Leyner / Goldberg Warum haben Männer Brustwarzen?

Medizinisch korrekte Antworten auf skurrile Alltagsfragen
1. Auflage 2016
ISBN: 978-3-86470-419-2
Verlag: Plassen Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, 208 Seiten

Hat der Mega-Bestseller 'Warum haben Männer ­Brust­warzen' Ihre Neugier auf seltsame Fakten rund um Ihren Körper erschöpft? Nein? Umso besser! Mark Leyner und Dr. Billy Goldberg sind wieder da! In diesem Buch nehmen sie sich unter anderem der Unterschiede zwischen den Geschlechtern an: Warum hört er nie zu? Warum muss sie immer aufs Klo? Und natürlich: Warum schlafen Männer nach dem Sex immer ein? Und jede Menge mehr. Weitere Fragen, auf die Sie niemals gekommen wären oder die zu stellen Sie sich nicht getraut hätten: Warum haben Schwangere auf einmal so einen seltsamen Geruchssinn? Wachsen Augenbrauen nach, wenn man sie abrasiert? Kann man mit falschen Brüsten stillen? Woher weiß das Aspirin, wo der Schmerz sitzt? Können Glatzköpfe Läuse bekommen? Kann ein Melonenkern im Magen keimen? Mit missionarischem Eifer und deftigem Humor schließen die Autoren einmal mehr Wissenslücken, deren Existenz wir zuvor nicht einmal ahnten.

Mark Leyner ist Schriftsteller mit einem Hang zum Humorvollen und Absurden. Er hat unter anderem als Kolumnist für Esquire und als Autor für MTV gearbeitet. Dr. Billy Goldberg rettet Leben in New York City - als Notarzt der NYU School of Medicine. Dort ist er auch Assistant Professor und Assistant Director an der Fakultät für Notfallmedizin.

Autoren/Hrsg.

