Klaffke Strategisches Management von Personalrisiken

Konzepte, Instrumente, Best Practices
1. Auflage 2010
ISBN: 978-3-8349-8526-2
Verlag: Gabler Verlag
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 236 Seiten

Reihe: Business and Economics (German Language)

In Zeiten zunehmender Komplexität und angesichts Rezession, Globalisierung und demographischen Wandels sind die frühzeitige Identifizierung und das konsequente Management von Personalrisiken unabdingbar für die dauerhafte Sicherung des Unternehmenserfolges. Zielsetzung des Buches ist es, Wege und Best-Practice-Ansätze für die Früherkennung und Steuerung personalwirtschaftlicher Risiken aufzuzeigen und zweckmäßige Maßnahmen für ein Aktionsprogramm vorzustellen.

Professor Dr. Martin Klaffke lehrt Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Personal und Organisation, an der Hamburg School of Business Administration, ist Gastprofessor an renommierten Hochschulen im In- und Ausland und leitet das Hamburg Institute of Change Management (HICM). Er ist außerdem seit mehr als 10 Jahren in der Beratung tätig (u.a. bei Accenture und Roland Berger Strategy Consultants).
Bei den Beitragsautoren handelt es sich um Entscheider aus dem Personalbereich namhafter Unternehmen und Institutionen (u.a. Deutsche Lufthansa, Bundesagentur für Arbeit, ThyssenKrupp, Commerzbank) sowie um Berater mit Spezialisierung im Arbeitsrecht bzw. im Personalmanagement.

Autoren/Hrsg.

