Keuper / Schomann / Sikora Disruption und Transformation Management

Digital Leadership - Digitales Mindset - Digitale Strategie
1. Auflage 2018
ISBN: 978-3-658-19131-3
Verlag: Springer
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 437 Seiten

Reihe: Business and Economics (German Language)

Dieses Buch beleuchtet den kontinuierlichen Change der disruptiven Digitalisierung umfassend. Damit Unternehmen dieser Herausforderung eines Transformationsprozesses gerecht werden können, bedarf es eines ganzheitlichen Umdenkens hin zu einem agilen, innovativen Handeln und Führen. Ferner ist eine unternehmensseitig erfolgreiche Integration in ein digitales Ökosystem unabdingbar. Renommierte Autoren aus Wissenschaft und Praxis bieten in diesem Buch aktuelle Handlungsempfehlungen, wie Sie die Disruption gestalten und von ihr profitieren können.Der Inhalt
• Digital Leadership - wer führt, verführt• Digital Mindset - erst wenn die Synapsen digital sind, erfolgt ein Neudenken• Digital Strategy - zurück zu den Tugenden des strategischen Wettbewerbsvorteils• Digital Ecosystem - mehr als die Summe seiner Teile


Prof. Dr. habil. Frank Keuper ist Direktor des Steinbeis Center of Strategic Management (SCSM), HamburgProf. Dr. Marc Schomann ist Geschäftsführer der Resulting Plus GmbH und Professor an der Steinbeis-Hochschule Berlin.Dr. Linda Isabell Sikora ist Direktorin am Steinbeis-Transfer-Institut Investments & Wealth Management der Steinbeis-Hochschule Berlin. Rimon Wassef ist Geschäftsführer der WBS Business IT Solutions GmbH. 

Autoren/Hrsg.