Leyner, Mark

Goldberg, Billy

Leseproben

2.
Ein katalytischer Vorgesetzter ist jemand, der andere zum Handeln bewegt. BIG BOSS ODER KATALYTISCHE FÜHRUNGSKRAFT?
Was macht eine großartige Führungspersönlichkeit aus? IHR NEUER JOB: KATALYTISCHE FÜHRUNGSKRAFT Der Boss hat sowohl in der Arbeitswelt als auch in der Populärkultur einen schlechten Ruf. In Filmen ist der Boss entweder ein gewissenloser Gangster oder ein skrupelloser Anführer. In Computerspielen ist der Boss das letzte, größte und schrecklichste einer Reihe von Monstern, die besiegt werden müssen. Am Arbeitsplatz sind Sie das nun. Sie haben ein Imageproblem. Suchen Sie auf Google nach „schlechter Chef“ (Anm. d. Übers: „Bad Boss“ im Original) und Sie werden über 36 Millionen Einträge finden. Die Überschriften lauten beispielsweise: „Zehn Dinge, die nur schlechte Chefs sagen“, „Was macht einen schlechten Chef schlecht?“ oder unser Favorit: „Wie man 13 verschiedene Typen von dysfunktionalen, respektlosen und unehrlichen Diktatoren überlebt.“ Es gibt sogar mehrere Websites über schlechte Chefs. Eine davon – BadBosses.com – zeigt das Bild eines Menschen mit einem Wolfskopf. Unnötig zu erwähnen, dass Sie nicht der Wolf in Ihrem Büro werden wollen. Werfen wir einen Blick auf Marian, Marketing- und Social-Media-Spezialistin und Texterin in der Kommunikationsabteilung einer mittelgroßen Universität. Sie hatte den klassischen schlechten Chef: Er kommunizierte nichts, setzte dem Team keine Ziele, verpasste Deadlines und das Zusammenspiel mit seinen Peers aus anderen Abteilungen war schlecht. Durch seine Ineffizienz hatte die Abteilung auf dem ganzen Campus einen schlechten Ruf. Als Marians Boss unvermittelt entlassen wurde, war das ganze Team schockiert. Wir hatten keine Vorstellung davon, wie unbeliebt er auch außerhalb des Teams gewesen war, sagte sie. Aber als Marian ihn übergangsweise ersetzen sollte, gab es einen Haken an der Sache: Er hatte ausgehandelt, noch sechs Monate zu bleiben, und weigerte sich, Marians neue Position bekannt zu geben, geschweige denn sie einzuarbeiten. All das wurde geheimgehalten. Er sagte mir, er wolle nicht als Versager gesehen werden, aber das Ganze wurde wirklich unangenehm, sagte sie. Während die Monate verstrichen, ohne dass ein Nachfolger genannt wurde, nahm die Nervosität des Teams darüber, wie es weitergehen sollte, zu und andere Abteilungen begannen offen zu revoltieren. Was alles noch schlimmer machte, war, dass der Noch-Chef diverse Universitätsprojekte in den Sand gesetzt und die Universitätsleitung damit schwer vor den Kopf gestoßen hatte. Die unangenehmen Überraschungen nahmen überhand. Marian, die halbtags angestellt war und demnächst ein Team von elf Mitgliedern leiten musste, hatte keine Ahnung, was sie tun sollte. Das war sein Vermächtnis, sagte Marian. Und meine Befürchtung war, dass ich es nicht schaffen würde, die Dinge zum Besseren zu wenden. (Wie Marian ihr neues Netzwerk nutzte, um ihr demoralisiertes Team wiederzubeleben, erfahren Sie in Kapitel 19 über Networking.) Wenn wir Frontline Leader anleiten, benutzen wir ein Wort, das viel positivere Konnotationen hat, als einen Vorgesetzten als unverantwortlichen oder schrecklichen Boss zu bezeichnen: Katalysator. So wie ein bestimmter Stoff eine chemische Reaktion auslösen kann, so kann eine katalytische Führungskraft bei anderen Menschen zielgerichtetes Handeln auslösen. Diese Initialzündung kann eine Veränderung ineffizienter Abläufe bewirken, eine neue Idee für ein Produkt hervorbringen oder – und das ist wohl das Wichtigste – einen Geisteswandel herbeiführen. Sowohl unsere Forschung als auch unsere Beobachtungen zeigen einen dramatischen Unterschied zwischen schlechten und sogar durchschnittlichen Führungskräften und denjenigen, die wir als katalytische Führungskräfte bezeichnen würden. Letztere haben ein Talent dafür, Engagement hervorzurufen, andere zu beteiligen und das meiste aus den Stärken der Mitarbeiter und ihren verschiedenen Blickwinkeln herauszuholen. Und sie beschuldigen nur selten andere. Vielmehr akzeptieren sie ihre Verantwortlichkeit dafür, die an sie gestellten Erwartungen zu erfüllen. Abbildung 2.1 