Hüsselmann Lean-Adaptive Project Portfolio Management

Ein prozess- und prinzipienorientiertes Referenzmodell
1. Auflage 2024
ISBN: 978-3-7910-5935-8
Verlag: Schäffer-Poeschel Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, 432 Seiten, E-Book

Das Multiprojektmanagement, insbesondere das Projekt-Portfoliomanagement, ist eine relativ neue Disziplin. Aufgrund der spezifischen Anforderungen der IT-Welt und der Dynamik der Wirtschaftswelt hat sich in den letzten Jahren der Wunsch nach einer Weiterentwicklung des Multiprojektmanagements entwickelt. Es besteht ein Bedarf nach flexibleren Ansätzen, um die Steuerung von Projektlandschaften zu verbessern.  Das Lean-Adaptive PPM-Konzept bietet Unternehmen eine Blaupause für das Design ihres eigenen PPM-Systems. Es generalisiert bekannte agile Ansätze zur Portfoliosteuerung und kann auf betriebliche Projekte jeglicher Art angewendet werden. Das entwickelte Konzept basiert auf Analysen von Unternehmensberichten, empirischen Studien, Fachdiskussionen, Interviews mit Expert:innen und eigenen Erfahrungen und bietet Unternehmen ein anwendbares Referenzmodell für das interne Projektmanagement.  

Prof. Dr. rer. oec. Claus Hüsselmann wirkte nach Studium der Technomathematik zunächst als leitender Entwickler in einem SAP-Systemhaus. Bei Scheer verantwortete er anschließend 20 Jahre lang mehrere (Groß-)Projekte, den weltweiten Project-Operations-Bereich sowie als Partner das Beratungsgeschäft Project Performance Management. 2012 bis 2015 war er als Vorstand der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement engagiert. Seine Schwerpunkte umfassen neben Lean Project Management u. a. das Projektportfoliomanagement. Seit 2015 ist er Leiter des Labors für Prozess- und Projektmanagement im Fachbereich Wirtschaftsingenieurwesen der TH Mittelhessen.

Autoren/Hrsg.

Hüsselmann, Claus

Fachgebiete

• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Management Projektmanagement

Leseproben

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1-1: Merkmale von Projektlandschaften

Abbildung 2-1: Warum PPM?

Abbildung 2-2: Gemeinsamkeiten Portfolio – Programm – Projekt

Abbildung 2-3: Prozesszusammenhang PPM und Einzel-PM

Abbildung 2-4: High-Level-Wertströme im PPM

Abbildung 2-5: PPM im Kreuz der Komplexität32

Abbildung 2-6: Einordnung der Agilität

Abbildung 2-7: Differenziertes Kundenverständnis

Abbildung 2-8: Einfacher Projekt-Kanban zum Wertstrom »Von der Projektidee bis zur Nutzung«

Abbildung 2-9: Der LAUP2-Würfel – das »Big Picture«

Abbildung 2-10: Perspektiven des PPM-Systems

Abbildung 3-1: PPM-Balanced Scorecard, generische Sicht

Abbildung 3-2: IPOO-Grundmodell (nach Geyer-Klingeberg?&?Steinmann)

Abbildung 3-3: PPM-BSC, Dimension Geschäft

Abbildung 3-4: PPM-BSC, Dimension Projekte

Abbildung 3-5: PPM-BSC, Dimension Prozesse

Abbildung 3-6: PPM-BSC, Dimension Ressourcen

Abbildung 3-7: Kriterien zur Einführung einer Kennzahl

Abbildung 3-8: Paarweiser Vergleich von Kennzahlenkriterien, Vorschlag

Abbildung 3-9: Durchlaufzeit ist nicht gleich Durchlaufzeit

Abbildung 3-10: Das PPM mithilfe des Referenzmodells lean-adaptiv ausgestalten!