Keuper, Frank

Schomann, Marc

Sikora, Linda Isabell

Wassef, Rimon

Inhaltsverzeichnis

1;Vorwort;5
2;Inhaltsverzeichnis;7
3;Über die Herausgeber;9
4;Teil I Digital Leadership – wer führt, verführt;10
5;E-Leader, CDOs & Digital Fools – eine Führungstypologie für den digitalen Wandel;11
5.1;1Führung im digitalen Zeitalter;11
5.2;2Digitale Führungstypen;13
5.2.1;2.1Digitale Game Changer;13
5.2.2;2.2Digitale Galionsfiguren;15
5.2.3;2.3Digitale Broker;17
5.2.4;2.4Agile Facilitatoren;18
5.2.5;2.5Digitale Spezialisten;20
5.2.6;2.6Big Data Manager;22
5.2.7;2.7Künstliche Intelligenz;23
5.3;3Macht, Interaktion und Wandelpotenzial digitaler Führungstypen – ein zusammenfassender Überblick;24
5.4;Literatur;28
6;Digital Leadership – Führung neu gedacht: Was bleibt, was geht?;30
6.1;1Digital ist das neue Normal;31
6.1.1;1.1Der Erfolgsfaktor Mensch im Digitalen Wandel;33
6.2;2Gesucht: Digital Leader;34
6.2.1;2.1Wer trägt die Verantwortung für die Digitalisierung?;35
6.2.2;2.2Veränderung der Arbeitswelt;36
6.2.3;2.3Einfluss von Generation Y und Generation Z auf Unternehmen;37
6.3;3Prinzipien guter Führung;39
6.3.1;3.1Definition von Führung;39
6.3.2;3.2Ist „Leadership“ besser als „Führung“?;41
6.3.3;3.3Zusammenfassung;43
6.4;4Status Quo und Reality Check;44
6.4.1;4.1Funktioniert Digital Leadership auch im Home Office?;44
6.4.2;4.2Sind ex-Manager die besseren Ratgeber?;45
6.4.3;4.3Sind Digital-Unternehmen für die Digitalisierung besser gerüstet?;45
6.5;5Fazit: Was bleibt, was geht?;46
6.6;Literatur;47
7;Digital Leadership – Anforderungen, Aufgaben und Skills von Führungskräften in der „Arbeitswelt 4.0“;50
7.1;1Führungskräfte haben Mitarbeiter – Digital Leader haben Follower: Führung in der „Arbeitswelt 4.0“;51
7.2;2„Digital Leadership“ – alter Wein in neuen Schläuchen oder eine Revolution in der Mitarbeiterführung?;53
7.2.1;2.1Anforderungen an die und Mindset der „Führungskraft 4.0“;53
7.2.2;2.2Auswirkungen der Digitalisierung auf Rollen- und Aufgabenprofil sowie Kommunikationsverhalten von Führungskräften;60
7.2.3;2.3Kompetenzprofil des Digital Leaders in der „Arbeitswelt 4.0“;67
7.3;3Fazit: Digital Leadership als netzwerkbasierter, agiler und skalierbarer Führungsansatz für die Arbeitswelt 4.0;73
7.4;Literatur;74
8;Teil II Digital Mindset – erst wenn die Synapsen digital sind, erfolgt ein Neudenken;76
9;Subjektentwicklung im Kontext digitaler Transformation von Produktionsprozessen am Beispiel von KMU;77
9.1;1Einleitung;77
9.2;2Einschätzungen zu den Konsequenzen digitaler Transformation von Erwerbsarbeit am Beispiel Südwestfalen;78
9.3;3Gesellschaftlicher Implikationszusammenhang;81
9.4;4Subjekte digitaler Produktions- und Dienstleistungsprozesse;84
9.4.1;4.1Qualifikation und Kompetenz;84
9.4.2;4.2Subjektentwicklung und nachhaltige Personalentwicklung;86
9.4.3;4.3Produktivitätsformen von Wissen in digitalisierten Erwerbsarbeitskontexten;88
9.5;5Fazit und Ausblick;91
9.6;Literatur;93
10;Digitale Transformation der Unternehmensberatung;95
10.1;1Grundlagen und Motivation;96
10.2;2Inhaltliche Einordnung;97
10.3;3Virtualisierung von Consulting-Leistungen;98
10.4;4Reifegradmodell der digitalen Transformation im Consulting;99
10.5;5Status Quo der digitalen Transformation im deutschen Markt für Unternehmensberatung;101
10.5.1;5.1Methodik und Datengrundlage;101
10.5.2;5.2Kernergebnisse zum Status Quo;103
10.5.2.1;5.2.1 Einstellung zur digitalen Transformation in der Unternehmensberatung;103
10.5.2.2;5.2.2 Bedeutung der Virtualisierung für das eigene Geschäftsmodell;103
10.5.2.3;5.2.3 Reifegrad der Beratungsanbieter in der Virtualisierung ihrer Leistungen;106