illustriert, worauf es bei katalytischen Führungskräften ankommt. ABB. 2.1 | DIE KATALYTISCHE FÜHRUNGSKRAFT Ob Sie gerade erst anfangen oder schon ein paar Jahre Erfahrung als Vorgesetzter haben – eine katalytische Führungskraft zu werden ist harte Arbeit. Es geschieht nicht über Nacht. Die verbindende Eigenschaft großartiger katalytischer Führer ist ihr Ehrgeiz, noch besser zu werden. Sie arbeiten ständig an ihren Skills. Sie sind außerdem „selbstreflektiert“ – sie fragen sich beim täglichen Blick in den Spiegel, wie sie noch bessere Vorgesetzte werden könnten. Was haben bemerkenswertes Leadership und Sushi gemeinsam? Rich Wellins präsentiert auf unserer Microsite eine wirkungsvolle Methode, neu zu definieren, wie wir über Leadership denken. Tool 2.1 ist ein Fragebogen zur Bewertung Ihrer derzeitigen Effizienz als katalytische Führungskraft. Es wird Ihnen helfen, Ihre Stärken und die Bereiche zu erkennen, an denen Sie noch arbeiten sollten. TOOL 2.1 SELBSTBEWERTUNG FÜR KATALYTISCHE FÜHRUNGSKRÄFTE Katalytische Leader finden Möglichkeiten, andere zum Handeln zu animieren. Sind Sie ein Katalysator? Um es herauszufinden, kreisen Sie die Zahl ein, die Ihr aktuelles Verhalten am besten repräsentiert. Zählen Sie als Nächstes alle Zahlen zusammen, um Ihren Katalysator-Index zu ermitteln. Zum Schluss kreuzen Sie in der rechten Spalte die drei Kästchen an, die diejenigen Bereiche markieren, an denen Sie arbeiten wollen. 50-65 Sie sind bereits eine katalytische Führungskraft, aber Sie können sich noch verbessern, indem Sie an einigen Verhaltensweisen arbeiten. 30-49 Ein guter Anfang. Wählen Sie drei Bereiche, an denen Sie wirklich arbeiten wollen. 13-34 Als Führungskraft, die noch am Anfang steht, haben Sie viele Möglichkeiten, sich zu verbessern. Faktoren des Erfolgs von Frontline Leadern genauer betrachtet Während der vergangenen 40 Jahre hat DDI Hunderte von Jobanalysen in nahezu allen Branchen auf der ganzen Welt durchgeführt. Viele davon konzentrierten sich auf die Rolle des Frontline Leadership – dazu wurden unter anderem Interviews mit Führungskräften und ihren Vorgesetzten geführt, um Informationen über die Faktoren zu sammeln, die eine durchschnittliche von einer herausragenden Performance unterscheiden. Aus diesen akkumulierten Daten wird ein Erfolgsprofil extrahiert. Unsere Kunden nutzen dann ihre Erfolgsprofile als Bestandteil ihrer Programme zur Bewerberauswahl, Beförderung, Leistungsbewertung und Entwicklung. Die vier Komponenten des Erfolgsprofils eines Frontline Leaders werden in Abbildung 2.2 gezeigt. ABB. 2.2 | ERFOLGSPROFILE 1. Kenntnisse über das Unternehmen – Das Wissen einer Person (zum Beispiel über Produkte und Dienstleistungen der Firma). 2. Erfahrung – Was jemand bisher gemacht hat (zum Beispiel in einem Team ein spezielles Projekt bearbeitet). 3. Kompetenzen – Die Fähigkeiten der Person (das heißt Fertigkeiten oder Handlungsweisen wie Coaching oder das Treffen von Entscheidungen). 4. Persönliche Eigenschaften – Was die Person ausmacht oder Charakteristika der Persönlichkeit (zum Beispiel Eigenschaften wie gute Lernfähigkeit). In Tool 2.2 finden Sie viele der „Erfolgsfaktoren“ von Frontline Leadern. Sehen Sie dieses Tool als Kompass an, der Sie in die richtige Richtung führt. Wenn Sie zum ersten Mal eine Führungsposition in Betracht ziehen, sollten Sie sich fragen, wie Sie im Vergleich mit diesen Erfolgsprofilen abschneiden. Wenn Sie schon eine Führungskraft sind, können Sie das Tool verwenden, um Ihr Wachstum und Ihre Entwicklung zu steuern. Suchen Sie einige Elemente aus, die vielleicht nicht so stark ausgeprägt sind, wie Sie das gerne hätten, und schließen Sie diese in Ihre Entwicklungsplanung mit ein. Aber genauso wichtig ist es, einige Ihrer Stärken auszuwählen und sie zu Ihrem Vorteil einzusetzen. Ein freundliches Wort der Warnung: Man kann Wissen anhäufen und erfahrener werden. Man kann einige Verhaltensweisen ändern. Aber Charaktereigenschaften sind viel schwerer zu ändern. Zum Beispiel wird ein hoher Grad an Arroganz – man könnte es auch übersteigerte Selbstsicherheit nennen – wahrscheinlich Ihre Karriere torpedieren. Und Sie werden keinen Kurs finden, der Ihnen...