Abbildung 4-1: High-Level-PPM-Prozesslandschaft

Abbildung 4-2: PPM-Prozesslandkarte, Ebene 2

Abbildung 4-3: Wesentliche Outputs im PPM-Prozess

Abbildung 4-4: SIPOC-Tabelle mit Artefakten – am Beispiel Prozess PP Authorization

Abbildung 4-5: Einordung von Prozessen – am Beispiel vom Project Demand Management

Abbildung 4-6: Summarische Übersicht der Rollennennung in den Quellen

Abbildung 4-7: LAUP2-Rollenkanon

Abbildung 4-8: »Zwiebel«-Metapher des SICAR-Modells

Abbildung 4-9: PPM-SICAR-Matrix

Abbildung 4-10: Mapping PPM-Rollen?&?Linien-Rollen

Abbildung 4-11: PPM-Prozess im Geschäftsjahr

Abbildung 4-12: Legende UML-Klassendiagramm

Abbildung 4-13: Klassendiagramm »Projektstruktur«

Abbildung 4-14: Klassendiagramm »Projektergebnisse«

Abbildung 4-15: Klassendiagramm »PPM-Stakeholder«

Abbildung 4-16: Klassendiagramm »Praktiken und Risiken«

Abbildung 4-17: Klassendiagramm »Bewertung«

Abbildung 4-18: Klassendiagramm »PPM-System«

Abbildung 4-19: Klassendiagramm »Dokumentation«

Abbildung 4-20: Klassendiagramm »Strategic Bucket«

Abbildung 4-21: Ausgewählte Klassen

Abbildung 4-22: Integration MPM- und ERP-Software133

Abbildung 4-23: Integriertes Risikomanagement

Abbildung 5-1: Struktur der Lean-adaptive PPM-Philosophie

Abbildung 5-2: Projekt- und projektportfoliotypische Arten der Verschwendung

Abbildung 5-3: Die Kernprinzipien der Lean-adaptive PPM-Philosophie

Abbildung 5-4: Die Anwendung des Pareto-Prinzips

Abbildung 5-5: Differenzierung in allgemeine Lean-Handlungsprinzipien und zusätzliche Handlungsprinzipien für das PPM

Abbildung 5-6: Für das PPM zusätzliche Handlungsprinzipien

Abbildung 5-7: Ad-hoc-Umfrage 2022 zu Handhabung von Projektbudgets162

Abbildung 5-8: Autonomie und Ausrichtung – auf das richtige Maß kommt es an

Abbildung 5-9: Team- statt Projektfinanzierung

Abbildung 5-10: Identifizierte Wertströme im PPM176

Abbildung 5-11: WSK »Von der Projektidee zur Nutzenrealisierung« im Überblick

Abbildung 5-12: WSK »Vom impliziten Wissen zur Anwendung« im Überblick

Abbildung 5-13: WSK »Von der Unternehmensstrategie zum PPM-System« im Überblick

Abbildung 6-1: SWOT-Analyse-Matrix

Abbildung 6-2: Kriterien(gruppen) der PEST(EL)-Analyse

Abbildung 6-3: Beispielhafte Capability Map

Abbildung 6-4: PPM-BSC, generische Sicht

Abbildung 6-5: Finde die Niere

Abbildung 6-6: Kriteriengruppen im Agilometer

Abbildung 6-7: Die Agilometer-Waage zum Projektvorhaben

Abbildung 6-8: Standards?&?Best Practices – die Standardisierungspyramide

Abbildung 6-9: Starfish-Methode für Lessons Learned

Abbildung 6-10: Italian Matrix

Abbildung 6-11: Statische und dynamische Investitionsrechnungsverfahren

Abbildung 6-12: Aufbau des Portfolio-Scoring-Baums am Beispiel Wien Energie212

Abbildung 6-13: Scoringmodell mit Wirkungs- und Abwicklungskriterien

Abbildung 6-14: Synthese eines ganzheitlichen Priorisierungsverfahrens35214

Abbildung 6-15: Generisches Beispiel zur WSFJ-Ermittlung

Abbildung 6-16: Beispielhafte Berechnung des SSPF

Abbildung 6-17: Visualisierung der Projektbewertung in einer Portfoliodarstellung

Abbildung 6-18: Beispiel für ein einfaches Score-Modell

Abbildung 6-19: Strategieanbindungsmatrix

Abbildung 6-20: Lean Paarvergleich

Abbildung 6-21: Portfolio-Diagramme ohne (links) und mit (rechts) zeitlichen Veränderung

Abbildung 6-22: Projekt-Roadmap (Gantt)

Abbildung 6-23: Now-Next-Later-Roadmap (Beispiel)