10.5.2.4;5.2.4 Nutzung verschiedener Virtualisierungsgrade;106
10.5.3;5.3Diskussion und Fazit zur ersten Forschungsfrage;109
10.6;6Bestimmung des Virtualisierungspotenzials bei Beratungsleistungen;112
10.6.1;6.1Grundlagen;112
10.6.1.1;6.1.1 Überblick;112
10.6.1.2;6.1.2 Prozessvirtualisierung – theoretische Fundierung;112
10.6.1.3;6.1.3 Kriterien der Virtualisierbarkeit – Literaturanalyse und empirische Studie;113
10.6.1.4;6.1.4 Chancen und Risiken der Virtualisierung – Literatur- und Delphi-Studie;115
10.6.2;6.2Ermittlung des Virtualisierungspotenzials von Beratungsleistungen;118
10.6.2.1;6.2.1 Überblick;118
10.6.2.2;6.2.2 Analyse des prozessualen Virtualisierungspotenzials;120
10.6.2.3;6.2.3 Analyse des unternehmensbezogenen Virtualisierungspotenzials;122
10.6.2.4;6.2.4 Analyse des strategischen Virtualisierungspotenzials;123
10.6.3;6.3Qualitätsanforderungen der Kunden an virtualisierte Beratung;123
10.6.4;6.4Fazit und Ausblick zur zweiten Forschungsfrage;124
10.7;Literatur;125
11;Digital Mindset – Hybris des digitalen Zeitalters;128
11.1;1Digital Mindset: Selbstüberhöhung des Menschen;128
11.1.1;1.1Arbeitsverdichtung durch Digitale Medien;128
11.1.2;1.2Steigende Überforderung des Menschen;130
11.1.3;1.3Schutz für Human Mindset;133
11.2;2Human Mindset: Grenzen der Evolution;134
11.2.1;2.1Durchdringung der Lebenswirklichkeit;134
11.2.2;2.2Schaden für Sprachentwicklung;136
11.2.3;2.3Kognitive Entwicklung durch senso-motorische Integration;139
11.2.4;2.4Stochastik und Studienerfolg;144
11.3;3Fazit: Human Mindset vs. Digital Mindset;146
11.4;Literatur;148
12;Agenten des Wandels – Berufsbilder und Kompetenzen für das Transformation Management;150
12.1;1Problemstellung und Zielsetzung;151
12.2;2Job Mining als analytischer Bezugsrahmen zur Stellenanzeigenanalyse;152
12.3;3Empirische Basis und Analysemethodik;155
12.4;4Berufsbilder für das Transformation Management;157
12.4.1;4.1Transformation Project Manager;157
12.4.2;4.2Transformation Business Analyst;158
12.4.3;4.3Transformation Programme Manager;159
12.4.4;4.4Transformation Consultant;159
12.4.5;4.5Transformation Lead/Director;161
12.4.6;4.6Transformation Manager;162
12.4.7;4.7Transformation Architect;163
12.5;5Resümee und Ausblick;165
12.6;Literatur;167
13;Vernetzt denken – vernetzt handeln;169
13.1;1Digitalisierung ändert vieles – nämlich alles;170
13.2;2Digitalisierung im Ökosystem;171
13.2.1;2.1Digitale Konstruktion und Fertigung;172
13.2.2;2.2MotionMining in der Intralogistik;173
13.2.3;2.3Smart Objects zur dezentralen Planung und Steuerung;175
13.2.4;2.4Vernetze Industrien;177
13.2.5;2.5Datensouveränität als Digitalisierungs-Enabler;178
13.3;3Entwicklung und Management der eigenen Digitalisierungsstrategie;179
13.3.1;3.1Digitalisierung ja – aber richtig!;179
13.3.2;3.2Facetten und Entwicklungsphasen einer Digitalisierungsstrategie;180
13.3.2.1;3.2.1 Facetten einer Digitalisierungsstrategie;180
13.3.2.2;3.2.2 Den digitalen Wandel schrittweise bewältigen;182
13.4;4Unterstützungsangebote nutzen;187
13.5;5Fazit;188
13.5.1;5.1Startpunkt: heute;188
13.5.2;5.2Vision: Social Networked Industry;188
13.6;Literatur;189
14;Teil III Digital Strategy – zurück zu den Tugenden des strategischen Wettbewerbsvorteils;191
15;Digital Costing – Strategische Kostenoptimierung im Kontext der digitalen Disruption;192
15.1;1Einführung;192
15.2;2Herleitung eines innovativen Ansatzes zur strategischen Kostenoptimierung im Kontext der digitalen Disruption;195
15.2.1;2.1Ausgewählte Ansätze der strategischen Kostenoptimierung im Kontext der Digitalisierung;196
15.2.1.1;2.1.1 SAP S/4 HANA ERP System;196