Klaffke, Martin

Inhaltsverzeichnis

1;Vorwort;5
2;Inhaltsverzeichnis;7
3;Autorenverzeichnis;9
4;Abkürzungsverzeichnis;13
5;Teil 1 Identifikation und Bewertung von Personalrisiken ;14
5.1;Personal-Risiken und -Handlungsfelderin turbulenten Zeiten;15
5.1.1;1 Einleitung;16
5.1.1.1;1.1 Umweltdynamik und Wirtschaftskrisen;16
5.1.1.2;1.2 Verlauf von Unternehmenskrisen;18
5.1.2;2 Risiken und Herausforderungen im Personalmanagement;19
5.1.2.1;2.1 Arten von Personal-Risiken;19
5.1.2.2;2.2 Personal-Risiken in Konjunkturkrisen;20
5.1.2.3;2.3 Personal-Risiken im Kontext von »MegaTrends«;23
5.1.2.4;2.4 Kritische Handlungsfelder;27
5.1.3;3 Zukunfts- und wertschöpfungsorientiertesPersonal-Management;29
5.1.4;4 Fazit;32
5.1.5;Literaturverzeichnis;33
5.2;Personalcontrolling alsFrühwarnsystem;35
5.2.1;1 Einleitung;36
5.2.2;2 Ziele und Aufgaben des Personalcontrollings;36
5.2.2.1;2.1 Begriff und Entwicklung;37
5.2.2.2;2.2 Arbeitsrechtliche Aspekte;38
5.2.3;3 Strategisches und operatives Controlling;40
5.2.4;4 Einführung des Personalcontrollings in das Unternehmen;41
5.2.4.1;4.1 Vorgehen;41
5.2.4.2;4.2 Datenbasis;41
5.2.5;5 Funktionsweisen desPersonalcontrollings;43
5.2.5.1;5.1 Fallbeispiele;43
5.2.5.2;5.2 Darstellung der Auswertungen;47
5.2.6;6 Fazit;50
5.3;Integriertes HR-Controlling;51
5.3.1;1 Rahmenbedingungen;52
5.3.1.1;1.1 LOH AG und E.OH Energie AG im Überblick;52
5.3.1.2;1.2 Personalcontrolling bei der E.ON Energie AG;53
5.3.1.3;1.3 Motivation für ein integriertes KPI-System imPersonalcontrolling;53
5.3.1.4;1.4 Einführung von HR Interact;55
5.3.2;2 Die fünf wesentlichen Merkmale derKennzahlensystematik;55
5.3.2.1;2.1 Rolle und Selbstverständnis desPersonalcontrollers;56
5.3.2.2;2.2 Sicherstellen eines einheitlichen Datenstandards;58
5.3.2.3;2.3 Das vier Ebenen Konzept;58
5.3.2.4;2.4 Aufbau der HR Cockpits;60
5.3.2.5;2.5 Regelmäßige und flexible Anpassung desControllinginstruments;61
5.3.3;3 Fazit;63
5.3.4;Literaturverzeichnis;65
5.4;HR Due Diligence;66
5.4.1;1 HR Due Diligence als qualitativer Faktoreiner M&A Planung;67
5.4.2;2 Due Diligence - Definition undHintergrund;68
5.4.2.1;2.1 Due Diligence Themengebiete;68
5.4.2.2;2.2 HR Due Diligence als Grundlage derAkquisitionsabsicherung;71
5.4.3;3 Durchführung einer HR Due Diligence;72
5.4.3.1;3.1 Zielsetzung und Ausgestaltung;72
5.4.3.2;3.2 Datenerhebung;73
5.4.3.3;3.3 Auswirkungen auf den Unternehmenswert und die geplante Transaktionsentscheidung;81
5.4.4;4 Fazit;82
5.4.5;Literaturverzeichnis;83
5.5;Diagnose von Mitarbeiterpotenzial;84
5.5.1;1 Einleitung;85
5.5.2;2 Recruiting und Assessment Center;86
5.5.3;3 Management Audit;89
5.5.3.1;3.1 Anlass und Zielsetzungen;89
5.5.3.2;3.2 Erfolgsfaktoren;90
5.5.3.3;3.3 Kompetenzen;91
5.5.3.4;3.4 Gestaltung und praktische Durchführung;92
5.5.4;4 Fazit;95
5.5.5;Literaturverzeichnis;97
6;Teil 2 Bewältigung von Personalrisiken;98
6.1;Arbeitsrechtliche Handlungsoptionen in Krisenzeiten;99
6.1.1;1 Einleitung;100
6.1.2;2 Flexible Arbeitszeitgestaltung;100
6.1.2.1;2.1 Nutzung bestehender Spielräume;101
6.1.2.2;2.2 Neue Spielräume schaffen;107
6.1.3;3 Kurzarbeit;108
6.1.3.1;3.1 Arbeitsrechtliche Voraussetzungen;108
6.1.3.2;3.2 Sozialversicherungsrechtliche Komponente;109
6.1.3.3;3.3 Sonstige finanzielle Belastungen;111
6.1.4;4 Vergütungsreduzierung;111
6.1.4.1;4.1 Verringerung der regelmäßigen Vergütung;111
6.1.4.2;4.2 Kürzung/Streichung von Sonderzahlungen;112
6.1.5;5 Beschäftigungssicherungsvereinbarung;114
6.1.6;6 Fazit;114
6.1.7;Literaturverzeichnis;116
6.2;LebensphasenorientiertesPersonalmanagement;117
6.2.1;1 Der demografische Wandel und die Folgen;118
6.2.2;2 Die lebensphasenorientierte Personalpolitik der Bundesagentur für Arbeit;119
6.2.2.1;2.1 Grundidee der lebensphasenorientierten Personalpolitik;122