Abbildung 6-24: Projektlandkarte am Beispiel Six-Sigma-Projekt

Abbildung 6-25: Ableitung der Projektziele und -ergebnisse aus Unternehmenszielen

Abbildung 6-26: PPM-OKR im Authorization-Prozess

Abbildung 6-27: PPM-OKR im Budgetierungsprozess

Abbildung 6-28: PPM-OKR – Big Picture

Abbildung 6-29: Darstellung eines Project Canvas

Abbildung 6-30: Persona-Canvas

Abbildung 6-31: Schablone der kombinierten VoC/US-Methode im Beispiel

Abbildung 6-32: Kosten-Nutzen-Analyse mit Target Value Design

Abbildung 6-33: Atmender Scope mit der MuSCo(W)-Regel

Abbildung 6-34: Darstellung eines Cumulative-Flow-Diagramms

Abbildung 6-35: Portfolioübersicht im Fieber-Chart

Abbildung 6-36: PPM-Durchlaufdiagramm

Abbildung 6-37: Der Einsatz eines Burndown Charts

Abbildung 6-38: Performance-Betrachtung der Projekte mithilfe der EVA – Einzelprojektsicht

Abbildung 6-39: PPM-Andon-Cord: strukturelle Abbildung

Abbildung 6-40: Mögliches Ergebnis des PPM-Spaghetti-Diagramms

Abbildung 6-41: Darstellung des PPM-Spaghetti-Diagramms

Abbildung 6-42: Ursache-Wirkung-Diagramm für Projektmanagement

Abbildung 6-43: Getyptes Ishikawa-Diagramm

Abbildung 6-44: Die Teilportfolios bei Wien Energie

Abbildung 6-45: Beispiel einer Einsatzmittelgang- und -summenlinie

Abbildung 6-46: Prioritätsorientierte Ressourcenallokation

Abbildung 6-47: Handlungsprinzipien für Teamzusammenstellungen

Abbildung 6-48: Kanban-Board im PPM-Kontext

Abbildung 6-49: Kanban als Organisationsform des Portfolioplanungsprozesses

Abbildung 6-50: »Schlanke« Risikobewertung

Abbildung 7-1: Prozesse im Unternehmen – Soll-Vorstellung vs. Realität

Abbildung 7-2: Die Pyramide der Strategie

Abbildung 7-3: Stufen der agilen Transformation2308

Abbildung 7-4: Vorteile von Lean-adaptive Portfoliomanagement

Abbildung 7-5: Lauf eines Epics bei HDI Leben, Teil 1

Abbildung 7-6: Epic-Hypothese (Template)

Abbildung 7-7: Lean Business Case (Template)

Abbildung 7-8: Lauf eines Epics bei HDI Leben, Teil 2

Abbildung 7-9: Big Room Ranking – Aufbau

Abbildung 7-10: Big Room Ranking –...

Über Autor(innen)

Hüsselmann, Claus
Prof. Dr. rer. oec. Claus Hüsselmann wirkte nach Studium der Technomathematik zunächst als leitender Entwickler in einem SAP-Systemhaus. Bei Scheer verantwortete er anschließend 20 Jahre lang mehrere (Groß-)Projekte, den weltweiten Project-Operations-Bereich sowie als Partner das Beratungsgeschäft Project Performance Management. 2012 bis 2015 war er als Vorstand der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement engagiert. Seine Schwerpunkte umfassen neben Lean Project Management u. a. das Projektportfoliomanagement. Seit 2015 ist er Leiter des Labors für Prozess- und Projektmanagement im Fachbereich Wirtschaftsingenieurwesen der TH Mittelhessen.

Claus Hüsselmann

Prof. Dr. rer. oec. Claus Hüsselmann wirkte nach Studium der Technomathematik zunächst als leitender Entwickler in einem SAP-Systemhaus. Bei Scheer verantwortete er anschließend 20 Jahre lang mehrere (Groß-)Projekte, den weltweiten Project-Operations-Bereich sowie als Partner das Beratungsgeschäft Project Performance Management. 2012 bis 2015 war er als Vorstand der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement engagiert. Seine Schwerpunkte umfassen neben Lean Project Management u. a. das Projektportfoliomanagement. Seit 2015 ist er Leiter des Labors für Prozess- und Projektmanagement im Fachbereich Wirtschaftsingenieurwesen der TH Mittelhessen.