15.2.1.2;2.1.2 Big Data Analytics;199
15.2.1.3;2.1.3 Robotics;201
15.2.1.4;2.1.4 Embedded Testbeds für digitale Partnerschaften;202
15.2.2;2.2Strategische digitale Kostenoptimierung und Wettbewerbsvorteile;204
15.3;3Fazit;206
15.4;Literatur;207
16;Digitale Servitization – Die Rolle der Herkunft der Unternehmensleitung und des vergangenen Unternehmenserfolges;209
16.1;1Einleitung;210
16.2;2Theoretischer Hintergrund;212
16.2.1;2.1Rolle der Unternehmensleitung;212
16.2.2;2.2Herkunft der Unternehmensleitung;214
16.2.3;2.3Rolle des vergangenen Unternehmenserfolges;216
16.3;3Methodik;218
16.3.1;3.1Forschungsdesign;218
16.3.2;3.2Datenbasis;220
16.3.3;3.3Datenerhebung;221
16.3.4;3.4Messung der Variablen;223
16.3.5;3.5Datenanalyse;225
16.4;4Ergebnisse;225
16.5;5Diskussion;229
16.6;6Zusammenfassung;233
16.7;Literatur;234
17;Digitalisierung, Disruption und Corporate Entrepreneurship;240
17.1;1Einleitender Überblick;240
17.2;2Organisationstheorie und strategisches Management;244
17.2.1;2.1Organisationen und Wandel;244
17.2.2;2.2Effizienzprinzip, Disruption und Ökonomischer Darwinismus;247
17.2.3;2.3Organisationsstrategie, Organisationsstruktur und Corporate Entrepreneurship;251
17.3;3Disruptive und Digitale Geschäftsmodelle;254
17.3.1;3.1Digitalisierung und Matching;255
17.3.2;3.2Innovation und Disruption;257
17.4;4Corporate Entrepreneurship;260
17.5;5Fazit;262
17.6;Anhang;264
17.7;Literatur;265
18;Digitale Geschäftsmodelle für industrielle Produkt-Service-Systeme im Kontext von Industrie 4.0;268
18.1;1Einleitung;269
18.2;2Industrielle Produkt-Service-Systeme (IPSS);270
18.2.1;2.1Definition und Aufbau von IPSS;270
18.2.2;2.2Lebenszyklus von IPSS;271
18.2.3;2.3Traditionelle Geschäftsmodelle für IPSS;272
18.3;3Industrie 4.0 als Auslöser für digitale Geschäftsmodelle für IPSS;274
18.3.1;3.1Grundlagen und Basistechnologien von Industrie 4.0;274
18.3.2;3.2Anwendungsbereiche von Industrie 4.0;277
18.3.3;3.3Industrie 4.0 bei IPSS;278
18.3.4;3.4Notwendigkeit digitaler Geschäftsmodelle für smart IPSS durch Industrie 4.0;280
18.4;4Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle für smart IPSS;282
18.4.1;4.1Digital Value Proposition;282
18.4.2;4.2Digital Customer Segments;283
18.4.3;4.3Digital Key Resources;284
18.4.4;4.4Digital Key Activities;284
18.4.5;4.5Digital Cost Structure;285
18.4.6;4.6Digital Revenue Streams;285
18.4.7;4.7Digital Customer Relationships;286
18.4.8;4.8Digital Key Partnerships;286
18.4.9;4.9Digital Channels;287
18.5;5Zusammenfassung;287
18.6;Literatur;288
19;Disruptive Transformation – eine Lösung für das Dilemma „digitale Disruption oder Transformation“ im Handel;291
19.1;1Das Dilemma „Digitale Disruption oder Transformation“ im Handel;292
19.2;2Ausgangsszenario der digitalen Disruption;293
19.2.1;2.1Substitution „Online versus Offline“;293
19.2.2;2.2Disruptive Player im Handel und Kampf der Triade;295
19.2.3;2.3Disruptive Veränderung der Wertschöpfungsstrukturen;297
19.3;3Anforderungen an eine digitale Transformation;300
19.3.1;3.1Weniger Widerstand und Ambivalenz;300
19.3.2;3.2Mehr Innovationsgeist und Investitionsbereitschaft;302
19.3.3;3.3Digitale Adoption und Agile Organisation;305
19.4;4Plädoyer für eine disruptive Transformation im Handel;308
19.4.1;4.1Digitale versus disruptive Transformation;308
19.4.2;4.2Inside-out Digitalisierung;309
19.4.3;4.3Outside-in Digitalisierung;312
19.4.4;4.4Smart Retail als höchste Evolutionsstufe;315
19.5;5Handel der Zukunft – Vezos statt Bezos;319
19.6;Literatur;320
20;Neue Geschäftsmodelle durch Digitalisierung? Eine Analyse aktueller Entwicklungen bei Finanzdienstleistungen;325