6.2.2.2;2.2 Mitarbeiterbindung und Beschäftigungsfähigkeit in der »Rush-Hourdes Lebens«;124
6.2.2.3;2.3 Die »dritte Lebensphase« oder Karrierestart II;127
6.2.2.4;2.4 Aktiver Ruhestand;129
6.2.3;3 Betriebliches Gesundheitsmanagementbei der Bundesagentur für Arbeit;130
6.2.4;4 Nutzen einer lebensphasenorientiertenPersonalpolitik - Ergebnisse einer WirkungsanaIyse;132
6.2.4.1;4.1 Vereinbarkeit Familie und Beruf;133
6.2.4.2;4.2 Einschätzungen zu Diversity;133
6.2.5;5 Fazit;135
6.2.6;Literaturverzeichnis;137
6.3;Wandel durch Diversity Management;138
6.3.1;1 Hintergrund und betriebliche Praxisvon Diversity Management;139
6.3.1.1;1.1 Begriff und Entstehung;139
6.3.1.2;1.2 Paradigmen und Nutzenargumentation;140
6.3.1.3;1.3 Verbreitung und Entwicklungstendenzen;143
6.3.2;2 Implementierung von DiversityManagement;145
6.3.2.1;2.1 3-S-Diversity Modell als konzeptioneller Rahmen;145
6.3.2.2;2.2 Entwicklung von Diversity Strategie und Handlungsprogramm;147
6.3.2.3;2.3 Handlungsfelder im Personalmanagement;150
6.3.3;3 Fazit;153
6.3.4;Literaturverzeichnis;155
6.4;Talent Development;157
6.4.1;1 Bedeutung des Human Ressource Development (HRD) bei Lufthansa;158
6.4.2;2 Steuerung der Führungskompetenzen über den Aviation Leadership Compass;159
6.4.3;3 Nachhaltiges Talentmanagement;160
6.4.3.1;3.1 Potentialanalyseprozess am Beispiel der Lufthansa Technik AG;161
6.4.3.2;3.2 Systematisches Monitoring der Nachfolgesituation;163
6.4.4;4 Instrumente des engpassorientierten Talent Managements bei Lufthansa;164
6.4.4.1;4.1 Sicherung des Führungskräftenachwuchses am Beispiel der Lufthansa Technik AG;165
6.4.4.2;4.2 Führungsentwicklungsprogramm »More leadership«;167
6.4.5;5 Fazit;169
6.4.6;Literaturverzeichnis;170
6.5;Business Integrated Learning;171
6.5.1;1 Corporate Learning als Instrument der Geschäftsentwicklung;172
6.5.2;2 Der Zusammenhang zwischen Lernen und Geschäftsentwicklung;173
6.5.3;3 Erfolgsfaktoren für Business Integrated Learning;174
6.5.4;4 Business Integrated Learning am Beispiel der ThyssenKrupp Academy;180
6.5.4.1;4.1 Mission und Ziele der ThyssenKrupp Academy;180
6.5.4.2;4.2 Rolle der ThyssenKrupp Academy für die Entwicklung des ThyssenKrupp Konzerns;181
6.5.4.3;4.3 Erfolgsfaktoren für Business Integrated Learning bei der Thyssen-Krupp Academy;182
6.5.5;5 Fazit;186
6.5.6;Literaturverzeichnis;188
6.6;Management-Coaching;189
6.6.1;1 Hintergrund;190
6.6.2;2 Führung als Personal- , Interaktions- und Systemphänomen;191
6.6.3;3 Konfliktpotentiale nach der Rekrutierungsart;193
6.6.3.1;3.1 Die Situation des Aufsteigers;194
6.6.3.2;3.2 Die Situation des Quereinsteigers;196
6.6.3.3;3.3 Die Situation des Seiteneinsteigers;197
6.6.4;4 Konfliktpotentiale durch die Situation des Vorgängers;198
6.6.4.1;4.1 Die Führungskraft als Nachfolger eines informellen Führers;199
6.6.4.2;4.2 Die Führungskraft als Nachfolger auf einen Pensionär;200
6.6.4.3;4.3 Die Führungskraft als Nachfolger eines charismatischen Führers;201
6.6.5;5 Konfliktpotentiale durch den spezifischen organisatorischen Auftrag;203
6.6.5.1;5.1 Die Start-Up Situation;203
6.6.5.2;5.2 Die Turnaround-Situation;204
6.6.5.3;5.3 Die Reorganisations-Situation;205
6.6.5.4;5.4 Die Fortführung einer Erfolgs-Situation;207
6.6.5.5;6 Fazit;208
6.6.6;Literaturverzeichnis;210
6.7;Exit Management;211
6.7.1;1 Einleitung;212
6.7.2;2 Low Performer im rechtlichen Sinne;212
6.7.3;3 Identifikation von Low Performern;214
6.7.3.1;3.1 Identifikation im Einstellungsverfahren;214
6.7.3.2;3.2 Identifikation im bestehenden Arbeitsverhältnis;215
6.7.3.3;3.3 Leistungskritik;219
6.7.4;4 Arbeitsrechtliche Handlungsoptionen;220
6.7.4.1;4.1 Abmahnung;220
6.7.4.2;4.2 Kündigung;221
6.7.4.3;4.3 Praktische Hinweise zur Beendigung des Arbeitsverhältnisses;224
6.7.5;5 Fazit;226
6.7.6;Literaturverzeichnis;227

