzu ist: Führen als Coach. In diesem Ratgeber erfahren Sie, was die Rolle als Coach ausmacht, welche Voraussetzungen Sie dafür brauchen, wie Sie den Ablauf von Coachingprozessen gestalten und welche Methoden Ihnen helfen, als Coach erfolgreich zu sein.

Autoren/Hrsg.

Hölscher, Stefan

Leseproben

9Was ist Chef-Mitarbeiter-Coaching?

Das Wort „Coaching“ wird heutzutage im Zusammenhang mit Führung inflationär verwendet. Ich habe Führungskräfte erlebt, die in Situationen, in denen sie Mitarbeiter scharf zurechtgewiesen oder an die ganz kurze Leine genommen haben, davon gesprochen haben, dass sie die betreffende Person nun gecoacht hätten. Klar ist: Nicht alles, was eine Führungskraft tut, lässt sich ernsthaft als „coachen“ beschreiben. Eine Führungskraft, die einem Mitarbeiter eine Anweisung gibt, die ein Verhalten eines Mitarbeiters sanktioniert oder die Ergebnisse ihrer Einheit präsentiert, tut etwas anderes als coachen und wird in aller Regel von ihren Mitarbeitern in solchen Momenten auch nicht als Coach erlebt. Gleichzeitig gehören derlei Handlungen eindeutig zu dem, was eine Führungskraft tun muss.

Führungskräfte sind also niemals ausschließlich Coaches ihrer Mitarbeiter. Offensichtlich sind Führungskräfte in sehr unterschiedlichen Rollen gefragt: als Entscheider, Informationsgeber, Stratege, Rahmengestalter, Kontrolleur, Moderator, Personalentwickler, Zuhörer, Feedbackgeber etc. Die Kunst der Führung besteht ja – so könnte man sagen – gerade darin, die verschiedenen Rollen gleichermaßen kraftvoll einnehmen und situativ angemessen ausbalancieren zu können.

Die Rolle als Coach betrifft also nur einen Ausschnitt aus dem bunten Rollenmix für Führungskräfte – allerdings einen entscheidenden; denn wenn eine Führungskraft in der Lage ist, effektiv als Coach zu fungieren, ändert das auch die Art und Weise, wie die Führungskraft andere Rollen ausübt und wie sie von ihren Mitarbeitern in diesen Rollen 10wahrgenommen wird. Führen als Coach strahlt gleichsam auf das gesamte Führungsgeschehen aus, und das hat mit der besonderen Qualität zu tun, die durch echtes Coaching ins Spiel kommt.

Coaching ist partnerschaftlich

Das Rollenverhältnis zwischen Chef und Mitarbeiter ist per se ein asymmetrisches. Ein Chef kann gegenüber einem Mitarbeiter Dinge anweisen, einfordern, bewerten, sanktionieren etc., wie es ein Mitarbeiter umgekehrt nicht in gleicher Weise dem Chef gegenüber tun kann. Diese rollenbedingte Asymmetrie kennzeichnet – unabhängig von der Qualität der jeweiligen persönlichen Beziehung – das Chef-Mitarbeiter-Verhältnis an sich. Im Coaching passiert nun aber etwas fundamental anderes.

Coaching

Coaching ist eine aktivierende Hilfe zur effektiven Selbsthilfe. Der Coach unterstützt den Coachee, für die gemeinsam fokussierten Herausforderungen bestmögliche eigene Lösungen zu finden. Dabei agiert der Coach als Sparringspartner, der dem Coachee vor allem durch Zuhören, Fragen, Feedback und Reflexionsimpulse hilft, seine eigenen Fähigkeiten und Ideen möglichst optimal im Hinblick auf die Lösungsfindung zu entfalten.

Im Coaching begegnen Sie als Chef einem Mitarbeiter also gerade nicht als Anweisender, Rahmensetzender, Sanktionierender, Kontrollierender, Besser-Informierter, sondern als Gesprächspartner auf gleicher Augenhöhe. Eine absolut „gleiche Augenhöhe“ wird dabei kaum zu erwarten sein, 11denn weder vergisst Ihr Mitarbeiter, dass Sie ihm hier als sein Chef gegenübersitzen, noch sollten Sie vergessen, dass Sie hier – auch wenn Sie gerade als Sparringspartner tätig sind – eine Führungsfunktion wahrnehmen.

Vollkommen ausreichend für wirksames Coaching ist eine annähernd gleiche Augenhöhe zwischen coachendem Chef und gecoachtem Mitarbeiter. Die allerdings braucht es auf jeden Fall, denn wenn ein Mitarbeiter die Situation als deutlich hierarchiegeprägt wahrnimmt, besteht das Risiko, dass er sich nur sehr zurückhaltend oder taktisch äußert und z. B. Ängste, Zweifel, persönliche Probleme oder andere Dinge, bei denen er nicht weiß, wie sie bei seinem Chef ankommen, nur sehr indirekt oder gar nicht anspricht. Ferner besteht das Risiko, dass der Mitarbeiter zwar nach außen „ordentlich“ mitspielt, innerlich aber von einzelnen Punkten, die der Chef offenbar favorisiert, oder vom Ganzen wenig überzeugt ist und entsprechend gebremst mitwirkt.

Nicht selten vereitelt aber genau dieses durch die Hierarchie bedingte Taktieren und Bremsen den Erfolg vieler Bemühungen fundamental. Und dies liegt besonders an den Situationen und Kontexten, in denen ein Coaching sinnvoll ist. Wenn man es einfach mit irgendwelchen Standardproblemen zu tun hat, für die die Beteiligten auch Standardlösungen im Repertoire haben, muss man nicht coachen. Coachen ist dann angesagt, wenn Menschen mit ihren Handlungsmustern und Strategien an Grenzen stoßen, über die sie selbst nicht einfach hinwegkommen, wenn es also gilt, Barrieren zu überwinden und neue, bisher unvertraute Haltungen und Verhaltensweisen ins Spiel zu bringen. Wenn Chefs mit ihren Mitarbeitern in solchen Situationen zu wirksamen Klärungen und Veränderungen kommen wollen, ist ein hohes Maß an 12Vertrauen und Offenheit nötig. Und dafür wiederum braucht es eine partnerschaftliche Begegnung.

