Lettau Strategische Planung.

Ertragspotenziale erkennen Unternehmenswachstum sichern
1. Auflage 2001
ISBN: 978-3-409-11885-9
Verlag: Gabler Verlag
Format: PDF
Kopierschutz: Adobe DRM (»Systemvoraussetzungen)

E-Book, Deutsch, 166 Seiten

Wie wurde die Seeschlacht von Trafalgar gewonnen? Nicht mit der Anzahl an Schiffen, Kanonenkugeln und der vollen Kriegskasse. Sondern mit einer überlegenen Strategie und den begleitenden "weichen" Faktoren. Hans-Georg Lettau entwickelt in seinem Praxisbuch einen langfristig wirksamen Entscheidungsrahmen für nachhaltige Unternehmensentwicklung. Er präzisiert Begriffe, gibt Anregungen für Marktanalysen und Leitideen und beschreibt die Rolle strategischer Geschäftseinheiten für den Markterfolg. Aktionspläne und Fallbeispiele helfen bei der optimalen Umsetzung im betrieblichen Alltag.

Der Autor

Hans-Georg Lettau ist seit 30 Jahren erfolgreicher Unternehmensberater in München. 27 strategische Planungen und acht Jahre als Referent für das gleiche Thema beim Hernstein International Management-Institut belegen seine Fachmannschaft. „Ich möchte Unternehmen helfen, ihre Probleme selbst zu lösen und hre Zukunft bewusst zu gestalten“ – so seine eigene Leitidee. Die einfachen Hilfen und Anweisungen laden dazu ein, sie sofort in die Praxis umzusetzen.

Autoren/Hrsg.

Lettau, Hans-Georg

Inhaltsverzeichnis

1;Inhalt;6
2;Anstelle eines Vorwortes …;10
3;I. Die Grundlagen;14
3.1;1. Zum Einstieg: Das Thema und seine Begründung;16
3.1.1;1.1 Warum eigentlich strategische Unternehmensplanung?;16
3.1.2;1.2 Was heißt das eigentlich: Strategie/strategisches Denken?;20
3.1.3;1.3 Was ist strategische Unternehmensplanung – und was ist sie nicht?;23
3.1.4;1.4 Was gehört alles zu einer vollständigen strategischen Unternehmensplanung?;27
3.2;2. Welche Vokabeln muss man lernen?;29
3.2.1;2.1 Operative Planung/strategische Planung;29
3.2.2;2.2 Ertragspotenziale und Geschäftsfelder;29
3.2.3;2.3 Strategische Geschäftseinheiten (SG);30
3.2.4;2.4 Ist-Portfolio und Soll-Portfolio;30
3.2.5;2.5 Normstrategien;31
3.2.6;2.6 Mitteleinsatz;31
4;II. Die notwendigen Informationen;32
4.1;3. Unser „Wissen von der Zukunft“;34
4.1.1;3.1 Welche Veränderungen erwarten?;34
4.1.2;3.2 Wie beurteilen wir unsere Märkte?;35
4.1.3;3.3 Chancen und Gefahren für unser Produkt;37
4.1.4;3.4 Welche Umweltbedingungen müssen wir beachten?;40
4.1.5;3.5 Chancen und Gefahren für unser Unternehmen;42
4.1.6;3.6 Wir beschreiben mögliche Zukünfte;44
4.1.7;3.7 Welches sind die Stärken und Schwächen unseres Unternehmens?;45
5;III. Die gemeinsame Richtung bestimmen;50
5.1;4. Was wollen wir, wer sind wir, was bieten wir?;52
5.1.1;4.1 Unsere Leitidee;52
5.1.2;4.2 Unsere Grundsätze und Leitlinien;55
5.2;5. Was wollen wir erreichen?;58
5.2.1;5.1 Unsere unternehmenspolitischen Oberziele;58
5.2.2;5.2 Die Rangordnung der Ziele;60
5.2.3;5.3 Haben wir sogar eine Vision?;62
6;IV. Das zentrale Thema: Führen mit strategischen Geschäftseinheiten;66
6.1;6. Die Portfolio-Technik als Denkhilfe;68
6.1.1;6.1 Einführung in die Portfolio-Technik;68
6.1.2;6.2 Das Produkt-Portfolio der Boston Consulting Group;74
6.1.3;6.3 Das Produkt-Portfolio von McKinsey;76
6.1.4;6.4 Die eindeutige Definition unserer Ertragspotenziale;78
6.1.5;6.5 Wie gut liegen unsere Ertragspotenziale im Portfolio?;81
6.1.6;6.6 Der Produkt-Lebenszyklus;88
6.2;7. Die strategischen Geschäftseinheiten;92
6.2.1;7.1 Wie strukturieren wir unser Unternehmen sinnvoll?;92
6.2.2;7.2 Welche Rechte und Pflichten liegen bei den SG?;94
6.2.3;7.3 Welche Informationen brauchen die Leiter der SG?;96
6.2.4;7.4 Ziele, Strategien und Mitteleinsatz – der Weg der SG in die geplante Zukunft;97
6.2.5;7.5 Vom Ist-Portfolio zum Soll-Portfolio;102
6.3;8. Wie kann ein Unternehmen wachsen?;106
6.3.1;8.1 Das Ansoff-Schema als Orientierungshilfe;106
6.3.2;8.2 Die Möglichkeiten für expansives Wachstum;109
7;V. Der Übergang in die operative Planung;112
7.1;9. Wie gehen wir am Markt erfolgreich vor?;114
7.1.1;9.1 Marktstrategien auf der Belétage;114
7.1.2;9.2 Die zwölf Strategie-Elemente der Hersteller;116
7.1.3;9.3 Die zehn Strategie-Elemente des Handels;117
7.1.4;9.4 Die zehn Strategie-Elemente der Dienstleister;117
7.1.5;9.5 Die Matrix der Handlungsalternativen;118
7.2;10. Welche Voraussetzungen müssen wir im Unternehmen schaffen?;125
7.2.1;10.1 Organisatorische/personelle/finanzielle Voraussetzungen;125
7.2.2;10.2 Das „Informationssystem Strategie“;128
7.2.3;10.3 Die strategische Planung im Unternehmen einführen;133
7.2.4;10.4 Unser Prozess der strategischen Planung;147
7.2.5;10.5 Ja-Nein-Entscheidungen geben Sicherheit;149
7.3;11. Die allgemeinen strategischen Grundsätze;151
8;Anstelle eines Nachwortes;155
9;Anhang;158
10;Der Autor;164
11;Stichwortverzeichnis;166