Leseproben

Martin Klaffke

Personal-Risiken und -Handlungsfelder in turbulenten Zeiten

Personalarbeit als Wertschöpfungspartner gestalten

Abstract

Risiken zu beherrschen, ist wesentlich für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen. Risiken ergeben sich einerseits aus der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit von Unternehmen. Andererseits werden sie durch langfristige Trends hervorgerufen oder weiter verstärkt.

Nicht zuletzt können einzelne Personalrisiko-Kategorien in wirtschaftlich schwierigen Zeiten erheblich an Dynamik gewinnen. Aufgabe des Personalmanagernents als Wertschöpfungspartner der Geschiiftsführung ist es, personalwirtschaftliebe Risiken proaktiv zu erkennen, zweckmäßige Interventionsmaßnahmen vorzuschlagen und deren Umsetzung sicherzustellen.

Der Beitrag analysiert personalwirtschaftliche Risiken sowohl im Kontext wirtschaftlich turbulenter Zeiten als auch vor dem Hintergrund von - Mega-Trends- und zeigt einen Handlungsrahmen zur Bewältigung zukünftiger personalwirtschaftlicher Herausforderungen auf.

1 Einleitung

Die Zukunftsfähigkelt von Unternehmen zeigt sich am augenfälligsten in wirtschaftlich turbulenten Zeiten. Obwohl Krisen Risiken und Chancen gleichermaßen beinhalten, wird dem Begriff heute eine weitgehend negative Bedeutung beigemessen. Abgeleitet aus dem altgriechischen KQim.:: (krisis) bezeichnet er jedoch lediglich einen sich zuspitzenden Höhe- oder Wendepunkt, in dem die Beurteilung einer Situation sowie eine richtungweisende Entscheidung gefordert sind .

Umbruchssituationen bedeuten nicht generell, dass Unternehmen gezwungen sind, sich einseitig veränderten Umweltkonstellationen anzupassen. Vielmehr können sie ökonomische Wendepunkte nutzen, um die Regeln des Wettbewerbs neu zugestalten und so ihre Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig fördern.

Dies setzt jedoch voraus, dass bereits im Vorfeld krisenhafter Situationen die An zeichen für Veränderungen erkannt und geeignete Maßnahmen ergriffen werden. Vom Personalressort wird erwartet, als strategischer Wert schöpfungspartner bei der Formulierung und Umsetzung von Unternehmensstrategien aktiv Verantwortung zu übernehmen .

Dies bedeutet, Chancen und Bedrohungspotenziale stets im Blick zu haben und ein personalwirtschaftliches Handlungsprogramm zu entwickeln, das einen Beitrag zur Abwehr von Unternehmens-Krisen und zur Steigerung des Unternehmenswertes leistet.

1.1 Umweltdynamik und Wirtschaftskrisen

Prototypisch lassen sich Krisen in periodische, schleichende und überraschende Krisen einteilen. Abbildung 1.1 skizziert die schematischen Verläufe der jeweiligen Krisenart im Hinblick auf Ausmaß und zeitlichem Anfall potenzieller negativer Effekte.

Bei periodischen Krisen folgt nach dem Abschwung stets ein Aufschwung. Konjunkturkrisen unterscheiden sich zwar hinsichtlich ihrer jeweiligen lntensitäten, haben aber alle den Grundmechanismus des zyklischen Verlaufs gemein. Verbunden mit den periodischen Auf- und Abschwüngen der wirtschaftlichen Aktivität sind Veränderungen der Markt- und Wettbewerbsstrukturen, die auch neue Anforderungen an das Personalmanagement stellen .

In den vergangenen Jahrzehnten trat eine Reihe von Finanzkrisen auf, die Reinhart & Rogoff (2008) hinsichtlich ihrer Wirkung auf die Realwirtschaft umfassend untersucht haben. Bei den betrachteten Fällen ergaben sich stets ein Anstieg der Arbeitslosigkeit sowie ein grundsätzlicher Rückgang des Volkseinkommens.