Coaching braucht ein möglichst partnerschaftliches Verhältnis zwischen Coach und Coachee, damit der Coachee das Vertrauen hat, dass er auch sensible Punkte, die für ihn in der jeweiligen Situation relevant sind (z. B. Ängste, Zweifel, persönliche Probleme etc.) offen ansprechen kann.

Aufs engste damit verbunden ist der folgende Punkt: Es geht nicht darum, den Mitarbeiter mehr oder weniger subtil zu einem bestimmten Verhalten hin zu manipulieren, sodass der Mitarbeiter quasi wie eine Marionette bestimmte Dinge tut, die der Chef von ihm erwartet, obwohl er sie gar nicht nachvollziehen und für sich als stimmig erleben kann. Solche dem Mitarbeiter übergestülpte Lösungen sind in aller Regel weder effektiv noch nachhaltig – schon gar nicht, wenn es um zentrale Fragen für das Handeln des Mitarbeiters in dessen Aufgabenbereich geht. Eine solche Art von Pseudocoaching – so beliebt sie auch sein mag – bringt vielleicht kurzfristig einen kleinen Effekt, langfristig vergrößert sie aber die Probleme.

Vielmehr sollte der Mitarbeiter darin gestärkt werden, die im Coaching thematisierten Situationen angemessen verstehen, Möglichkeiten und Wirkungen seines Handelns realistisch abschätzen und Strategien für eine stimmige Lösungsfindung und die anschließende Umsetzung selbstständig entwickeln zu können. Eine solche Stärkung der eigenständigen Einsichts-, Lösungs- und Gestaltungsfähigkeit des Mitarbeiters 13wird natürlich nur dann gelingen, wenn der Chef dem Mitarbeiter so begegnet, dass dieser sich mit seinen Wahrnehmungen, Ideen, Gefühlen, Fähigkeiten und Vorstellungen auch wahr- und ernst genommen fühlt.

Coaching braucht auch deshalb ein möglichst partnerschaftliches Verhältnis zwischen Coach und Coachee, damit der Coachee in seiner Fähigkeit gestärkt wird, Situationen wie die, die im Fokus der Betrachtung stehen, eigenständig verstehen und angemessen lösen zu können.

Abb. 1: Das Chef-Mitarbeiter-Verhältnis

Coaching braucht ein Anliegen

Dieser Punkt ist im Coaching immer zentral, im Falle von Chef-Mitarbeiter-Coaching bedarf er jedoch ganz besonderer Aufmerksamkeit und Sensibilität. Ein Coaching kann es überhaupt nur dann geben, wenn es ein Anliegen gibt, und zwar aufseiten des Coachees. Was heißt das?

14Coachinganliegen

Ein Coachinganliegen zu haben, bedeutet, dass der Coachee das Interesse hat, eine für ihn relevante Fragestellung sein eigenes Handeln betreffend mit seinem Gegenüber so zu besprechen, dass er eine möglichst gute Klärung und Lösung dafür entwickeln kann. Der Coachee muss dabei die Bereitschaft mitbringen, sein eigenes Handeln und seine handlungsleitenden Gedanken und Gefühle mit seinem Gegenüber zu betrachten, selbstkritisch zu überdenken und gegebenenfalls zu erweitern bzw. zu verändern.

Ohne Anliegen gibt es kein Coaching – ganz generell nicht. Dies ist eine harte Bedingung. Sie können einen anderen Menschen grundsätzlich nur dann coachen – ganz unabhängig davon, ob dieser Mensch ein Mitarbeiter von Ihnen ist oder irgendeine andere Rolle in Ihrem beruflichen oder privaten Leben spielt –, wenn dieser Mensch das Interesse und die Bereitschaft hat, mit Ihnen als Sparringspartner eine für sein eigenes Handeln wichtige Frage selbstkritisch und veränderungsoffen zu reflektieren.

Sehr oft, um nicht zu sagen extrem oft, fangen Chefs und alle möglichen anderen Leute an, jemanden zu „coachen“, obwohl das Gegenüber gar kein Anliegen hat, zum Beispiel weil er keinen Klärungsbedarf verspürt, weil er vielleicht zwar ein Problem sieht, aber überhaupt nicht in seinem eigenen Handeln (sondern dem von anderen Beteiligten), weil er den selbsternannten Coach nicht als solchen für sich akzeptiert oder, oder, oder. In all diesen Fällen ist damit zu rechnen, dass der vermeintliche Coachee, sofern er überhaupt mitspielt, das aufgedrängte Coaching mehr oder weniger freundlich an sich ablaufen lässt. Mit anderen Worten: Es bringt rein gar nichts – außer Unbehaglichkeit auf allen Seiten.

15Die Konsequenz daraus ist ebenso einfach wie folgenreich: Es gilt, zwischen Ihnen als potenziellem Coach und Ihrem Mitarbeiter als potenziellem Coachee zu klären, ob es überhaupt ein Anliegen auf seiner Seite gibt, und wenn ja, wie genau es aussieht. Dies muss natürlich zu Beginn geklärt werden – bevor Sie loslegen –, weil sich aus dem Anliegen die Zielrichtung des Coachings ergibt. Je besser geklärt, verstanden und ernst genommen das Anliegen ist, desto effektiver kann Ihr Coaching sein.

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