Leseproben

2. Welche Vokabeln muss man lernen? (S. 28-29)

2.1 Operative Planung/strategische Planung
- Operative Planung: kurzfristige, manchmal auch mittelfristige Planung, unterteilt nach den Funktionen des Unternehmens und mit stark aufforderndem, handlungsorientiertem Charakter.

- Strategische Planung/strategische Unternehmensplanung: mittelfristiger bis langfristiger Planhorizont, das gesamte Unternehmen betreffend. Sie geht aus von definierten Ertrags-Potenzialen und beschreibt die Norm-Strategie (s. dort) zu ihrer Bearbeitung, die festgelegten Ziele und die zur Verfügung gestellten Mittel.

- Strategische Unternehmensführung: Zwei Bedeutungen sind möglich: einmal die Führung des Unternehmens nach den Strategischen Grundsätzen, zum anderen die Einbeziehung der qualifizierten Mitarbeiter und das gemeinsame Handeln nach den gefundenen Erkenntnissen.

2.2 Ertragspotenziale und Geschäftsfelder

- Beide Bezeichnungen werden verwendet. Sie beschreiben ein unternehmerisches Aktionsfeld (meist eine Kombination aus Produkt und Markt), in dem das Unternehmen die Chance sieht, Erfolge zu erzielen und Erträge zu erwirtschaften. Die Verwandtschaft mit dem Begriff Marktsegment ist unübersehbar.

2.3 Strategische Geschäftseinheiten (SG)
Strategische Geschäftseinheiten sind diejenigen Unternehmens- Einheiten, die ein Ertragspotenzial bearbeiten. Und zwar selbständig und mit hoher Eigenverantwortung. Dabei kann es sich um Sparten, Divisions oder Töchter handeln, aber auch um „Unternehmen im Unternehmen". Häufig wird der Begriff „strategische Geschäftseinheit (SG)" auch synonym verwendet für Ertragspotenzial plus Strategische Geschäftseinheit.

2.4 Ist-Portfolio und Soll-Portfolio
Ein Produktportfolio ist nichts weiter als ein zweidimensionales Bewertungs-System, mit dessen Hilfe man die Lage und Größe von Ertragspotenzialen deutlich machen kann. Die Bewertung wird vorgenommen mit Kriterien für die Qualität des Marktes einerseits und unserer Position in diesen Märkten andererseits.

- Ein Ist-Portfolio zeigt die heutige Lage der Ertragspotenziale im Produkt-Portfolio und lädt ein zur Bestimmung von Zielen, Normstrategien und Mitteleinsatz.

- Ein Soll-Portfolio zeigt die erwartete Lage der Ertragspotentiale im Produkt-Portfolio nach der erfolgreichen Umsetzung unserer Politik.

- Portfolio-Management ist der bewusste Umgang mit den Erkenntnissen der Portfolio-Technik und führt zu entsprechenden Entscheidungen.