20.1;1Finanzdienstleistungen im Kontext der Digitalisierung;325
20.2;2Informationsflüsse am Beispiel der Anlagevermittlung und -beratung sowie der Finanzportfolioverwaltung;329
20.3;3Geschäftsmodelle der FinTechs;332
20.3.1;3.1Geschäftsmodelle in der Anlagevermittlung – Crowdinvesting;332
20.3.2;3.2Geschäftsmodelle in der Anlageberatung – Robo-Advice;333
20.3.3;3.3Geschäftsmodelle in der Finanzportfolioverwaltung – Social Trading;334
20.4;4Verschiebung der Rendite-Risiko-Teilung zwischen Intermediär und Verbraucher?;336
20.5;5Fazit und Ausblick;338
20.6;Literatur;339
21;Customer Experience Management;342
21.1;1Customer Experience Management;342
21.1.1;1.1Begriff des Customer Experience;343
21.1.2;1.2Customer Experience als Managementansatz;344
21.1.3;1.3Zielsetzung des Customer Experience Managements;345
21.1.4;1.4CEM-Prozess;346
21.1.5;1.5Zukunftsperspektiven;349
21.2;Literatur;351
22;Teil IV Digital Processes, Products and Services – es lebe das Ökosystem;352
23;Teilen statt Besitzen: Disruption im Rahmen der Sharing Economy;353
23.1;1Sharing – Aus alt wird neu dank Digitalisierung?;354
23.2;2Sharing Economy – die neue Ökonomie des Teilens;355
23.2.1;2.1Skizzierung des Sharing-Begriffs;355
23.2.2;2.2Einflussfaktoren der Sharing Economy;358
23.2.3;2.3Ausgestaltung von Sharing-Modellen;361
23.3;3Disruption – wie neue Ideen Märkte verändern;363
23.3.1;3.1Zur Theorie der Disruption;363
23.3.2;3.2Kritik;365
23.3.3;3.3Erweiterung mithilfe des Geschäftsmodellansatzes;366
23.4;4Synthese: Das Disruptionspotenzial der Sharing Economy;367
23.5;5Fazit;374
23.6;Literatur;374
24;Wenn der Kunde auf Reisen geht: Die kanalübergreifende Customer Journey inszenieren;378
24.1;1Einführung;379
24.2;2Kundenerlebnisreisen „vermessen“ mit Emotion-Sensor-3-D;380
24.2.1;2.1Indikatoren für Mimik;381
24.2.2;2.2Indikatoren für Gestik;383
24.2.3;2.3Indikatoren für Stress;384
24.2.4;2.4Indikatoren für den Blickverlauf;385
24.3;3Station 1: Internet – Suche und Information;386
24.4;4Station 2: Einkaufserlebnis mit allen Sinnen;388
24.5;5Endstation: Die Customer Journey geht weiter;398
24.6;Literatur;399
25;Einfluss von Führung auf die Nutzung von Enterprise Social Networks;401
25.1;1Einleitung;401
25.2;2Theoretische Grundlagen;403
25.3;3Methodische Herangehensweise;405
25.4;4Ergebnisse;406
25.4.1;4.1Freiwilligkeit der ESN-Nutzung;406
25.4.2;4.2Einfluss von Führungskräften auf die ESN-Nutzung durch Mitarbeiter;407
25.4.3;4.3ESN-spezifische Führungsaufgaben;408
25.4.3.1;4.3.1 Führungsaufgaben im Unternehmen;409
25.4.3.2;4.3.2 Führungsaufgaben im Netzwerk;409
25.4.4;4.4Einfluss von Führungskräfte-Charakteristika auf die ESN-Nutzung;410
25.4.4.1;4.4.1 Einfluss des Alters auf die ESN-Nutzung durch Führungskräfte;411
25.4.4.2;4.4.2 Einfluss des Führungsstils auf die ESN-Nutzung durch Führungskräfte;411
25.5;5Diskussion;412
25.6;6Implikationen für Theorie und Praxis;413
25.7;Literatur;414
26;Auch in der Offshore-Windenergie will man Apple sein – die Investition in Fähigkeiten ist unabdingbar;417
26.1;1Disrupt or be disrupted – eine Herausforderung für die Energiebranche;418
26.2;2Clean Disruption – ein Wettrennen für die Offshore-Windenergie;420
26.2.1;2.1Markttransformation;420
26.2.1.1;2.1.1 Preisdifferenzierung;421
26.2.1.2;2.1.2 Erfolgspotenziale;423
26.2.2;2.2Disruptionsstrategie;424
26.3;3Innovationsfähigkeit – eine Notwendigkeit für die Zukunft;426
26.3.1;3.1Wettbewerbsvorteile;427
26.3.1.1;3.1.1 Innovationsmanagement;428
26.3.1.2;3.1.2 Disruptionsmanagement;430
26.3.2;3.2Innovationserfolge;431
26.4;4Innovationsfähigkeitsbedingte Disruption – eine disruptive Innovation;432
26.5;Literatur;434